Российский компьютерный рынок, не отягощенный отраслевой и чиновничьей клановостью, является порождением рыночных перемен. Поэтому его можно считать хорошим индикатором общеэкономической ситуации в России. На недавно прошедшей в Сочи ежегодной конференции фирмы Steepler — одного из лидеров компьютерного рынка России — был представлен прогноз финансовых показателей компании в текущем году. После неуклонного роста оборотов и прибыли Steepler, наблюдавшегося в течение предыдущих трех лет, нынешние показатели оказались достаточно скромными. На 1995/1996 финансовый год (он заканчивается в Steepler 31 марта) оборот прогнозируется на уровне $160 млн (против $140 млн год назад), чистый доход — $7 млн (против $18 млн). Что это: внутренние проблемы конкретной компании или отражение общей тяжелой ситуации в российском бизнесе? В Сочи вице-президент Steepler Андрей Зотов объяснил столь резкое замедление темпов роста большими затратами на проводимую в компании структурную перестройку и участие в приватизационном процессе. Однако эти причины представляются недостаточными, и поэтому за комментариями Ъ решил обратиться непосредственно к руководителям Steepler.
Президент компании Андрей Чеглаков является одним из ее отцов-основателей, Зотов же был приглашен в Steepler около года назад (до этого он возглавлял московский офис американской фирмы Borland). Андрея Зотова, известного своим ораторским талантом, мы попросили взглянуть на Steepler как бы со стороны: какую компанию он обнаружил, когда пришел в нее год назад, какие задачи были перед ним поставлены, что удалось и чего не удалось выполнить. В итоге получился монолог, удачно дополняющий беседу с президентом Steepler специального корреспондента Ъ ИГОРЯ Ъ-ПИЧУГИНА.
— Андрей, года полтора назад, в период бурного роста компании вы заявили, что Steepler следует зачислить в разряд национальных достояний России. Вы по-прежнему так считаете?
— Это была метафора. Я ни в коей мере не хотел подвергнуть сомнению достоинства других крепких российских фирм, которых сейчас уже немало. То образование, которое позволило нам зарабатывать деньги, мы сейчас стремимся превратить в четко структурированную организацию. А поскольку многие вещи мы делали и делаем первыми, можно учиться как на наших достижениях, так и на ошибках. И в этом смысле я считаю нашу компанию вполне заметным (но не уникальным, конечно) явлением.
— Как правило, компания начинается с личности. Но затем, в случае успеха, становится в известной степени независимой от нее. Можно ли сказать, что Steepler или другие российские компании достигли такого уровня?
— Я не стал бы самообольщаться — пока нет. Пять лет истории Steepler — срок исчезающе малый. Размеры компании играют важную роль, а у нас еще нет того количества, которое переходит в качество. Кроме того, нам еще предстоит пройти этап овладения корпоративной философией и культурой. (Мне представляется, что в России она отличается от европейской, скорее ближе к японской.) Не думаю, что тот же Инкомбанк, например, сможет существовать сейчас без Виноградова и его ближайших соратников. Да и во многих других компаниях смена руководства оказалась бы форс-мажорным фактором. Нужно также учитывать, что вокруг нас нет еще прослойки из консалтинговых компаний, финансовых консультантов, которые обычно лепят корпоративный имидж.
— Согласны ли вы с мнением о закате "золотого века" российского бизнеса? Ведь и Steepler вырос благодаря тем уникальным условиям, которые сложились в России в начале 90-х годов.
— Естественно, этап романтический (не обязательно называть его "золотым веком") проходит. Сейчас на смену романтикам приходят — и выигрывают — прагматики. Их отличает не внешняя активность, а внутренняя — снижение издержек является такой же статьей дохода, как и, скажем, расширение клиентуры. Это новое явление, этого не было еще год назад. В его основе — и ужесточение финансовой ситуации, и естественное снижение маржи на конкурентных рынках (в нашем случае на рынках дистрибуции и системной интеграции). Но я не могу сказать, что эпоха озарений прошла окончательно. Каждой компании, которая берет на себя лидерство на рынке, нужно искать новые ниши с высокой маржой, где ты полгода-год остаешься вне конкуренции. Если методичное освоение существующих рынков — удел прагматиков, то поиск новых ниш не может вестись без озарений. Вопрос только в том, как соразмерить риск таких венчурных поисков, оставаясь в рамках приличия и здравого смысла. Этакая разухабистая удаль, навеянная отчасти воспоминаниями о прежних годах, сейчас может сослужить плохую службу. Впрочем, искусство в бизнесе как раз и заключается в разумном сочетании поступательного совершенствования существующих ниш со скачкообразными выходами в новые сектора.
