Растущая компания — термин, под которым в мировом деловом лексиконе подразумевается динамично развивающееся предприятие с большим потенциалом роста. Это обычно компания среднего бизнеса (с годовым оборотом в $30-50 млн), которая быстро и агрессивно стремится перейти в разряд крупных. Поскольку российский бизнес еще молод, то даже крупные по местным масштабам фирмы можно причислить к категории растущих — тем более что, по оценкам наблюдателей, российский рынок все еще обеспечивает им огромный потенциал роста. Опросив руководителей и менеджеров 12 компаний, действующих на российском рынке, авторы "Предпринимательской практики" постарались выделить основные проблемы растущих компаний. И решили начать с персонала.
Систему управления персоналом надо готовить "на вырост"
Первый этап развития компании — это когда работают 10-20 единомышленников, каждый из которых при случае в приватном порядке получает нагоняй от кореша-начальника и обмывает с ним же первые успехи фирмы. Проблемы возникают, когда фирма начинает расширяться. Подыскиваются новые люди (нередко случайные), мятежные друзья уходят (иногда — врагами) и зачастую преподносят сюрпризы, создавая конкурирующие структуры для еще незрелой фирмы. Думать о подготовке профессиональных кадров некогда, главное — выжить.
На этапе завоевания рыночной ниши (к этому моменту текучка в некоторых фирмах достигает немыслимых размеров) компании приходится задуматься об ошибках прошлого. Начинается отработка механизма управления персоналом. Отбор сотрудников (теперь речь идет уже только о профессионалах) возлагается на рекрутеров или на отделы кадров. Обучение персонала происходит стихийно.
Наконец, долгожданный третий этап — стабилизация. Пришла пора обеспечить людям нормальную карьеру (а значит, ввести методы оценки персонала), а также разработать систему нематериального стимулирования, чтобы удержать кадры на фирме. Процедура отбора сотрудников существенно усложняется — теперь требуются не просто специалисты, а "свои" люди, которым можно доверить коммерческую информацию.
Многие фирмы на разных этапах сталкиваются с подобными проблемами, и чем грамотнее была заранее продумана система управления персоналом, тем легче их решить.
Человек с улицы: счастливая находка или головная боль?
Вопрос о наборе кадров встает в момент расширения фирмы. Людей ищут самостоятельно и с помощью рекрутеров. Обращение к рекрутером больше в традициях западных компаний. Например, представительство Rank Xerox работает с 20 агентствами, которые подбирают 80% всего персонала. Другие компании считают работу рекрутеров "слишком механической", да и стоит это недешево. В частности, аудиторской фирме "Юникон" требуются "штучные" специалисты, поэтому здесь занимаются внутренним рекрутингом. По словам руководителя департамента по работе с персоналом Александра Жинжикова, одно газетное объявление "действует" в среднем 2 недели. Откликаются на него примерно по 8 человек в день, 5% кандидатов нанимают.
Другой способ — обратиться в вуз. Компания "Эконика" поддерживает отношения с ГАУ и Плехановкой академией, Ernst & Young участвует в Днях открытых дверей в МГУ, МГИМО и Финансовой академии. В компанию Savva Chemical в прошлом году набрали выпускников Текстильной академии. По словам Владислава Гранкина, вице-президента группы "Савва" по кадрам, "эти ребята раскрыли глаза руководству компании на то, что сейчас происходит в отечественной и мировой текстильной отрасли".
Сложность отбора не только в том, что, как выразился начальник отдела кадров банка "Менатеп" Сергей Горьков, "рынок кадров пуст". Важна и коммерческая безопасность фирм. По словам генерального директора фирмы S. I. Realty Александра Вульфова, у него нет ни одного человека с улицы: "В компанию каждого кто-то привел и за каждого кто-то отвечает — родственник, знакомый, кум, сват, брат... Если новый работник нанесет вред компании, то уволят не только его, но и того, кто за него поручился". Из тех же соображений все опрошенные компании привлекают к отбору службы безопасности.
Кот в мешке получает аттестат
Даже при тщательном отборе людей возможны ошибки. "Покупая кота в мешке, даже в симпатичном мешке, мы все равно купили кота в мешке" — говорит г-н Жинжиков. Чтобы определить, насколько человек подходит компании, его нужно оценить. Обычно для "новеньких" устанавливают испытательный срок. Первый месяц человек присматривается, второй — адаптируется, а через три месяца можно сказать, чего он стоит. Первичная оценка чаще всего субъективна. "Человек хочет работать — это видно, не хочет — тоже видно. Сделав работу, он говорит: дайте мне еще. Или: я устал и хочу отдохнуть", — продолжает г-н Жинжиков.
