С тех пор как стало модным обсуждать высокие управленческие материи, появилась тенденция к схематизации менеджмента и сравнению различных управленческих моделей. Можно было бы и не писать столь часто о типах организационных структур, оптимальном количестве уровней управления и т. п. (хотя бы потому, что в каждом отдельном случае менеджеры решают свои проблемы в зависимости от местных условий). Однако знать о том, как люди, принимающие решения на практике, делают выводы и основывают на них теории, и любопытно, и полезно. Ведь когда в России появятся собственные учебники по управлению, то повседневные решения сегодняшних руководителей станут историческими и хрестоматийными.
Мало держать руку на пульсе — пульс еще должен прощупываться
Взять хотя бы такой банальный вопрос: когда у фирмы появляются первые серьезные управленческие проблемы (например, связанные с разделением полномочий, формализацией отношений и разветвлением структур)? Ответ напрашивается сам собой: когда компания становится большой. После чего следует новый вопрос: большая — это сколько?
Большинство опрошенных руководителей компаний считают, что момент, когда фирма насчитывает больше 20 человек, является для нее критическим. Три года назад в компании S.I.Realty работало 6 человек, а через полгода сотрудников стало 20. Никаких департаментов в фирме не было, а начальник был один: сам генеральный директор Александр Вульфов. И только через полгода, когда в фирме работало уже около 35 человек, началось деление на отделы: в команде маклеров появился главный маклер, у охранников — начальник службы безопасности и т. д.
Александр Вульфов считает, что введение формализованной системы управления — это очень просто: "Вы всего лишь делите компанию на ячейки". Но часто это просто лишь на первый взгляд. Финансовый директор фирмы "Партия" Михаил Кузнецов считает, что всегда очень важно верно выбрать момент, когда вместо менеджера по сбыту необходимо создать сбытовой отдел. Бизнес-консультанты советуют создавать отделы, когда одним направлением в фирме занимается не меньше трех человек.
По словам г-на Кузнецова, главный вопрос при создании структуры — какую модель управления принять. Так, можно долго спорить о преимуществах плоской (с минимальным количеством управленческих уровней, когда топ-менеджер общается с подчиненными напрямую) или вертикальной структуры управления. Условно говоря, есть два полюса. Наиболее плоская схема управления представлена в католической церкви: четыре звена от священника до папы римского. Другой полюс — армейская модель (18 звеньев от солдата до маршала). В плоской структуре руководитель держит руку на пульсе всех текущих дел, но чем больше организация, тем больше информации надо держать в голове. Вертикальная структура устраняет этот недостаток, поскольку ответственность и контроль распределяются по многочисленным "этажам". Но такое управление ведет к тому, что фирма начинает плохо слушаться руля, не успевая быстро и адекватно реагировать на изменения ситуации.
Простейшая вертикальная структура состоит всего из двух уровней (генеральный директор и заместители, или начальники департаментов). Большинство менеджеров, с которыми беседовали корреспонденты Ъ, считают, что двух уровней для российской фирмы, работающей в условиях непредсказуемого рынка, вполне достаточно: так она может оставаться гибкой.
По мнению консультанта компании Cannon Associates Сергея Лихарева, если уровней управления больше, чем два или три, реальный контроль теряется. В одном из крупных приватизированных предприятий (в штате которого более тысячи человек) структура управления изначально представляла собой разветвленное "дерево": директору подчинялись заместители, которым подчинялись начальники отделений, которым подчинялись руководители лабораторий и т. д. (всего 8 уровней). Эта структура была настолько громоздкой, что управлять ею в быстро меняющихся российских условиях стало невозможно. Гендиректору пришлось сократить число звеньев и при этом добавить новых заместителей, каждый из которых отвечал только за одно направление.
Кстати, по поводу преимуществ и недостатков крупных компаний. Считается, что основной жертвой, которую приходится приносить растущей компании, — это потеря гибкости и оперативности при принятии решений. Это верно лишь с оговоркой о том, что крупная организация однозначно более устойчива именно благодаря своим размерам. Та самая инерция, которая притупляет реакцию руководства, позволяет фирме выжить даже в условиях неожиданных кризисов.
