Из телеканалов, доступных в России широкому зрителю, особого внимания заслуживает ТВ-6 — первый удачный опыт на ниве "негосударственного" телевидения. История его формирования — тот учебник, по которому волей-неволей приходится учиться всем новым телекомпаниям, жаждущим утвердиться на российском рынке частного телевидения. В сегодняшнем материале — интервью с создателем ТВ-6 ЭДУАРДОМ САГАЛАЕВЫМ.
Эдуард Сагалаев: "На замминистра связи, который подписал мне лицензию на вещание, топали ногами в цэковских кабинетах"
Эдуард Сагалаев: В 1990-91 годах зашевелились и стали протягивать руки к лицензиям на право вещания многие предприимчивые люди, ставившие перед собой самые разные задачи — от создания своего "свечного ТВ-заводика" до, скажем так, осмысленного воздействия на сознание масс. Особенно бурно этот процесс пошел после августовского путча. Понятно, что это очень заманчивая вещь; я знаю ряд примеров, когда люди, ворочающие миллиардами долларов, на склоне жизни покупали телекомпанию — чтобы иметь свой театр, свою искусственно созданную жизнь, мирок со своими придворными звездами и "мыльными операми". Это не только средство для получения психологического удовлетворения. Для крупного бизнесмена это еще и средство защиты, в том числе и политической, возможность лоббировать свои интересы на любом уровне. И ко всему — получать доход.
Тогда лицензию можно было получить почти что за красивые глаза. Я был одним из первых, и мне дали последний метровый диапазон в Москве. Сейчас ко мне приходят люди, которые говорят: до нас дошли слухи, что ты хочешь продать свой канал. Нетрудно понять, что в такой своеобразной форме делают предложение о покупке ТВ-6. Многие структуры, располагающие большими финансами, всерьез задумались о телевидении. И хотели бы, конечно, иметь в Москве метровый канал.
Но все эти люди не видели той работы, которую проделали Сагалаев и его команда, как кроты под землей. Мы получили лицензию, но это не значит, что канал родился сразу. Нам дали частоту, которая раньше принадлежала КГБ. И когда я сегодня думаю о нашей истории, не могу не вспомнить — это, безусловно, чисто человеческое, но очень важно: ведь пойдя мне навстречу в 1990 году, при ЦК КПСС еще, они совершили рискованный шаг — тогдашний московский мэр Гавриил Попов, Юрий Лужков, тогда вице-мэр Москвы, Александр Иванов, замминистра связи СССР, и генерал Александр Старовойтов. О них разное пишут, но не думаю, что надо объяснять, что я не давал взятки. Это не те люди, и я не тот человек. Потом у каждого из них были свои неприятности по линии ЦК КПСС — в меньшей степени у Лужкова и Старовойтова, в большей степени — у Иванова. На Иванова буквально топал ногами в одном из цэковских кабинетов его высокопоставленный хозяин. Но было поздно.
Если говорить о нашем опыте, то одним из самых мучительных, болезненных и решающих был момент создания аудитории, момент реконструкции всех приемных сетей Москвы, чтобы они смогли получать шестой канал. У нас сначала стоял 100-ватный передатчик, и когда мы начали пробное вещание, нас в Москве могли принимать около 500 тысяч человек — в северной части Москвы, что объясняется рельефом местности. Хотя это и метровый канал, в его инфраструктуру нужно было вложить не меньше денег, чем в дециметровый, поскольку он был конвертирован из служебного канала КГБ и приемной сети не существовало. В реконструкцию таких сетей в Москве было вложено около 3 млрд руб. (по сегодняшним ценам — порядка 50 млрд рублей).
В этом принципиальная разница между нами и, например, НТВ. Потому что НТВ вместе с лицензией получила на четвертом канале и готовую инфраструктуру, которая сразу давала им аудиторию в несколько десятков миллионов человек. А нам пришлось все это выстраивать по кирпичику, обливаясь кровью, слезами и потом. Я никого не хочу обидеть и очень люблю НТВ как телекомпанию, но с точки зрения бизнеса все-таки есть разница: у них была стартовая площадка, была ракета и нужно было в эту ракету сесть и совершить героический поступок — нажать на "старт" и совершить полет. Они это сделали — молодцы!
