Опрошенные эксперты полагают, что процесс слияний и поглощений, несомненно, будет стимулироваться государством и, кроме того, подпитываться инициативой снизу. К этому будут подталкивать очевидные выгоды от кооперации, которые, однако, могут быть сведены на нет непродуманной управленческой стратегией.
Слияния неизбежны
Практически все собеседники Ъ согласились, что объединение "Интеррос" и "Микродин" (которое чаще выражается формулой ОНЭКСИМбанк+"Микродин") — объективный, неизбежный процесс. Однако этот путь разным компаниям суждено пройти по-разному.
По мнению начальника отдела банка "Национальный кредит" Юрия Масленченкова, объединение банковской и материальной сферы скорее всего будет отмечено в области транспортной и телекоммуникационной инфраструктур. Действительно, многие эксперты, в том числе иностранные, предрекают в ближайшие 5-10 лет бум на рынке телекоммуникаций и транспорта, что объясняется специфическим географическим положением России — между Европой и Азией. Достаточно сказать, что в настоящее время Япония "идет" в Европу через США. Это ясно и нынешним крупным инвесторам, проявляющим интерес одновременно к металлам, химии, авиапромышленности, — многие эксперты считают, что это все "для сейфового хозяйства, для пущей ликвидности и диверсификации". Сюда же примешивается забота о собственном имидже — отсюда и желание продемонстрировать масштабность планов. Самый логичный путь для инвестора — реструктуризация и финансовое оздоровление приобретенного предприятия и последующая продажа его профильному инвестору.
Говоря об отраслях, в которых кооперация будет стимулироваться государством, Юрий Масленченков отметил лишь, что поддержка слияний обеспечена в первую очередь тем отраслям, которые "обеспечивают положительное сальдо по платежному балансу России".
Выгоды могут прийти, откуда не ждали
Выгоды от слияний могут быть разными — это и стремление к доминированию на рынке, и решение проблем с налогами и неэффективным управлением, и диверсификация (производства, банковских рисков), и доступ к технологиям партнера, взаимное дополнение друг друга, когда обе компании связывают в единое целое технологическую цепочку.
Профессор швейцарского International Institute for Management Development (IMD) Франсис Бидоль приводит в своем исследовании пример партнерства между автомобильными компаниями Matra и Renault для производства мини-вэна Espace. Renault получил от Matra концепцию продукта, а Matra — доступ к маркетинговым, сбытовым и сервисным службам Renault. Такой обмен ресурсами и информацией объединяет участников альянса.
Но в кооперации может крыться и определенная опасность. Исследователи IMD отметили, что многие совместные предприятия с участием западных и японских фирм становились ареной борьбы за обладание информацией о технологиях другого партнера.
Сотрудничество Matra--Renault имело и еще один положительный аспект. Espace имел огромный успех в Европе, но возникла серьезная проблема: Matra, которая производила кузов и собирала Espace из комплектующих Renault, оказалась поначалу неспособной производить автомобили в нужном количестве на должном уровне качества. Чтобы решить эту проблему, руководство Matra было вынуждено ввести новую систему контроля за качеством, соответствующую потребностям кооперации с Renault.
Нечто подобное произошло и с фирмой Portain, одним из мировых лидеров в производстве башенных кранов. Portain передал свою технологию партнеру для организации производства кранов в Иране. Но этого оказалось недостаточно, и пришлось детально расписать весь производственный процесс. В ходе этой трудоемкой работы инженерам фирмы удалось существенно усовершенствовать собственную технологию.
Холдинги или группы влияния?
Консультант фирмы Cannon Associates Сергей Лихарев выделил четыре основных типа кооперации, встречающихся, по его мнению, на российском рынке.