И все же, есть ли способы сочетать спасительные достоинства крупной компании с оперативностью ее мелких конкурентов? Ответ на это могла бы дать практика действительно крупных фирм, например транснациональных корпораций вроде ABB или Coca-Cola. Систему управления в международных компаниях часто называют матричной, поскольку она предполагает двойное подчинение — по географическому и функциональному принципу одновременно. Например, руководитель российского подразделения может напрямую отчитываться перед вышестоящим офисом в Европе. В то же время он отчитывается, предположим, перед департаментом продаж, находящимся за океаном и собирающим статистику по оборотам подразделений. Похожие схемы подчинения используются при реализации краткосрочных проектов: например, когда над вашим отделом наряду с непосредственным руководителем ставится еще и временный куратор проекта.
Сначала поделим функции...
Деление компании на отделы связано с другой, не менее важной проблемой — разделением функций. В фирме "Стилан", например, некоторое время не могли решить, как построить систему сбыта — разделив отдел закупок и продаж или сохранив эти функции в ведении одной команды менеджеров. Гендиректор фирмы Александр Лапан отстаивал идею общего сбытового отдела, но в конце концов уступил аргументам менеджеров.
С одной стороны, разделение очень удобно: менеджер по закупкам лучше знает, у кого и как покупать, а менеджер по продажам лучше знает конъюнктуру рынка. Но, по мнению Александра Лапана, это таит в себе опасность несогласованной работы двух отделов. То есть выгодно купленный товар может оказаться не нужным в данный момент на рынке, и наоборот, может остаться неудовлетворенной потребность в какой-либо продукции.
Кроме того, нужно решить такую, казалось бы, мелочь: сколько человек должно быть в одном отделе, чтобы отдел работал эффективно. Александр Вульфов, многие годы проработавший в строительстве, при организации департаментов в компании использовал свой старый управленческий опыт. "Одна из истин, которую я вынес со стройки: чтобы окупить одного инженерно-технического работника, нужно нанять не менее 10 рабочих. То есть если число всех рабочих разделить на количество всех ИТР, соотношение должно быть не менее чем 8 к 1, а лучше 10 к 1". В S.I.Realty пытаются добиться еще большего соотношения. По мнению же Сергея Лихарева, чтобы не потерять контроль над подчиненными, в одном отделе должно работать не более 10 человек.
После разграничения функций и создания отделов в компании появляются менеджеры низшего звена, возглавляющие группы и отделы. Обычно ими становятся выходцы "из низов". Владислав Гранкин, вице-президент группы "Савва" по кадрам, считает, что в этом есть большой минус: вчерашние "рядовые" либо заболевают звездной болезнью, либо боятся переложить ответственность на чужие плечи и все делают сами. Выход: либо учить низших менеджеров управлению, либо взять уже "готовых" со стороны.
...а затем поделим компанию
Опыт растущих компаний показывает, что изменения организационной структуры происходят в них постоянно. В "Партии", например, раз в полгода практически полностью меняется идеология управления — в связи с увеличением объемов продаж. В группе "Савва" реструктуризация происходит примерно раз в год (чаще всего летом или осенью, когда не так "давит" текучка).
Но чаще всего эти изменения связаны с появлением внутри компании новых направлений. Причем желание фирмы освоить новые рыночные ниши — далеко не единственная причина их возникновения. К примеру, новый отдел может открыться "под человека". В S.I.Realty как-то решили создать направление "Экология жилья" после того, как в фирме появился специалист-эколог. Правда, опыт закончился неудачей, поскольку нашелся лишь один желающий проверить количество рентген и фенолов в своей квартире (желающим оказался сам глава компании Александр Вульфов).
Бывает, что решение о развитии нового направления принимается руководителем интуитивно. Идея открыть в компании "Стилан" направление по продаже светильников появилась случайно: гендиректор фирмы Александр Лапан делал дома ремонт и искал светильники для себя. В итоге понял, что соответствующий рынок не насыщен и можно этим заняться.