Мы же стартовую площадку строили сами, сами чертили эту ракету, сами ее сварили из всего, чего можно, и сами взлетели. Для меня это по-человечески важно. Вот приходит к нам новый человек на работу, много делает для канала, он талантлив, и я его люблю, и даже он в каком-то интервью говорит: "Когда я пришел на ТВ-6, он был кинобудкой". Меня просто начинает трясти. Я под впечатлением от таких слов дал группе наших людей задание — они начали писать историю канала. Без этого могут возникать большие психологические проблемы и проблемы имиджа компании.
Вернемся к моменту, когда многие получили лицензии. Что с этими каналами происходит сейчас? Большинство из них в лежачем состоянии и готовы продаться. Факт есть факт — они не встали на ноги. Это будет тогда, когда придут умелые, деловые люди, которые знают, что такое телевидение и телевизионный бизнес. Которые знают, как получить доходы от телевидения. Один человек может считать себя профессионалом, если знает, из каких железок состоит нутро телевизора, а я знаю, как большой симфонический оркестр умещается на этом маленьком телеэкране. Это мое знание — такое ноу-хау, которое есть, может быть, только у десятка людей в этой стране. Таинство телебизнеса прежде всего базируется на ощущении аудитории. На социологических исследованиях, на своей интуиции, на опыте, когда понимаешь, в какую нишу ты можешь встроиться со своей концепцией вещания и своей интонацией. Это задача как раз стояла перед владельцами лицензий на многочисленные дециметровые диапазоны. Видимо, они с этой задачей не справились. К сожалению.
И сейчас многие из них распродают свои лицензии — кто, кому, как? — все происходит совершенно бесконтрольно. Хотя создана Федеральная служба по телевидению и радиовещанию (ФСТР), которую возглавил Валентин Лазуткин. Недавно у меня была с ним встреча, где обсуждались эти вопросы. Я по его реакции понял, что ФСТР наконец-то начнет этим серьезно заниматься и будет наводить порядок. Вот пример: владельцы одного конкретного дециметрового канала в Москве (я не буду его называть), решили фактически продать 95% своих акций за очень крупные деньги, большая часть которых должна была пойти к ним лично в карман. Они сначала вели переговоры с российской фирмой, потом с американской... Не хочу говорить о моральной стороне дела, меня это не касается, это на их совести. Но происходит фактически то, о чем написано во всех инструкциях, постановлениях, подзаконных актах и т.п. — "скрытая уступка лицензии", проще говоря, подмена собственника. Это категорически запрещено и наказывается лишением лицензии, но делается сейчас сплошь и рядом — в Москве, в Петербурге и в массе других городов России. Сама лицензия предоставляется на пять лет, потом продлевается, и преимущественное право на ее продление имеет нынешний владелец, если он не нарушил закон, если показал на деле, что состоятелен. В подобных случаях что происходит? Если люди получили лицензию год или два назад, до окончания срока еще далеко. Владелец понимает, что даже если канал заработает в последние полгода, уже родившегося ребенка умерщвлять вряд ли станут.
Ъ: Грань между тем, что называется инвестициями в конкретный канал и скрытой уступкой лицензии очень тонка?
Э. С.: Да. Поди докажи, о чем идет речь. И часто инвестиции принимают именно такой характер. Я не хочу рассуждать о том, хорошо это или плохо, но мы через это в отличие от многих прошли. Хотя имели возможность получить инвестиции от Теда Тернера и его компании Terner Brodcastings System (TBS).
$23 миллиона и контроль за финансами и рекламой
Эдуард Сагалаев: С TBS мы работали вместе больше года, а вообще Теда я знаю больше десяти лет. Мы познакомились, когда я еще работал главным редактором информации центрального телевидения, и по делам я с ним контактировал (это было связано с освещением Игр Доброй Воли и различных крупных событий в жизни нашей страны). Тэд принимал меня у себя дома — на острове в Южной Каролине или в Атланте. Я хорошо знаю Джейн Фонду, историю жизни самого Теда и того, как он делал CNN — одно из величайших изобретений в мире телевидения.