Первый тип — холдинг "сверху". Примеры таких объединений берут начало еще с советских времен. Они так и назывались — ПО или НПО. Широко известны объединения "Уральские заводы", "Драгоценности Урала", "Русхим", "Сибирь", "Сокол". Создаются они и по сей день ("Ювелирпром", Российский авиационный консорциум, "Связьинвест"). Однако многие эксперты считают, что такие объединения неэффективны. По мнению одного из собеседников, они создаются "от нечего делать" или, точнее, в надежде, что вместе им будет легче выжить. Есть и более резкие оценки — мол, такие объединения во многих случаях выполняют роль обычных отраслевых лобби, которым вместе сподручнее отстаивать групповые интересы на правительственном уровне.
С другой стороны, пример отдельных независимых предприятий, в частности, в энергетике или металлургической промышленности свидетельствует о том, что даже в неблагоприятных экономических условиях можно нормально работать и получать прибыль. Такие предприятия не заинтересованы ни в каких объединениях.
Специалисты склонны считать, что наиболее "продвинуты" объединения в нефтяной промышленности. Скорее всего, потому, что в этой отрасли процесс превращения товара в деньги наиболее нагляден, поэтому рыночный ликбез и грамотное построение бизнеса воспринимаются как осознанная необходимость. "ЛУКойл", получив свою долю от государства, целенаправленно вел политику на ослабление позиций отдельных нефтяных компаний, входящих в холдинг, и усиление централизации управления. В частности, такую цель преследовал переход на единую акцию.
Особо стоит упомянуть о слиянии (освященном указом президента России) Завода им. Хруничева с конструкторским бюро "Салют" и образовании ГКНТЦ им. Хруничева. Это тоже было слияние "по-советски", однако принесло ощутимую выгоду — позволило эффективно кооперироваться с Lockheed на рынке коммерческих космических запусков, где ныне Lockheed-Marietta доминирует.
Наиболее благосклонны к кооперации иностранцы и "новые русские"
Другой подход к кооперации характерен для "новых русских": им есть за что бороться и есть что терять, поэтому для них характерна более продуманная стратегия альянсов. Характерные примеры таких альянсов (разной степени свободы) вскоре могут быть продемонстрированы в области телекоммуникаций, особенно в новых направлениях (сотовые, пейджинговые, цифровые, компьютерные системы). Иллюстрацией может служить ситуация на столичном рынке пейджинговой связи. В Москве сейчас 24 фирмы имеют соответствующие лицензии и частоты, однако реально работают только пять или шесть. При этом специалисты считают спрос на услуги пейджинговой связи практически удовлетворенным (все, кому действительно нужны были пейджеры, уже их купили), и теперь компании стремятся обойти друг друга, расширяя спектр и повышая качество услуг. Крупные операторы предпримут попытки интегрировать в свою структуру мелких. Уже есть примеры сотрудничества операторов разных типов связи: например, совместный проект сотовой компании "Би-лайн" и пейджерной "Вессо-линк" или пейджерной "Радиопейдж" и "Демос" (последняя передает на пейджеры "Радиопейджа" информацию непосредственно из "Интернет").
Третий вариант подхода является комбинацией двух описанных выше: альянс нового и старого директората. Конфликты внутри таких объединений в большинстве случаев заранее предопределены. О типичных проблемах таких объединений можно судить по отголоскам борьбы, происходящей сейчас в сфере телекоммуникаций и электронных СМИ.
Еще один тип стратегии характерен для иностранных инвесторов, готовых приступить к поглощению интересующих их российских предприятий. Настоящие серьезные инвестиции — всегда "тихие", о них обычно узнают, когда дело уже сделано (история покупки самарской фабрики "Россия" швейцарской компанией Nestle изложена в материале на этой же странице).
Впрочем, некоторые иностранные инвесторы действуют несколько иначе. Например, концерн АВВ, владеющий 20 российскими предприятиями. Он не поливает их золотым дождем, а просто следит за тем, кто выживет. Это политика блокирования потенциальных конкурентов: застолбить все предприятия, работающие в том же секторе рынка, после чего снимать сливки с тех, кто приносит доход, и не тратиться на тех, кто оказался слаб.
Неточный расчет может привести к банкротству
Альянсы заключаются, когда исчерпаны возможности экстенсивного развития на рынке. Остается два пути: увеличивать объемы продаж или снижать издержки. При реализации первого варианта возникает проблема привлечения инвестиций. Второй часто означает решительную реструктуризацию управления по горизонтали и вертикали.