Так или иначе, в российских компаниях, склонных к диверсификации, рано или поздно выделяются "специальные" структуры. И тогда перед топ-менеджерами встает вопрос: удержать структуру "на коротком поводке" или дать ей самостоятельность? Здесь работает критерий информационного и финансового обмена между подразделениями: когда друг без друга работать трудно, надо оставаться вместе. По мнению же Сергея Лихарева, для ответа на этот вопрос нужно сравнить объем информационных или материальных потоков внутри этой структуры и объем аналогичных трансакций с другими подразделениями (число банковских переводов, отработанных человеко-часов и т. д.). Если соотношение больше, чем 1 к 10, — пора давать структуре самостоятельность. В конце концов, структуру можно продать. Один западный электротехнический концерн поправил дела тем, что продал половину своих подразделений, после чего с каждым из них заключил договоры на покупку у них продукции.
Александр Лапан уверен, что фирма может превращаться в холдинг, когда объем продаж начинает превышать $100 млн. А Владислав Гранкин считает, что распадаться на отдельные фирмы надо, если в компании появляется больше двух автономных направлений (например, автомобили, недвижимость и др.).
Однако деление компании не всегда поддается статистическим законам управления. Часто компании "делятся" из-за разногласий между топ-менеджерами и начальниками "ключевых" отделов, которые стремятся действовать самостоятельно. По этой причине, в частности, более года назад от компании Steepler отделилась фирма Lamport.
И тогда уже можно делить прибыль
С созданием дочерних подразделений возникает не только проблема разделения полномочий, но и проблема раздела прибыли между руководителями материнской компании и управляющими "дочек". В какой-то момент у последних может появиться собственный взгляд на бизнес и они могут уйти "на вольные хлеба". Правда, как считает Лапан, сейчас эта проблема не так остра, как год или два назад: конкуренция на рынке стала жестче, появились свои "киты", которые работают на огромных оборотах напрямую с производителями (а значит, получают большие скидки), поэтому "влезть" в новый рынок теперь труднее. Если раньше достаточно было получить кредит и закупить товар (все равно какой), то сейчас надо досконально изучать рынок и рассчитывать риск до долей процента. Особенно это относится к торговцам электроникой: московские фирмы работают на нескольких процентах прибыли, да и кредиты получить сложнее.
Менеджеры крупных компаний считают, что потенциальных "блудных детей" выгоднее удержать. Для этого необходим особый подход к стимулированию людей, возглавляющих дочерние структуры. По словам Владислава Гранкина, если начальник отдела продаж, нашедший 20 клиентов, получает премиальные, то для гендиректора нужны материальные компенсации, зависящие от общих показателей возглавляемой им компании. В "Стилане" управляющие дочерних структур получают 15% прибыли (если структура требует вливания больших оборотных средств, то этот процент меньше).
Подобные стимулы (бонусы, участие в опционах и прибылях) помогают не только удержать руководителей самостоятельных подразделений, но и отбить у них желание "приворовать", поскольку красть у самих себя неразумно.
Проблема "воровства", судя по мнениям опрошенных руководителей, довольно остра. Сергей Лихарев полагает, что это неизбежно. Но этот процесс можно ограничить цивилизованными рамками. В одной компьютерной фирме структура продаж такова: есть дилеры и посредники для заключения сделок (general marketing agent, они получают комиссионные за каждого заказчика, которого "приводят за руку"). Так вот, продавцы часто входят в сговор с крупными заказчиками и создают компанию-однодневку, которая становится этим посредником и получает комиссионные со сделки (3-5%). Любопытно, что руководство фирмы об этом мелком "воровстве" знает, но не борется с ним: благодаря этому оборот фирмы увеличился за год в 1,5 раза.
Когда консультанты что-то подобное предложили другой компании, те пожалели денег. А зря, считает Сергей Лихарев: лучший способ победить порок — это уступить ему. Это все равно как привить болезнь в ослабленной форме. Здесь можно упомянуть графа Монте-Кристо, который знал, что его управляющий ворует, но знал также, что тот ворует не больше положенного. А руководитель одной западной фирмы привел классический анекдот про человека, у которого украли чековую книжку. Когда его спросили, почему он не заблокировал счет, он ответил, что вор, как оказалось, тратит намного меньше, чем его жена.