Сначала была добрая воля двух людей, понимавших, что в России грядут серьезные изменения, открывается возможность для создания частного телевидения. Понимали мы и то, что сотрудничать собираются такая телеимперия, как TBS, и маленькая Московская независимая вещательная корпорация, у которой нет денег, нет техники, есть только желание делать канал и лицензия на вещание. У нас с Тэдом особенно быстро пошло сотрудничество в этой области, когда я, придя на должность генерального директора Останкино к Егору Владимировичу Яковлеву, понял, что там работать не смогу по целому ряду причин. Скажем, я пришел с концепцией глубокого реформирования Гостелерадио и первого канала в том виде, в котором тогда, к августу 1991 года, находился канал. Было пять пунктов реформ: введение абонементной платы, объединение центрального телевидения с телецентром (и до сих пор ТТЦ и ОРТ — разные юридически лица. — Ъ), оптимизация экономики "Останкино". Если бы мое предложение приняли, можно было бы тратить на содержание первого канала в четыре раза меньше, чем тратилось и тратиться сейчас — даже ОРТ еще пока не сделало того, что можно было бы сделать, чтобы резко снизить расходы на содержание этого канала.
Когда я понял, что ни один из этих пунктов не будет реализован, ушел из "Останкино, и мы стали работать над ТВ-6. Делали канал, расширяли объем вещания, зону вещания, стали показывать американские фильмы, русские фильмы, вовлекли в это дело Владимира Досталя, генерального директора "Мосфильма", он пришел и стал нашим акционером, давал бесплатно фильмы для канала. Процесс пошел.
Но со временем мы начали понимать, что те инвестиции, которые нам предлагают наши американские партнеры, кусаются. На одном из этапов речь зашла о том, что в течение пяти лет нужно затратить на то, чтобы "ТВ-6 Москва" стал полноценной вещательной станцией, около $7 млн. Понятно, что для нас тогда эта цифра была фантастической, в то же время за ней стояли строжайшие расчеты. И мы создавали предприятие, в котором по принципу "50 на 50" должны были изыскать $3,5 млн, и столько же — американцы. Плюс Тернер давал бесплатно для показа большой пакет фильмов и право на передачу новостей CNN. Но при этом американцы поставили главное условие — в менеджменте за ними должны быть закреплены руководящие позиции в двух сферах — финансах и рекламе. "Ребята, финансы и реклама будут у нас, все остальное заберите", — говорили нам щедрые американские партнеры. Потом все это мучительно развивалось. У нас сидели три американца, один занимался рекламой, другой финансами — как консультанты. И был старший среди них, который контактировал со мной, — вице-президент CNN Стюарт Лури, бывший собкор в Москве.
Буквально в течение года прояснилось, что инвестиции можно найти в России, а американское ноу-хау — это не волшебный ключик в чудо-страну, нет. Никаких в этом секретов нет. Вообще. Все, что знают они, мы тоже знаем. Только дайте нам свободу и возможность развернуться, не задыхаться от налогов, нормально платить людям. И нам не нужны будут американские инвесторы и американская кинопродукция.
Тем временем бизнес-план на пятилетие с $7 млн вырос до $23 млн — и уже в тот момент, когда совет директоров TBS рассмотрел и принял его, сказав: "Да, ребята, только давайте не 23, а 19 миллионов...", — я выразил мнение учредителей и совета директоров: 19 или 23 миллиона, но мы не можем принять ваших условий о контроле за финансами и рекламой. Давайте искать возможности паритета в управлении. И если не хотите, то мы с некоторым сожалением, но совершенно без слез готовы с вами расстаться. На этом мы и расстались.
У американцев не было акций, они не вложили в нашу телекомпанию ни цента живых денег. Только права на фильмы и новости CNN. Сейчас мы у них покупаем и фильмы, и новости CNN, платим аккуратно, как платит любая другая страна в мире. Все финансовые потери, которые они понесли в процессе переговоров, компенсированы. Есть совместное коммюнике, где сказано: стороны претензий друг к другу не имеют.
Но я подчеркну, что мы продолжаем сотрудничество — так, мы единственная компания в России, показывающая супербол — Кубок Америки. Уже дважды мы показывали и будем продолжать. Есть и другие планы. Так что партнерские и человеческие отношения остались, не состоялся бизнес. И получается, что у нас на шестом канале все наоборот происходит: одни мечутся в поисках инвестиций, а мы сделали, казалось бы, самоубийственный шаг, отказавшись от инвестиций такого солидного партнера, как CNN. Это произошло прошлым летом, когда проводились в Санкт-Петербурге Игры Доброй Воли. Я ездил туда, мы встречались с Тедом и Джейн Фондой, и когда я объявил наше решение, то прочитал в глазах Джейн, которая доставала из холодильника бутылку "Пепси", что она бы сейчас с удовольствием шарахнула меня этой бутылкой по голове. Тед вел себя как джентльмен.