— Прозвучавшие на сочинской конференции прогнозы финансовых показателей Steepler на текущий финансовый год впечатляющими не назовешь. С чем это связано?
— Я надеюсь, что мы перекроем эти прогнозы. В целом же этот год был самым тяжелым для нашего бизнеса. Кризиса не избежал никто. У нас он пришелся на зимне-весенний период, когда наблюдался сильный провал в продажах, у других — на летне-осенний и был подстегнут августовским шоком в банковском секторе. Правда, кризис проявлялся странно: мне это напоминало пробку, в которую мы как-то попали на автобане в Германии, — пробку на скорости 120 км/час. Бизнес идет, все крутится, но при этом возникает нехватка средств, долги. На самом деле кризисов и снижения темпов развития не нужно бояться. Мы показываем свой оборот отнюдь не в целях рекламного воздействия на рынок. Не стоит трактовать эти цифры прямолинейно: компания с оборотом $160 млн хуже, чем компания с оборотом $220 млн. Ведь рынок сейчас изменился в принципе: на нем стало меньше денег — усилиями Минфина большие средства были изъяты из обращения. Хорошо еще, что в России не слишком быстрый оборот, и в совокупности это не окажет столь заметного влияния.
— Насколько сильным оказалось влияние банковского кризиса на корпоративный сектор?
— Я не проводил специальных исследований, но все отмечают, что на рынке практически не было свободных средств. Банки стремились придержать наличность до прояснения ситуации, непрерывно убеждая клиентов, что все, мол, в порядке. Ведь у кого деньги были в руках, тот выигрывал, а кто их выпустил — проигрывал. И не стоит их винить за это: просто банки — заложники государственной политики. Но, к сожалению, существует четкая взаимосвязь: крах финансового сектора влечет за собой обвал корпоративного и наоборот. По-видимому, нужно пережить несколько кризисов, чтобы понять всю философию бизнеса и все взаимосвязи деловой среды. У нас же еще мало кто это понимает. Банки кредитуют компании с голым расчетом на быструю прибыль, они не чувствуют себя партнером в проекте своего клиента. Отсюда серия нынешних скандалов типа "Микродин" — Глория-банк. Вот и еще один пример такого рода (держит в руках разосланное банком МАИБ письмо, которое информирует об уголовном преследовании Сергея Анисимова из Stins Coman и Александра Гольденберга из "Техносерва", задолжавших банку $3 млн и $700 тыс. соответственно. --Ъ). Получается, что работаем по блатному принципу "умри ты сегодня, а я — завтра".
Половина банковского сектора потерпела крах, остальные резко снизили уровень обслуживания, считая своим главным козырем наличие денег. Сильно "подсел" в этом году и индустриальный сектор. А ведь это — наши потенциальные клиенты. Названные в Сочи цифры — это реальные поступления на счет. По контрактам у нас значительно большая сумма. Но зачастую заказчик, подписавший с нами договор на автоматизацию, начинает "верстать" свои финансы и выясняет, что денег на проект у него нет.
— Значит ли это, что в финансовом управлении были допущены ошибки? Не стоило ли поискать иные источники финансирования: фондовый рынок, бартер, западные кредиты?
— Стоило, но нормальные пути в России невозможны. Самый естественный шаг — выход на фондовый рынок с любой формой обеспечения. Но наше государство само является крупнейшим игроком на этом рынке и гарантирует любую доходность по своим ценным бумагам. Таких уровней доходности не может себе позволить ни одна коммерческая структура — просто нелепость какая-то. Если же корпоративный сектор предложит нормальные уровни, то окажется непривлекательным для инвесторов. Государственная политика — не знаю, осознанно или нет — направлена сейчас на отсасывание денег из корпоративной экономики. И прямые банковские кредиты, и частные инвестиции выгоднее вкладывать в госбумаги.