Когда "низы" не могут, то "их не хотят"
Еще один вопрос, который часто затрагивался в беседах с руководителями фирм: как происходит процесс принятия решений и контроль за их исполнением? Рост компании часто приводит к тому, что сразу много людей начинают отвечать за все — и никто ни за что не отвечает. В российских условиях, как уже отмечалось, лучшее средство борьбы с безответственностью — это жесткое авторитарное управление с частичным делегированием полномочий помощникам.
В S.I.Realty 99,9% всех указаний поступает от генерального директора. В группе компаний "Савва" тактические решения принимаются так: скажем, начальник отдела продаж предлагает изменить цены, а правление решает, менять цену или договориться с конкурентами. Стратегические решения по компаниям в отдельности принимает гендиректор, но обсуждает их на совете директоров. В "Партии" этот орган принимает решения по новым направлениям бизнеса, созданию подразделений и т. д., в "Эконике" к ним добавляются вопросы изменения оплаты труда, формирования концепции маркетинга и др.
Однако, как выразился один из менеджеров, "директора — не Ломоносовы и не могут просчитать все". По словам главы фирмы "Эконика" Андрея Илиопуло, решения, принимаемые наверху, бывают ошибочными из-за недостатка информации снизу. И в этом информационном обмене закономерно усиливается роль рядовых сотрудников. Даже в "авторитарной" S.I.Realty приходилось расставаться с исполнителями, работавшими по принципу "ты начальник — я дурак". Лучшая защита от дурака — это назначить на его место умного.
Когда информпоток превращается в потоп
Как известно, ни одно серьезное решение не принимается с ходу. Для начала необходимо вычленить из всего информационного потока нужную информацию и обработать ее. По мнению финансового директора фирмы "Партия" Михаила Кузнецова, "только человек, который умеет это делать, может называться менеджером, остальные — просто клерки".
Как правило, первоначально информация о необходимости решить какую-то проблему поступает снизу вверх, после чего вырабатывается решение и спускается обратно вниз. Здесь важно оценить скорость, с которой проходит информация по цепочке. А скорость зависит от степени бюрократизированности управления, или, точнее, от степени оптимизации бюрократических процедур. По словам Владислава Гранкина, в "Савве" одно слово президента означает четыре дня работы для простого клерка, и если слово это неверно, то эти четыре дня потрачены впустую.
Теперь посмотрим на стадии прохождения информации вниз. Так, глава фирмы "Калинка Стокман" Эйя Вартила информирует о своих решениях директоров магазинов, которые передают информацию подчиненным. В аудиторской фирме "Юникон" эта цепочка длиннее: генеральный директор связывается со своим заместителем по общему аудиту, тот решает, кому из ведущих аудиторов поручить дело, и уже потом информация доходит до исполнителя. Процесс тормозится еще и из-за того, что с ростом компании в ней увеличивается число документов (распоряжения, как правило, излагаются на бумаге). В некоторых фирмах принято вывешивать общие приказы на досках объявлений — значит, приплюсовываем сюда время, затраченное на перепечатку приказа секретаршей. В банке "Менатеп" указания высших менеджеров также формулируются письменно, затем бумага кладется на стол к начальнику отдела, который находит исполнителей.
Пока информация передается по цепочке, ее первоначальное значение может быть утеряно по принципу "испорченного телефона": решения фильтруются, а иногда и просто выхолащиваются промежуточными руководителями. В итоге решение может быть воспринято исполнителями с точностью до наоборот.
Увеличить скорость прохождения информации можно с помощью автоматизации и компьютеризации. В компании АМО создана единая компьютерная сеть, которая охватывает все магазины, склады и офисы фирмы. Это позволяет в режиме реального времени управлять информационными и товарными потоками. Компьютер выдает информацию о прохождении товара, его продажах, а затем эти данные поступают в сервисную службу. Работа над созданием такой сети ведется и в фирме "Партия".
По другому пути пошла компания "Эконика", которая свела к минимуму стадии прохождения информации и таким образом добилась повышения качества принимаемых решений.