Полмиллиона долларов за ноу-хау освоения всей России
Ъ: Кто-нибудь занял место американцев или вы остались одни?
Э. С.: Мы остались наедине с собой. Когда инвестиции — это спасательный круг, который тебе бросают, если ты захлебываешься, то вместе с этим спасательным кругом ты получаешь и крючок. Другое дело, если приходишь и разговариваешь с позиции человека, над которым крыша не горит, над которым не каплет и который не тонет. И за которым реально что-то стоит. Не только аудитория в 70 млн, не только 20 часов вещания в сутки, не только спутниковая система распространения сигнала, не только 160 городов и 70 станций, с которыми у нас заключены долгосрочные договора. Но есть еще и железо — вот на полтора миллиона долларов куплено самое современное оборудование, вот имущество, вот собственность, недвижимость. Так выглядит сейчас корпорация. И интересовать ее могут совершенно определенные формы и размеры инвестиций.
Все-таки пахали-то российские люди, и была проделана огромная работа, пока шли переговоры с американцами. Мы брали кредиты, закладывали даже собственные автомобили, тогда больше нечего было заложить, мы отдавали эти кредиты. Мы объясняли нашим акционерам необходимость инвестиций, и они инвестировали. Наши акционеры — это Москомимущество, которому принадлежит 10% акций, а также "ЛУКойл", "ЛогоВАЗ", ГЦРТ, "Мосфильм" и Мосбизнесбанк. Ни одна из этих организаций не имеет контрольного пакета. Фактически мне советом директоров даны все полномочия по управлению телекомпанией. А я их делегирую своему заместителю Александру Пономареву, директору канала Ивану Демидову, который для меня оказался совершеннейшим открытием с точки зрения продюсерства на ТВ. Несмотря на молодой возраст и имидж ведущего "Музобоза", он оказался талантливым продюсером, способным поднять канал в целом. Он работает у нас уже 9 месяцев. Как раз тот период, когда что-то видно.
Мы чувствуем себя полноценной компанией, вступаем в различные телевизионные пулы. Например, сейчас создано новое Европейское бюро по обмену телеинформацией (ENEX), которое базируется на компаниях, связанных с крупнейшей телевещательной панъевропейской корпорацией RTL. И мы — одни из учредителей ENEX наряду с RTL, компанией Sky Chanel и WTN, — внесли те же деньги, что и любой другой партнер. Это не вопрос наших амбиций, а вопрос равноправного партнерства на европейском уровне — пусть даже одна компания ворочает миллиардами, а мы — миллионами (даже не десятками) долларов. И мы ведем переговоры с ними о совместных проектах, об инвестициях с их стороны. Я считаю, что только так можно привлекать инвестиции. Наша беда в том, что занятие бизнесом для многих в России — это постоянное тушение пожара, а когда голыми пятками на плите танцуешь, тебе не до выбора.
Ъ: Вы обрисовали картину устойчивого канала. Банальный вопрос в этой связи о рекламе: является ли она основным источником средств для ТВ-6?
Э. С.: Мы получаем от рекламы порядка 95% доходов.
Ъ: В противном случае было бы странно, что так спокойно уживаются ваши акционеры, не волнуются и не ограничивают ваши возможности по управлению.
Э. С.: С акционерами у нас действительно взаимопонимание. Мы пока еще не подошли к моменту, когда могли бы начать выплату определенных дивидендов. По двум причинам: окупаемость с помощью рекламы только наступает, а во-вторых, прибыль по итогам года с согласия акционеров наверняка будет инвестирована в развитие канала в 1996 году — и только к 1997 году, вероятно, мы позволим себе что-то раздать. Потому что в этом году, скажем, мы имеем на примере ТВ-6 и других компаний (я просто не знаю, как там это конкретно выразилось) совершено очевидный кризис рекламного, а как следствие — и телевизионного бизнеса. Посыпалось все — с трудом построенный домик рекламно-телевизионного бизнеса зашатался, когда рванула подложенная под него мина.
Ъ: Что вы думаете о происхождении этой мины?
Э. С.: Война в Москве, в Кремле, вокруг Кремля, в большой политике. В том, что связано с предстоящими выборами. Но, может быть, в не меньшей степени противостояние банковской группы "Мост" и другой финансово-промышленной группы. Ведь первый канал — это война еще и за большие прибыли.