Рыночная стоимость нового объединения, по словам Юрия Масленченкова, не обязательно может быть равна сумме стоимостей компаний до их объединения. Она может быть выше или ниже, причем существенно. Многое зависит от того, как сумеют справиться партнеры с управленческими и финансовыми проблемами новой компании.
Например, после слияния Завода им. Хруничева и КБ "Салют" пришлось создавать структуру, которая связала воедино процесс управления проектами (финансовые, управленческие процедуры, заключение контрактов и договоров на разработку НИОКР).
По словам Юрия Масленченкова, маленькая цифра, пропущенная в расчетах при слиянии двух банков, способна привести к банкротству объединения "буквально на следующий день" из-за неучтенной разницы в структуре активов и пассивов.
Один из бывших совладельцев коммерческого банка рассказал о том, как после слияния была введена новая концепция стратегического развития, оказавшаяся ошибочной. Была концепция универсального банка как наиболее адаптированного к внешним условиям для увеличения активов и собственного капитала. А партнер, пришедший из области стройиндустрии, стал перестраивать стратегию под девелоперские операции в области недвижимости. Новое руководство запуталось в новых для себя проблемах (с землеотводом, ГлавАПУ, оценкой земли), а главное, привлеченные ресурсы нельзя было отвлекать надолго на девелоперские операции. "Я не знаю, чем сейчас занят этот банк и вообще дышит ли он, но меня там больше нет", — заключил рассказчик.
Как показывает практика слияний и поглощений (особенно в промышленной сфере), чаще всего возникает потребность провести реорганизацию управления и системы закупок и сбыта, интеграцию в финансовую структуру (в виде партнерства с банком, финансовой компанией или финконсультантом), и сокращение издержек (вплоть до сокращения персонала).
Законы в России прогрессивные
Говорить о поглощениях в России можно в основном применительно к приватизируемым предприятиям. По мнению Сергея Лихарева, законодательство в России достаточно прогрессивно — отрегулированы и антимонопольные отношения, и инвестторги, и права акционеров. Проблема в том, что в России многое основано на неписаных законах, на личных отношениях. Об этом свидетельствуют проблемы крупных акционеров, которые после покупки своей доли ни на сантиметр не приблизились к реальному управлению своей собственностью. С такими проблемами сталкивались и Инкомбанк (на Бабаевской фабрике), и "Биопроцесс" (на "Уралмаше"), и многие другие инвесторы. Сопротивление нежелательному инвестору на российских предприятиях ведется доморощенными методами. Например, заслышав о желании инвестора купить контрольный пакет акций, менеджмент может организовать сбор акций либо для себя, либо для другого акционера — чтобы потом "столкнуть лбами" двух крупных акционеров в совете директоров. Так, на заводе у проходной появляется будка с объявлением о скупке акций (в чью, пользу никогда не указывается, но ясно, что это делается не без ведома руководства).
Проблема регулирования прав акционеров усугубляется тем, что госорганы не всегда действуют в соответствии с законом. В некой фирме рассказали следующее: ГКИ выставило на продажу 40% акций одного предприятия, после чего оказалось, что еще год назад 50% его акций было передано в управление в государственный холдинг. Рассказчик возмущенно заметил по этому поводу, что "сейчас так даже квартирные 'жучки' не поступают". Правда, дальнейшее разбирательство позволило устранить путаницу: оказалось, что холдинг по закону не мог получить в управление более 10% акций, однако это свидетельствует о крайне низкой эффективности госрегулирования в области приватизации.
То же самое касается антимонопольного регулирования: по мнению экспертов, следить за рыночными долями участников приватизационного процесса — задача не Антимонопольного комитета, а конкурентных групп, которых в России пока еще нет, либо они еще слабы. Именно так действуют конкуренты на Западе (достаточно вспомнить решительные акции компьютерных и телекоммуникационных компаний в США в ответ на угрожающие конкуренции альянсы отдельных операторов рынка).