Как только компания становится крупной, она формализует систему оценки и вводит что-то типа аттестации. В "Юниконе" ее проводят раз в 2 месяца. Подобная аттестация есть и в банке "Менатеп". Персонал оценивается на основе тестирования и собеседования с членами комиссии. Другие компании видят в такой аттестации опасность бюрократизации. Поэтому оценка возлагается на непосредственного руководителя. В Rank Xerox каждый сотрудник имеет своеобразную "программу деятельности" — на ее основе ближайший менеджер выясняет, каких результатов добился человек. Примерно то же самое практикуется в Ernst & Young. В компаниях, где результат работы людей очевиден, вообще отказываются от формальной оценки. Г-н Вульфов говорит: "С маклерами всегда все понятно. Например, расселяет квартиру: если в ней живет две семьи, то на то, чтобы расселить, больше двух недель тратить непродуктивно".
Кто был никем, хоть кем-то да станет
На начальном этапе компания не задумывается об обучении персонала — знания приходят вместе с опытом. Учить персонал начинают в момент закрепления на рынке — тогда выясняется, что двигать бизнес могут только профессионалы.
Во многих компаниях в ходу наставничество. Заместитель генерального директора компании "Калинка-Стокманн" Эйя Вартила рассказала: "Образование сотрудника начинается с первого дня — его обучает финский персонал". Такая система характерна и для западных компаний, в которых наставник еще и контролирует работника, и для российских фирм. Г-н Вульфов говорит: "Если мы берем непрофессионала и хотим его чему-то научить, то мы его ставим в пару с профессионалом."
Но чтобы человек рос профессионально, учить его нужно постоянно. По мнению консультанта компании GKR Neumann Татьяны Зайцевой, низшее звено должно проходить обучение один раз в год, среднее — два, топ-менеджеры — три-четыре раза в год (но уже по индивидуальным программам).
Обучение проходят на курсах и в тренинговых фирмах. В "Юниконе" проводят тренинги (2-5 дней), краткосрочное обучение (месяца три) и длительное, по специальным программам (2 года). Наконец, существует "глобальное обучение" (в том числе и за рубежом) — от 3 лет. В "Мосбизнесбанке" за 4 года работы на зарубежных стажировках побывало около 350 сотрудников. Чтобы подстраивать программы под потребности фирмы, есть смысл постоянно сотрудничать с учебным центром. К примеру, "Эконика" работает с Международном институтом менеджмента: институт учит торговых менеджеров, потом проверяет, как полученные знания воплощаются в жизнь, и в соответствии с этим перестраивают свои курсы. Сейчас институт создает структуру, которая будет заниматься только обучением сотрудников "Эконики".
Весьма продуктивный способ — организация собственных учебных центров. Такие структуры есть в крупных компаниях, например, в "Менатепе" или Мосбизнесбанке,— здесь учат в основном "своих". В учебном центре Rank Xerox постоянно проходят обучение 90% сотрудников. По словам менеджера по развитию персонала и кадрам Rank Xerox Игоря Барсукова, содержание центра стоит раз в 10 дешевле, чем на Западе, однако для России и это очень большая сумма.
Хороший профи стоит машины, квартиры, зарплаты...
В обучение сотрудника компания вкладывает большие средства, поэтому его потеря — это еще и потеря денег. Лучший простой способ удержать человека — стимулировать его материально. "В природе человека заложено, что делает он только то и настолько, за что и во сколько, по его мнению, его труд оценивается", — считает г-н Гранкин.
Одни фирмы выделяют фонд зарплаты на отделы, а между сотрудниками их распределяет руководитель ("Савва"). Другие вводят систему фиксированных ставок ("Юникон", Rank Xerox, Ernst & Young). Третьи добавляют к этому процент от сделки (у маклеров в S. I. Realty).
Генеральный директор "Эконики" Андрей Илиопуло пояснил, почему его фирма отказалась от денежного поощрения "по результату": "Например, ты провел сделку на $100 и получил свои проценты, а клиент на $20 не покрыл контракт. И компания осталась в убытке". Поэтому в "Эконике" была введена система подведения итогов, где учитываются мнения смежных подразделений. Теперь здесь платят в зависимости от оборота компании.