Появились очень динамичные люди и структуры, активно вошедшие в телевизионный бизнес. В процессе этого вхождения сгорел и Владислав Листьев. Я не связываю его гибель с этим процессом напрямую, но по времени все совпало. И когда на первом канале был объявлен мораторий на размещение рекламы, вот с этого момента я отсчитываю начало рекламного кризиса. Потому что следующим шагом крупных, в основном западных, рекламодателей было замораживание рекламных бюджетов для телевидения в России. Они решили остановиться и подождать ясности.
Следующее — убийство Влада Листьева и последовавшие глубокие проверки налоговых и правоохранительных служб всех телевизионных, производящих, вещающих и рекламных структур. Я не говорю, что этого не надо было делать. Это надо было делать обязательно, но, с другой стороны, все можно было спланировать. А пожарный вариант тоже затормозил и сковал деятельность многих рекламистов. Запланированный бюджет ТВ-6 на 1995 год рухнул уже в марте-апреле. От него ничего не осталось. Мы вынуждены были все перекраивать. И если в 1995 год мы входили с ощущением новых возможностей — на гребне волны, то нас эта волна сильно шмякнула о камни, мы протрезвели, но встали на ноги и пошли дальше.
Ъ: Как вы распространяете свое влияние за пределы Москвы — на Россию? Это может, видимо, происходить по-разному: можно возить кассеты в некоторые города, с которых потом вещают местные станции, или передавать сигнал по спутнику?
Э. С.: Я могу сказать, что, с одной стороны, это достаточно хаотичная картина — есть и кассеты, которые возят поездами и самолетами, и сосуществует с таким способом и прием со спутника на тарелку, а затем распространение в определенной зоне вещания. Но если присмотреться, то это вовсе не хаос, а очень сложная система. Это программа, отработанная, и такую программу мы сейчас патентуем — стоимость такого ноу-хау проходит оценку, и составлять она будет сотни тысяч долларов. Эта система распространения программ — одно, пожалуй, из серьезных наших завоеваний. Нам удалось при минимальных затратах средств создать сеть для охвата России. Кстати, ведь мы даем таким образом и возможность зарабатывать нашим региональным партнерам.
Ъ: Но ведь некоторые сами берут себе эту возможность: телестудии на местах вырезают рекламу и вставляют туда свою?
Э. С.: И мы это официально разрешаем. Сознательно. Причем когда это делается по обоюдному согласию, то это носит совсем другой характер. Но у нас на местах вырезается вовсе не коммерческая реклама. Мы даем специальные дырки (знаете, рекламные заставки программ — "Мое кино", смотрите тогда-то, программу "Раз в неделю" — тогда-то и т.д). И в эти несколько минут местные студии вставляют свою рекламу. Наш рекламодатель не страдает, потому что не происходит варварского резания программ. Это старый способ бороться с любым пиратством — разрешить его. Если люди решили протоптать тропинку через парк именно в этом месте, то они ее протопчут. Не надо им мешать, надо помочь — тогда все вокруг останется целым. Это только часть схемы. Мы тоже берем на себя значительную финансовую нагрузку, помимо создания программ. Покупаем за свой счет приемную тарелку и устанавливаем на местных станциях.
Ъ: Наверное, если вы несете такие затраты, то должны иметь какой-то пакет акций в этих местных станциях?
Э. С.: Это действительно так. Мы начали идти по этому пути не так давно. И никого не заставляем становится нашим дочерним предприятием или филиалом. Но таких фирм уже много по России. И я не буду скрывать своих амбиций: наша задача — создать крупную национальную вещательную сеть в России. Такую, какой в Америке является ABC или CBS.
Итак, ТВ-6 стал частным каналом, первым заявившим о готовности конкурировать с телевидением государственным. Но кроме него еще почти десяток телекомпаний, получивших в свое распоряжение дециметровые каналы (об особенностях дециметрового и метрового телевещания Ъ писал вчера), в разное время заявляли о готовности сделать то же самое. Пока это им не удалось, и тот же Эдуард Сагалаев считает, что в обозримом будущем им не по силам конкурировать с ТВ-6 и другими метровыми каналами. Склонны так полагать и многие известные люди, с которыми корреспонденту Ъ довелось общаться и которые во многом определяют развитие телевидения в России. Но есть основания с ними поспорить. На следующей неделе в очередном материале серии "Развитие телевизионного бизнеса в России" Ъ расскажет о телекомпаниях, использующих дециметровые телеканалы, и их перспективах в борьбе за зрителя.
СЕРГЕЙ Ъ-МУРАВЬЕВ