Заниматься еще и бартером слишком хлопотно: у нас слишком разнородные клиенты. Хотя, например, опыт Siemens или Honeywell, которые при работе с российскими клиентами широко используют бартерные схемы, интересен. Поиск денег на западных финансовых рынках тоже сейчас затруднен, отчасти и из-за банковского кризиса — и без того индекс доверия к России был не слишком высоким. Но, в принципе, это можно и нужно делать. Мы думаем об этом, однако не стоит слишком обольщаться — этот источник имеет естественный предел.
— В компьютерной среде бытует такое мнение о Steepler: компания хорошая, но слишком уж хаотично развивается, за многое берется. Какова же стратегия развития компании?
— Я бы не согласился с тем, что мы развивались хаотично. Все происходило достаточно логично, каждое наше новое движение, может быть, и не слишком досконально, но продумывалось. И как правило, оно базировалось уже на имевшихся ресурсах. Что же касается распыления усилий, то в России сейчас опасно концентрироваться на одном направлении бизнеса, необходима диверсификация, поскольку финансовые риски неразводимы.
Что же касается оценок со стороны, то очень часто нас критикуют компании, которые проиграли нам в конкурентной борьбе. Если же это говорят компании-неудачники... ну что ж, на то они и неудачники.
Это место в разговоре с Андреем Чеглаковым представляется наиболее подходящим для того, чтобы дать слово Андрею Зотову.
— Когда год назад я пришел в Steepler, то увидел фирму, которая развивалась на основе цепочки великолепных идей. Реализация каждой из этих идей обеспечивалась наиболее простым и естественным способом — созданием команды. Самым ярким примером мне представляется идея с "Денди", когда практически с нуля в России был создан рынок видеоигр. Причем изначально в концепцию развития этого бизнеса была заложена задача по созданию сети розничных магазинов. Другой пример — бизнес Steepler Graphics Group. И вновь озарение: сложную технику для узких целей нужно продавать специализированной командой, которая умеет продавать только это.
"Основное тело" Steepler развивалось тем же способом: просто создавалась еще одна группа людей, работающих в общем направлении, еще одна... В итоге получилась структура, которую я называю блин с изюминой посередине, — плоская структура управления. Когда все подразделения, подчиняясь высшему руководству, выполняют задачи, поставленные перед ними когда-то. Такая структура вполне отвечала задачам момента: рынок в процессе становления, возможностей много, и покрывать их хочется быстро. И на этом Steepler выигрывал.
Но в этом году местный компьютерный рынок, на мой взгляд, приобрел черты настоящего регулярного рынка. В частности, возник важный фактор, который делает его конкурентным рынком, — появилось немало сильных команд. Если в 1992 году, образно говоря, был некий первичный рыночный бульон, на котором росли все новые отпочкованные амебы, то сейчас это уже океан, заполненный рыбами, амфибиями, земноводными, то есть достаточно специализированными существами. Очевидно, что в таких условиях выигрывают те особи (фирмы), которые сумели свою внутреннюю структуру приспособить к борьбе в новой среде. И старый подход, эта плоская структура управления, в новых условиях, конечно, проигрывает. Просто человеческий разум способен принимать адекватные управленческие решения в плоской структуре лишь до известного предела: психологи утверждают, что этот предел — 7 плюс-минус 2 объекта.
В такой ситуации необходимы специализация, когда люди из каждого подразделения "заточены" строго на решение одной задачи, и концентрация — объединение подразделений в рамках неких надструктур. При этом на фирме должен работать механизм делегирования полномочий на принятие оперативных решений сверху вниз — нельзя все решения принимать в этой изюмине в центре блина. Перед командой, которую возглавил я, была поставлена задача построения иерархической трехуровневой системы управления. И в марте мы создали такие управленческие вертикали для подразделений системной интеграции, дистрибуции и производства, к которому мы готовимся.
Не могу сказать, что мы полностью решили задачу. Я надеялся, что в этой фирме можно было достичь большего и сработать эффективнее. И лично своим результатом я недоволен. Оказалось много проблем, в том числе и субъективных. Ведь чтобы решить свои вопросы в плоской модели, менеджеру достаточно было пробиться к руководству. К самостоятельному же решению проблем, да еще в жестких рамках бюджета, многие оказались не готовы. И это общая ситуация на рынке. Я думаю, с тем же сталкиваются многие наши уважаемые конкуренты, которые делают то же самое, что и мы. Так что наша работа по перестройке структуры управления — отнюдь не откровение. А то, что Steepler занялся ей в конце 1994 года, показывает: фирма стала достаточно взрослой и начала сама себя тащить за косичку вместо того, чтобы ждать, когда мимо пролетит ядро, на которое можно вскочить. Просто мы поняли, что рынок изменился, а значит, и фирма должна измениться так, как это записано во всех учебниках и проверено мировой практикой.