Зарплата — это только малая часть в системе поощрений. Сейчас для работников важны такие стимулы, как выдача ссуд на покупку квартиры или автомобиля. Правда, такого поощрения заслуживают обычно единицы. Помимо денежных поощрений, в компаниях существует система нематериального стимулирования. Хотя, по мнению Александра Вульфова, с ростом числа сотрудников количество благ, достающихся каждому, уменьшается. Когда в S. I. Realty было шесть человек, все обслуживались бесплатно в медучреждениях 4-го Управления. На второй год компания стала оплачивать только половину стоимости. В этом году сотрудников много, поэтому компания все организовала, но платят они сами.
Директор по персоналу компании IBS Марина Олешек считает: фирма не должна экономить на поощрении людей. В IBS "ухаживают" за каждым: устраивают детей в школу, организуют турпоездки — чтобы человек не думал ни о чем, кроме работы. По ее словам, новый сотрудник окупает себя через 2-3 месяца.
Рост запрограммирован, но зависит от качества программы
Как показывает опыт, для удержания ценных кадров недостаточно материальных стимулов — важна возможность карьерного роста. Человек, не видящий перспектив в компании, увольняется. По словам г-на Гранкина, из "Саввы" по этой причине ушел ряд руководителей среднего звена. Г-н Жинжиков считает, что для компании быстрый рост людей — это хорошо: "Если группа состоит из 3 ведущих аудиторов и 2 менеджеров проекта, то они впятером могут заменить 10 ассистентов, и доход от них гораздо больше".
Под "подросших" людей компании открывают новые направления. В S. I. Realty они становятся совладельцами дочерних компаний. Один предприимчивый маклер стал совладельцем туристической фирмы, а 50% акций рекламной фирмы принадлежит бывшему рекламному агенту. В IBS и в "Менатепе" практикуют ротацию — человек движется по горизонтали.
В западных компаниях карьерный рост идет медленнее, чем в российских. По словам менеджера по кадрам фирмы Ernst & Young Маргарет Джонс, люди, начинавшие в этой компании с нуля, могут стать менеджерами через 4-5 лет. В той же "Калинке-Стокманн" приводят такой пример "быстрой" карьеры: несколько продавцов в магазинах сети за 6 лет доросли до завотделов (эти должности разделяет только одна позиция). Хотя, по словам Эйи Вартилы, когда-нибудь все равно придется заменить иностранцев русскими.
Впрочем, некоторые инофирмы демонстрируют разумный подход к карьере российского персонала. На каждого менеджера в Rank Xerox составляется карьерный план — он позволяет отслеживать внутренний рост сотрудника. Поэтому г-н Барсуков не видит ничего удивительного в том, что одна из сотрудниц компании всего за год выросла до партнера компании. Такая же система в консалтинговой фирме Andersen Consulting: по словам ее русских сотрудников, их карьерный рост заранее "запрограммирован", однако по результатам работы в эту программу могут быть внесены изменения.
Работодатели против КЗоТа. КЗоТ не против
Среди серьезных проблем в управлении персоналом руководители компаний называют и проблему увольнений. Особенно щепетильны в этом вопросе инофирмы. Маргарет Джонс считает, что для увольнения сотрудника должна быть веская причина — "если парень, к примеру, выкинет компьютер в окно". Но в большинстве компаний причина увольнений проста — "не сошлись характерами".
Г-н Илиопуло считает, что российское трудовое законодательство в большей степени защищает работника, чем работодателя. Но, как убедились корреспонденты Ъ, эта проблема волнует боссов скорее гипотетически. Лишь один менеджер вспомнил случай, когда уволенный сотрудник подал на компанию в суд. Наши люди, как правило, или не знают законов, или не хотят связываться с работодателем. И проблема увольнений решается просто: неугодному сотруднику делается внушение, и он сам пишет заявление об уходе. Вся процедура может занять пару часов.
Один из менеджеров рассказал: "Во времена господства КЗоТа, когда человек попадался мне пьяным второй раз, он писал заявление по собственному желанию, расписывался, только дату не ставил. Я говорил: третий раз попадаешься — ставлю дату. И никакой суд не поможет: я могу его оставить на работе, но он ничего не получит".
В "Савве", если сотрудник не устраивает фирму, но уходить не хочет, поступают так: либо какое-то время человек формально остается в компании (пока ищет другую работу), либо его увольняют с завтрашнего дня, но платят компенсацию.
В принципе российские боссы уже готовятся к тому, что работники возьмутся защищать свои права в суде. Но, по словам одного управляющего, всегда можно реструктурировать компанию так, чтобы "неправильный" человек не нашел в ней места.