Снижать цены кейтеринговую компанию ChanteCler вынуждают как конкуренты, так и клиенты. Не повредит ли ценовой демпинг ее репутации? Ведь часто более дешевое предложение невозможно без ущерба качеству.
ChanteCler работает на рынке кейтеринговых услуг около пяти лет, активно развивается и входит в десятку основных игроков Москвы. Направления деятельности — выездное ресторанное обслуживание, как на базе банкетных залов, которыми компания управляет, так и на площадках клиентов, а также корпоративное питание. В 2008 году, по данным компании, оборот ChanteCler составил около $4 млн.
По мнению генерального директора ChanteCler Геннадия Клименко, прибыль кейтеринговых фирм просела в кризис на 30–50%. Правда, основная паника пришлась на зимние и весенние месяцы, а к лету (так же, как и предпраздничный декабрь, это основной сезон для кейтеринга), ситуация более-менее стабилизировалась. В ChanteCler же, несмотря на кризис, продажи даже немного выросли по сравнению с аналогичным периодом прошлого года (сейчас компания проводит около 25 мероприятий в месяц). Клименко полагает, что во многом это результат принятых вовремя мер по укреплению отдела продаж, а также адресной работы с постоянными клиентами, на долю которых сейчас приходится около 50% заказов.
Кроме того, компания занялась диверсификацией бизнеса — развивает направление корпоративного питания и продвигает новый брэнд Mу bar — организацию бармен-шоу. Активную работу по этим направлениям ChanteCler начала не так давно, но уже достигла определенных успехов — взяла на обслуживание столовые магазинов «Ашан», на стадии подписания еще несколько серьезных контрактов. Mу bar тоже пользуется спросом — выступления профессиональных барменов позволяют оживить мероприятие, кроме того, выездной бар хорош там, где заказчик не может позволить себе полноценный банкет.
Для укрепления новых направлений компания объявила массовый «призыв» — принимает работников, уволенных конкурентами, зачастую, по словам Клименко, весьма квалифицированных. К осени планируется увеличить штат с 35 до 80 человек. Это те, кто будут заняты в офисе и в производственных цехах фабрики-кухни. А для обслуживания мероприятий компания привлекает временных сотрудников —поваров и официантов, до 1 тыс. человек в месяц.
Основные доходы кейтеринговые компании получают от обслуживания мероприятий, и ChanteCler здесь не исключение — 80% прибыли ей дает событийный кейтеринг, наиболее рентабельный и самый большой, но и наиболее конкурентный сегмент бизнеса. Здесь к своим основным соперниками, исходя из объемов и позиционирования, Клименко относит компании «Улей кейтеринг», «Конкорд кейтеринг», «Банкет холл», «Фигаро», Parad catering, Potel & Chabot. Все перечисленные — специализированные игроки, то есть для них услуги кейтеринга являются основным бизнесом.
Вон из класса
По оценкам ChanteCler, в 2008 году емкость российского рынка выездного ресторанного обслуживания составила около $85,4 млн. Прогноз на 2009 год — около $60 млн.
Кризис сделал потенциальных заказчиков более разборчивыми. «Постоянные клиенты достаточно лояльны, и если просят о скидках, то в разумных пределах,— рассказывает Геннадий Клименко.— Но многие компании сейчас сократили бюджеты или вообще отказались от корпоративных мероприятий, поэтому нам нужно привлекать новых. Здесь мы сталкиваемся с тем, что клиенты не понимают, почему должны столько платить. В каждом конкретном случае вопрос решаем, но не уверен, что поступаем правильно, идя на поводу у рынка».
Под давлением клиентов начинают рушиться и без того не вполне сформировавшиеся ценовые границы внутри кейтерингового рынка. В столицах сильнейшие компании, в том числе ChanteCler, старались закрепиться в наиболее выгодном для исполнителя премиальном сегменте, благо спрос на обслуживание мероприятий высокого уровня есть всегда. До кризиса соотношение сегментов, по мнению Клименко, было следующим — 30% премиальный (от 100 евро на одного гостя), 50% — средний (от 50 евро на одного гостя), 20% — эконом-класс (менее 50 евро на одного гостя). Верхний сегмент рос быстрее всего, а сегмент эконом-класса пребывал в стагнации.