И все же основа создана: появились люди, которые административно возглавляют крупные направления и выполняют многие функции, бывшие ранее исключительной прерогативой Андрея Чеглакова или Максима Селиванова (генеральный директор Steepler. — Ъ). Самое же главное — мы уже никогда не вернемся к плоской структуре, как бы ни сопротивлялись этим переменам люди. Новая структура уже начала диктовать правила игры и взаимоотношений между подразделениями, люди уже начали действовать структурно правильно, зачастую даже не сознавая этого.
Осмелюсь предположить, что если бы степень кризисности этого года для рынка не была столь высокой, мы добились бы лучших результатов. Чечня, прекращение эмиссии дешевых денег на рынке, падение платежеспособного спроса населения, связанное с дисбалансом бюджета, — в таких условиях часто приходится принимать прямые и быстрые решения. То есть высшее руководство по-прежнему вынуждено вторгаться в прерогативу исполнительных служб. С позиции моего опыта, это минус, с точки зрения текущего момента — насущная необходимость.
Вновь возвращаемся к разговору с Андреем Чеглаковым.
— В каком состоянии находится производственный проект Steepler?
— Он близок к завершению. Конечно, на нем сказались трудности этого года, и проект претерпел изменения: мы отказываемся от производства компьютеров, будем выпускать игровые видеоприставки. Все компании должны быть озабочены поиском высокой маржи. И мы не исключение. Может быть, те, кто начал производить компьютеры раньше или кто довольствуется меньшим уровнем доходности, могут себе это позволить. Но я сейчас подхожу к этому вопросу достаточно осторожно: не думаю, что по нынешним временам так уж нужно стремиться в эти ниши. Но это не означает, что я не верю в появление в России национального компьютерного brandname: если, например, общий язык найдут R-Style, "Вист" и "Формоза", то вполне может получиться хороший производственный альянс. С нуля же, как в нашем случае, войти удачно в этот бизнес сейчас сложно.
— Насколько нынешняя внешняя среда в России отвечает устремлениям бизнесменов? Возможно ли обратное их влияние на среду?
— Мне кажется, сейчас очень не хватает патриотичного мышления у людей. Я имею в виду не примитивную гордость типа "я добился, чего хотел". Важнее другая гордость — за то, что живешь и являешься гражданином страны, в которой можно реализовать любые возможности и за короткое время.
В целом же из-за многообразия групп, которые разными путями стремятся сделать деньги, выработка единой картельной политики затруднена. Группы тянут в разные стороны, и в целом страна куда-то катится. Но каждый сильный бизнесмен, естественно, влияет на среду в своих интересах. И среда постепенно начинает приходить в какое-то равновесное состояние. В частности, началось реальное формирование среднего класса, который является основой стабильности любого общества. Но чтобы российское общество не заслуживало эпитет "волчье", необходимо пройти сложный и длительный период. Просто в России именно сейчас нужно принять много законов. Думаю, в этом процессе должен присутствовать определенный элемент авторитарности. Ведь если бы Джефферсону, например, пришлось согласовывать статьи конституции США со всеми заинтересованными лицами, она вряд ли была бы принята столь быстро.
— Что бы вы хотели получить от своего дела?
— Главное для меня сейчас — недавно родившийся ребенок. И я думаю, чем больше у людей будет обычных земных забот, тем лучше будет жизнь общества в целом. Мы должны понять, что наш бизнес — это обычная повседневная работа. Такой подход к бизнесу, семейные и прочие общечеловеческие ценности как раз и формируют нормальное общество. Мне спокойнее смотреть на любые действия, добавляющие еще одну монетку в общую копилку, чем на людей с перекошенной в сторону добывания денег мотивацией. В такие моменты приходит понимание того, что ты сделал, делаешь и будешь делать. И это сильно успокаивает, в том смысле, что после себя можно будет что-то оставить.