В последние дни Ъ много пишет о завершении процесса формирования российских нефтяных компаний. При всей важности расстановки последних точек над "i" в этом деле окончательное закрепление структур означает лишь создание стартовых условий для последующего строительства компаний, а это уже совсем другая проблема, которая, в отличие от первой, вряд ли может быть в одночасье решена росчерком пера президента или премьера. Данная проблема стоит перед компаниями уже не первый день, и ее суть сводится к повышению эффективности работы дочерних предприятий и их управляемости в новых условиях функционирования нефтяного комплекса. В компаниях уже наметились самые различные подходы к внутреннему структурированию — от жесткой централизации в "ЛУКойле" до почти свободного плавания "дочек" в "Сиданко". ЮКОС, похоже, выбирает некий третий путь — к централизации, но через децентрализацию. В конце августа на совещании в Нефтеюганске принято решение о необходимости реорганизации структуры управления головным предприятием компании — АО "Юганскнефтегаз". Не позднее октября на совет директоров АО будет вынесен проект придания его структурным подразделениям статуса акционерных обществ.
В нефтеюганском совещании приняли участие руководители ЮКОСа, "Юганскнефтегаза" и его подразделений, а также специалисты консалтинговой компании Coopers & Lybrand. Они пришли к единому мнению о целесообразности преобразования нефтегазодобывающих управлений (НГДУ), а также сервисных подразделений "Юганскнефтегаза" в дочерние акционерные общества, уставный капитал которых полностью будет формироваться материнской компанией. Необходимость такой реорганизации вице-президент ЮКОС Эдуард Грушевенко объясняет тем, что юганская нефть в настоящее время неконкурентоспособна на рынке ввиду высоких дополнительных затрат, и ее приходится продавать ниже себестоимости. При этом на уровне НГДУ производство прибыльно, а "Юганскнефтегаз" в целом — убыточен. В связи с этим для нормализации ценообразования, как считает г-н Грушевенко, необходимо "оторвать" собственно нефтедобычу от всех прочих расходов. Для этого предполагается перейти к новой системе взаимоотношений между подразделениями, которую г-н Грушевенко по старой памяти назвал хозрасчетом и самофинансированием. Все НГДУ, работая на бюджете, в его пределах будут заключать договоры с сервисными подразделениями на необходимые объемы работ. Сервисным АО, помимо этого, будет предоставлена возможность искать работу "на стороне". Жесткие бюджетные рамки, в которых окажутся НГДУ, должны привести к сокращению численности непроизводственного персонала и накладных расходов. Реализацией нефти будет заниматься ЮКОС, и он же должен "спускать" бюджеты НГДУ. При этом г-н Грушевенко подчеркнул, что за "Юганскнефтегазом" остается роль "центрального, координирующего органа управления", хотя и не пояснил, в чем же конкретно она будет заключаться.
Разумеется, описанная схема является лишь "скелетом" будущей системы управления и требует дальнейшей детализации. Неясно, например, как соотнести появление у ЮКОС более десятка новых, теперь уже не дочерних, а "внучатых" АО с решением собрания акционеров компании о переходе всех ее структур к единой акции. Непонятно также, какими средствами и из каких источников будет распоряжаться "Юганскнефтегаз". И тем не менее общая идея реорганизации достаточно прозрачна. Она состоит в максимальной концентрации рычагов власти внутри компании в ее центральном аппарате. Это будет обеспечено тем, что ЮКОС становится единым центром прибыли и получает возможность контролировать расходы своих предприятий. Результат тот же, что и у "ЛУКойла", пошедшего по пути ликвидации своих структур как самостоятельных АО.
АЛЕКСАНДР Ъ-ТУТУШКИН