«В реальности сегменты очень размыты,— уточняет Клименко.— Этому способствует непрозрачность ценообразования для заказчика, а также то, что клиенты не всегда понимают, чем отличается услуга того или иного уровня. Поэтому многие компании на нашем рынке «всеядны” и готовы браться и за не «свое” мероприятие. В каждом сегменте идут ценовые войны, и часто выигрывает компания, предложившая более низкую цену за счет снижения качества. С кризисом эти тенденции усилились».
К тому же сейчас соотношение сегментов изменилось. Клименко считает, что на 10% сократилась доля заказов премиального уровня, и настолько же выросла доля заказов эконом-класса. Соответственно конкуренция в премиальном и среднем сегментах усилилась, а ChanteCler не хотелось бы терять здесь своих позиций.
Диетическое питание
Пойти вслед за конкурентами и снизить цены на 20–30% — серьезный шаг для кейтеринговой компании, учитывая, что рентабельность этого бизнеса составляет 25–30%. «Некоторые компании на это идут, чтобы выжить и сохранить бизнес,— говорит Клименко.— А клиенты, ориентируясь на наиболее низкое ценовое предложение, начинают давить на исполнителей. Устраивают даже фиктивные тендеры — чтобы показать, что конкурент может предложить меньшую цену».
Директор ChanteCler видит и положительную сторону кризиса — он способствовал тому, что кейтеринговые компании задумались об оптимизации затрат. Оптимизация возможна, по его мнению, в основном за счет постоянных издержек. От 5 до 10% расходов ChanteCler сэкономила за счет того, что производство, складской комплекс и офис сейчас находятся в одном здании. Что касается переменных затрат, то здесь экономия возможна только на больших заказах, которых сейчас стало меньше. «Некоторое уменьшение стоимости транспортных расходов в кризис компенсировалось ростом стоимости продуктов. А затраты на персонал остались прежними»,— говорит Геннадий. Снижать цену в угоду заказчику на 20% можно только за счет более дешевых продуктов, уменьшения количества или качества персонала. Но это уже другой уровень услуги.
«По-настоящему премиальное обслуживание — это ведь не только более обширное меню и дорогая посуда,— говорит Клименко.— Нужна более высокая квалификация персонала, большее его количество в расчете на одного гостя, и большее время на подготовку, а также профессионализм менеджмента. Все это стоит денег». Клименко приводит в пример кейтеринговую службу ресторана «Пушкинъ»: «Это одна из немногих компаний, которая предоставляет услуги действительно премиального уровня. И она никогда не снижает цену».
Возможно, в сложившейся ситуации стоило бы предлагать услуги эконом-класса, но Клименко не уверен, что это будет правильным решением — продавать такие услуги под брэндом ChanteCler нельзя, а вывод нового брэнда потребует много времени и усилий на его раскрутку. С другой стороны, упускать клиентов также не хотелось бы.
Как ChanteCler правильно выстроить свою стратегию? Как не потерять свое положение в премиальном и среднем сегментах рынка, не размыть брэнд в условиях ценовых войн и в то же время не потерять заказчиков? Этот вопрос компания ChanteCler выносит на рассмотрение читателей «Секрета фирмы» и E-xecutive.ru.
Слово для печати
Свои решения можно прислать в редакцию, заполнив форму на сайте или по почте (sf-idea@kommersant.ru), до 21.09.2009. Указывайте, пожалуйста, свои имя и фамилию, место жительства, компанию, где вы работаете, и должность. О лучших решениях, выбранных независимым жюри, СФ и E-xecutive.ru сообщат 05.10.2009, тогда же мы объявим победителя конкурса.