Тот факт, что в России создано более десятка вертикально интегрированных нефтяных компаний, на сегодняшний день означает лишь то, что правительство разбило весь нефтяной комплекс на группы предприятий добычи, переработки и сбыта нефти и нефтепродуктов и велело им жить дружно. Никаких кардинальных изменений в деятельность предприятий эта перетасовка в большинстве случаев не внесла, и теперь, когда учредительный ажиотаж позади, стало ясно, что до сбора плодов вертикальной интеграции еще очень далеко. И первое, что необходимо сделать, — преобразовать "бумажные" компании в реальные, способные эффективно действовать на рынке, что предполагает серьезную организационную перестройку производства и сбыта. Первым этой проблемой озаботился "ЛУКойл". Опыт этой компании интересен не только тем, что для России он — пионерский, но и полным "букетом" трудностей, с которыми могут столкнуться другие компании, поскольку "ЛУКойл" — крупнейшая из них и только в сфере добычи имеет 7 предприятий. В конце прошлой недели в Перми состоялось заседание совета директоров "ЛУКойла", которое приняло решение о преобразовании трех западносибирских добывающих предприятий компании в ее филиал "ЛУКойл--Западная Сибирь".
Не надо изобретать велосипед
С момента образования "ЛУКойла" (1993 год) его руководство ставило своей главной целью достижение конкурентоспособности на мировом рынке, то есть обеспечение конечных результатов деятельности, сопоставимых с результатами ведущих западных компаний — Shell, Exxon, BP, Mobil и других. О том, сколь велика разница между ними, свидетельствуют следующие цифры. Чистый доход Mobil, добывающей примерно одинаковое с "ЛУКойл" количество нефти (немногим более 300 млн баррелей в год), в прошлом году составил $2357 млн, в то время как российская компания в текущем ожидает не более $300 млн. Если же выделить доходы от разведки и добычи, то разрыв еще больше: $1652 млн и $156 млн соответственно. Поэтому в "ЛУКойле" сложился весьма прагматичный подход к стратегии развития: не надо изобретать велосипед, уже все придумано, следует лишь использовать этот опыт, в том числе и в организационном построении компании.
Резонность такого подхода подтверждается и тем, что практически все лидеры мирового нефтяного бизнеса имеют одинаковую структуру. Ее суть в том, что компания обязательно является единым юридическим лицом, и в ней можно выделить два крупных подразделения, получивших названия upstream и downstream (дословно — верхнее и нижнее течение). Первое занимается разведкой и добычей нефти, второе — ее переработкой, маркетингом и сбытом продукции. Подразделения со статусом юридических лиц компании создают только за границей в связи с особенностями местных законодательств, но и они по договору с компанией реально пользуются лишь правами филиалов.
Утраченные иллюзии...
Первым этапом построения "ЛУКойла" в компании считают 1993 год, когда формировалась ее концепция. Первоначально были иллюзии, что можно создать единый идеальный технологический комплекс. Однако этого не получилось, да и западный опыт свидетельствует, что технологические связи не превалируют — там все у всех покупают нефть и нефтепродукты, независимо от принадлежности к той или иной компании. В результате был сделан вывод, что компания концептуально — это не технологический, а финансово-экономический комплекс. На этом этапе был в основном сформирован корпоративный центр компании, который стал работать на нее как на единое целое, представляя и согласовывая интересы каждого звена. Именно в этот период в компании пришли к выводу, что структурная реорганизация — не единичный акт, а постоянная работа.
... и юридические лица
Второй этап начался в 1994 году, продолжается поныне и состоит во внутренней оптимизации компании. В этой работе приняла участие известная консалтинговая компания McKinsey, которая предложила две серьезные идеи реорганизации. Первая — отделить корпоративные функции от оперативных, т. е. четко разделить функции управления между центром компании и дочерними структурами. При существовании множества юридических лиц это сделать практически невозможно, поэтому потребовался переход на единую акцию и преобразование "дочек" в филиалы, и это основа реорганизации. Вторая идея McKinsey — укрупнение подразделений, ибо стало ясно, что мелкие (операциональные) структуры дробят ресурсы и не позволяют концентрировать их на нужных направлениях. Так, АО "Урай-", "Когалым-" и "Лангепаснефтегаз" расположены в одном регионе и занимаются одним и тем же, но каждое имеет одинаковый набор служб, которые действуют вразнобой. Разумеется, были рекомендации из центра, но, пока они являлись независимыми АО, эти рекомендации если и выполнялись, то лишь под давлением авторитета президента Вагита Алекперова.
Исходя из этих соображений, было решено преобразовать добывающие предприятия в филиалы. Первым из них стал "ЛУКойл--Западная Сибирь", решение о создании которого принято советом директоров в Перми (см. схему). Его директором в ранге вице-президента компании назначен генеральный директор АО "Когалымнефтегаз" Семен Вайншток. Этот филиал, названный производственным объединением, будет иметь отдельный баланс и расчетный счет и в соответствии с законодательством являться налогоплательщиком в федеральный и региональный бюджеты. Его хозяйственная деятельность будет осуществляться на основании плана и бюджета, утверждаемых компанией. Аналогичные филиалы будут созданы и на базе других добывающих предприятий, вошедших в компанию в этом году ("Пермнефть", "Калининградморнефтегаз", "Нижневолжскнефть", "Астраханьнефть").
Красивую схему могут разрушить налоги
Основной задачей третьего этапа реорганизации (1996 год) является построение downstream, являющегося на сегодняшний день самым слабым звеном компании, да и всей российской "нефтянки", поскольку в стране нефтепереработка и сбыт никогда не работали в едином комплексе. Политика в этой области в компании только формируется, и окончательный вариант еще не выбран.
Следует отметить, что, хотя проводимая в "ЛУКойле" реорганизация и необходима для приспособления компании к рыночным условиям, плоды ее вряд ли окажутся полноценными. Причина — существующая система налогообложения, при которой филиалы, если они сохраняют отдельный баланс, являются такими же налогоплательщиками, как и ранее, и точно так же облагаются налогами внутрифирменные потоки товаров и услуг. А без консолидированного налогообложения компаний эффект от реорганизации будет половинчатым. Таким образом, без большой натяжки можно сказать, что существующее налоговое законодательство объективно направлено на разрушение вертикально интегрированных компаний.
АЛЕКСАНДР Ъ-ТУТУШКИН