В мировом бизнесе появилось сравнительно новое действующее лицо — менеджер проекта. Так называется человек, отвечающий за воплощение в жизнь некоей конкретной и ограниченной во времени задачи. С выполнением задачи заканчивается и его работа. Он может получить следующее задание, еще более ответственное, или, наоборот, оказаться не у дел. Собственно, такие люди были всегда. Если возникал проект, появлялся и ответственный за него. Но раньше эта роль возлагалась по совместительству на какого-нибудь сотрудника фирмы, в ведении которого оставалась масса других дел. И лишь недавно ответственные за осуществление проекта выделились в отдельный класс и получили свое нынешнее имя. Так что теперь на вопрос, какова их роль в фирме, они могут, не путаясь и не растекаясь мыслию по древу, отвечать кратко и точно: "Я — менеджер проекта".
Люди, за которыми будущее
Выполнение разовой работы с определенной задачей и фиксированным бюджетом особенно распространено в строительных и инженерных фирмах, киноиндустрии и других сферах бизнеса, где, помимо поточного производства, всегда имеется множество отдельных проектов. Ныне менеджерство проектов распространилось и в таких отраслях, как автомобильная, компьютерная, банковское дело.
В мировом бизнесе сейчас утвердилось мнение, что за менеджерами проекта большое будущее. В это легче верится, если вспомнить характерную для современного рынка рабочей силы тенденцию — сокращение количества постоянных контрактов в пользу временных. Менеджер проекта, даже если он все время работает в одной и той же фирме, в некотором смысле работник временный. У этой профессии есть своя история. Предком нынешнего менеджера проекта был так называемый менеджер по контролю качества — объяснять, что это такое, очевидно, не требуется, название профессии говорит само за себя. Должность была хоть и ответственная, но особых хлопот не доставляла. Кто-то что-то делает, а ты знай себе контролируешь. Может быть, поэтому контролер качества довольно быстро эволюционировал и превратился в менеджера по общему контролю качества. Таким образом, менеджер стал подключаться к проекту не на последнем этапе, а с самого начала. А отсюда уже недалеко до управления проектом. Холодноватый и отстраненный контролер превратился наконец в главное действующее лицо при выполнении конкретной задачи — менеджера проекта. В Америке уже существует специальное учебное заведение — пенсильванский Project Management Institute. Предусмотренный им экзамен длится ни много ни мало 8 часов. Ведь кандидат в менеджеры должен не только разбираться в таких общих проблемах, как предварительный расчет стоимости проекта и времени для его осуществления, но и ответить на непростые вопросы, например, как с наименьшими потерями перестроиться при смене главной задачи проекта, осуществление которого уже началось.
Одно из следствий автоматизации производства
Управление проектами стало сейчас неотъемлемой частью бизнеса — можно даже сказать, что все среднее руководящее звено постепенно превращается в менеджеров проектов. И происходит это незаметно. Как говорит лос-анджелесский представитель вышеупомянутого менеджерского института Дэниел Козад, "менеджеры проектов вроде сумасшедших: далеко не все из них знают, кем в действительности являются". По мнению Козада, превращение руководителей в менеджеров проекта объясняется прежде всего повальной автоматизацией и компьютеризацией производства. Если производство налажено, оно идет практически само собой — машины работают, компьютеры считают. Так что менеджер нужен именно для организации процесса, надзор за уже действующей системой можно поручить и какому-нибудь менее творческому и энергичному специалисту. А менеджеру проекта без этих качеств не обойтись. Он работает на переднем крае производства, создает новое, под его началом может находиться до сотни людей, а иногда и больше. Менеджером проекта человек обычно становится лет в 35, когда уже и опыт накопился, и сил еще более чем достаточно. И остается в этом качестве не особенно долго — может быть, лет десять. Неудивительно, что оплачивается этот труд довольно хорошо: тысяч 40-60 (долларов) в год.