Документооборот и поворот наоборот
Два года назад генеральный директор фирмы "Эконика" Андрей Илиопуло проходил курс менеджмента в американском Университете Дьюка. Один из профессоров посоветовал слушателям по возвращении домой распространить среди подчиненных анкету о силе и слабости компании. Когда в "Эконике" проанализировали ответы сотрудников, выявилась слабость во взаимодействии между разными структурами: каждое подразделение выполняло свои функции и не знало, что творится в соседнем отделе. В то же время, по мнению Илиопуло, для решения проблем нужна мгновенная реакция, которой не может быть, если не работать "плечом к плечу".
Оперативная информация в торговом бизнесе особенно важна, особенно когда торгуешь обувью (не успеешь продать — модели устаревают). В "Эконике" же скорость ее прохождения была очень низкой: сначала товар поступал на склад, потом информация шла в офис, менеджеры ее распространяли, собирали под нее заказы, организовывали отгрузку и т. д. Таким образом, на каждое звено уходила целая неделя, и темпы реализации товаров были очень низкими.
Сначала в "Эконике" решили, что причина слабого взаимодействия — в плохом документообороте, и ввели стандартизацию документов. Этот шаг как-то упорядочил работу, но, по признанию Илиопуло, решительных улучшений не принес. Буквально год назад в "Эконике" пошли по другому пути: создали команды, которые постоянно действовали на низшем уровне. Например, возникает проблема, которая затрагивает информационный и торговый отделы. Раньше торговый отдел "поднимал" проблему все выше и выше, пока не принималось решение на определенном уровне (например, заместителя), и тогда оно теми же темпами спускалось вниз. Но пока это все двигалось вверх-вниз, проблема становилась неактуальной, информация искажалась и результат был неадекватным. Теперь низшие параллельные уровни как бы смыкаются (но не в административном плане): руководители двух или нескольких отделов ищут выход вместе, и бывает, что один телефонный разговор снимает проблему, которая раньше не решалась месяцами.
Сейчас, по словам Андрея Илиопуло, в "Эконике" 70% вопросов решаются благодаря взаимодействию разных подразделений. Это помогло увеличить скорость прохождения информации в 12 раз. К тому же люди, близкие к текущим проблемам, принимают более качественные решения. А у высших менеджеров остается время на разработку стратегической деятельности компании.
Самый прибыльный контроль — самоконтроль
Насколько хорошо выполнено указание сверху, менеджер может узнать только после того, как это проверит. Как это ни банально, управляющие признают, что умение контролировать — такое же искусство, как, скажем, умение принимать правильные решения (недаром в западных бизнес-школах существуют специальные курсы по контролю за выполнением решений). Довольно часто встречаются руководители с "барскими замашками", которые ставят задачу типа "а не сделать ли нам то-то", а через пару недель, случайно вспомнив об этом, требуют детального отчета о проделанной работе. И естественно, тщетно.
Встречается и противоположный, педантичный тип менеджеров. Один из руководителей продемонстрировал корреспонденту Ъ собственную схему контроля. Каждое утро он по пунктам пишет на бумаге, что должен сделать его секретарь (например, где можно открыть такой-то счет и сколько это стоит). Вечером он просматривает подробные ответы, изложенные на том же листе бумаги.
Проблема контроля особенно остро стоит в холдингах, где структура управления сложна. В "Савве", например, ее решили так: контроль за исполнением решений осуществляет высший руководитель того уровня, на котором оно принято. За действиями компаний в структуре холдинга следит совет директоров, который заслушивает отчет президента компании.
В большинстве "автономных" компаний практикуется система отчетов. В "Эконике" проводят ежемесячное подведение итогов, в котором участвуют представители разных отделов.
По мнению Эйя Вартила, в западных компаниях проблема контроля не имеет такого значения, как в России: "Мы пытаемся принимать на работу людей, которые контролировали бы себя сами, поскольку контролировать других неприбыльно".
Консультанты советуют придерживаться западного принципа контроля. Он очень прост: вы проверяете работу с той же степенью подробности, как и сформулировали. Если, например, вы поставили цель увеличить продажи на 20%, то в первую очередь вы проверяете результат, а уж потом интересуетесь, как он был достигнут — через сокращение прибыли или персонала. И еще: в календаре на определенный день не забудьте записать вопросы, которые надо проконтролировать.