Интуиция как средство против безработицы
Одна из особенностей работы менеджеров проекта состоит в том, что под их началом обычно оказываются люди из разных отделов. И у каждого из них есть свой непосредственный начальник, с которым менеджеру волей-неволей приходится поддерживать отношения. Как показывает практика, такие кадровые хитросплетения нередко становятся источниками конфликтов. По словам Джанины Коулман (она более десяти лет "доводила до ума" самые различные проекты AT&T), ситуация осложняется тем, что реальная власть скорее в руках "отдельского" босса, а реальная ответственность — на плечах менеджера. Власть менеджера проекта обеспечивается не иерархией: он существует как бы вне ее. Все держится на его авторитете — вещи нематериальной и не поддающейся точному описанию. Наказание же за проваленный проект, естественно, ожидает вполне конкретное.
Непроста и проблема финансирования. Фиксированный бюджет у проектов сейчас бывает редко. Деньги приходят из разных подразделений фирмы, и чаще всего их не хватает. В этом случае менеджер проекта апеллирует к своему начальнику. Для Джанины Коулман это Дэниел Оно, который руководит командой из двух десятков менеджеров проектов. Процесс выбивания денег достаточно сложен. Дэниел Оно должен обращаться в центральный офис компании, где его просьба обстоятельно обсуждается. Деньги обычно дают, но на это уходит несколько дней и немало нервов.
Как считает Коулман, менеджеру проекта нужна прежде всего интуиция. У человека, который прочно обосновался на одной из ступенек иерархической лестницы, есть время спокойно изучить ситуацию и разобраться в людях, с которыми сотрудничает. У менеджера проекта команда временная, и ему гораздо труднее понять, кто чего стоит. Помимо интуиции помочь здесь может все тот же авторитет. Менеджеры проектов — люди, как правило, достаточно известные. Когда они получают очередное задание, штат их подчиненных еще не сформирован. Многих работников фирмы просто "прикрепляют" к проекту. Но если менеджер хорошо зарекомендовал себя раньше, некоторые сотрудники, а то и эксперты могут включиться в проект по собственной инициативе — что, естественно, хорошо сказывается на работе.
И наконец, больной для менеджеров проектов вопрос. Перед ними всегда маячит окончание работы над текущим проектом. А что потом? В отличие от обычных кадровых работников, у них не существует градации: хорошо соответствовать своему месту — не очень хорошо — плохо. Если проект завершен удачно, следующий будет еще ответственнее и сложнее, а если не очень — следующего просто не будет.
Специалист по компьютерам и мопедам
Поскольку менеджер проекта — прежде всего организатор, его работа близка по характеру к деятельности человека, создающего новую фирму. Или новые фирмы. Лидер в этом своеобразном виде делового спорта — его, следовательно, можно назвать лучшим менеджером проекта — Куртланд Лоуг из Техаса, который в свои 47 лет успел уже создать 28 фирм. Причем в самых разных областях — как будто он их специально коллекционирует. У Лоуга есть завод по производству кондиционеров, туристическое агентство, фабрика по изготовлению мопедов, компания по разработке программного обеспечения, ломбард... Собственно, этот список лучше всего иллюстрирует специфику деятельности менеджера проекта: он должен прежде всего уметь организовывать, а что — не так уж и важно. Корки, как называют Куртланда друзья, — человек прежде всего необыкновенно энергичный. "Я хочу жить со скоростью 100 миль в час", — говорит он. После колледжа он продолжал образование всего год, а затем в начале 70-х занялся созданием фирм. Через десять лет Корки уже управлял одновременно 12 компаниями. Сейчас их 28. Стопроцентной удачливости, наверное, не бывает: пять из этих фирм пока убыточны. Но это очень мало. Тем более что остальные, по словам Корки, "очень прибыльны". Так что прислушаться к советам, которые дает Корки, этот "серийный менеджер", имеет смысл для всех, кто решил организовать какой-нибудь бизнес.
АЛЕКСЕЙ Ъ-КАМЕНСКИЙ