Западные компании придерживаются различных подходов при продвижении своих торговых марок на российский рынок. Но все эти подходы, как правило, претерпевают довольно закономерные эволюции: чем серьезнее планы фирмы в России, тем активнее прямое участие фирмы в организации продаж и тем шире круг местных партнеров, вовлеченных в этот процесс.
Чем мельче производитель, тем эксклюзивнее дистрибутор
Подход вендоров (носителей торговой марки) к организации сбыта в России характеризуют три основные тенденции. Первый вариант действий — привлечение эксклюзивного дистрибутора. По такой схеме работают либо небольшие фирмы, либо крупные, но не испытывающие особого интереса к российскому рынку.
В таком методе есть и достоинства, и недостатки. С одной стороны, все проблемы по освоению рынка, организации системы продаж, сервиса и прочего перекладываются на дистрибутора. С другой стороны, производитель слишком зависим от поставщика. Ъ уже писал о примере TDK, интересы которой в России представляет торговый дом Marubeni. В свое время дилером TDK-Marubeni была фирма "Альянс". Она пыталась получить эксклюзивное право, что ей почти удалось. Но не успела. У Marubeni появились другие дилеры, а теперь японцы, должно быть, рады, что не дали "Альянсу" эксклюзивного статуса: в прошлом году эта фирма неожиданно для всех обанкротилась.
Похожий опыт имела и JVC, которая в свое время целиком возложила ответственность за российский рынок на немецкую торговую фирму Owec, которая по такому случаю даже переименовалась в JVC-Owec. Однако дела пошли не слишком удачно, и итог был плачевным: рынок наполовину перешел к "серым" поставщикам. В результате JVC отказалась продлевать немцам эксклюзив, а недавно открыла собственное представительство.
Эти примеры говорят о том, что инофирмы, работающие с одним дистрибутором, не принимают всерьез российский рынок. Любой, кто попадет, например, в Сингапур, может привезти оттуда товар дешевле. И пожалуйста, готов "серый" поставщик — самый страшный конкурент для эксклюзивного представителя. С этим можно, конечно, бороться путем запрета региональным представительствам торговать с Россией. Так поступил производитель копиров Mita, так же собирается поступить Sharp. Но кто может помешать россиянину стать, допустим, сингапурским юридическим лицом и в качестве тамошней фирмы экспортировать товар в Россию? Более эффективный способ нейтрализовать "серых" — это привести ценовую политику в соответствие с остальными регионами.
Надо сказать, что торговые ограничения для различных региональных представительств транснациональных компаний могут также объясняться особенностями маркетинговой стратегии. Менеджер консалтинговой фирмы Cannon Associates Анатолий Толкачев рассказал случай: один наш соотечественник решил прикупить шоколадных батончиков в США — всего на сумму $1 млн. В американском представительстве крупной компании подумали... и отказали. То есть сделка-то выгодная, но ломает всю маркетинговую политику фирмы. Оказалось, заводы США выпускают батончики с прицелом на капризного местного потребителя — который не любит жирного, придирается к содержанию сахара и вообще бегает по утрам трусцой. А России предназначены другие батончики, и производятся они совсем в другом месте. Выходит, продажа крупной партии батончиков внесет диссонанс в политику мировых продаж: во-первых, создаст нездоровую конкуренцию между продуктами фирмы в России, и во-вторых, оголит нишу обезжиренных батончиков в США.
Иначе строятся отношения между "маленьким" поставщиком и "крупным" дистрибутором. Например, приезжают богатые торговцы из Россию на какую-нибудь международную выставку (допустим, сантехники) и находят бедного, но честного производителя унитазов. Русские предлагают крупные заказы и себя как эксклюзивного дистрибутора в России. Однако после того, как унитазы придут почти в каждый дом россиянина (о чем поставщик ранее даже не мечтал), дистрибутор сможет диктовать ему любые условия. Выбор — принять условия или остановить производство — гарантированно будет сделан в пользу первого.
Чем выше маржа, тем больше хлопот
Вариант второй: выход инофирмы-вендора на крупнооптовый рынок. Этот подход наиболее сбалансированный — открывается представительство, создается дистрибуторская сеть с вытекающей из нее сетью мелких оптовиков и розницы. Остается разработать ценовую политику и разобраться с расстановкой и количеством дистрибуторов. Проблемой становится контроль за товаропотоками: переизбыток приводит к демпингу и ценовым войнам, дефицит — к "серому" импорту. Так, около года назад разгорелась ценовая война между поставщиками калькуляторов Citizen. Войну удалось прекратить — торговцы сели за стол переговоров и заключили картельное соглашение о единой ценовой политике. Но такие картели крайне неустойчивы (соглашение по Citizen действовало всего с месяц). Похожая история произошла с видеокассетами TDK: с появлением на рынке дешевых кассет корейского производства дилеры TDK пошли на демпинг. Картель был заключен около года назад, но, по словам самих торговцев, практически не принес результатов.
Вариант третий: выход как на оптовый, так и мелкооптовый рынок, плюс создание розничной сети. Это сулит более солидную маржу, но требует больших капиталовложений. В чистом виде третий вариант почти никто не реализует. Несмотря на обилие фирменных магазинов с вывесками Sony, Samsung, Bosch, Siemens, Adidas, почти все они принадлежат франчайзинговым дилерам, участие же инофирм ограничивается поставками торгового оборудования и фирменной символики.
Вообще, вариации на тему франчайзинга становятся популярной формой освоения регионов. Samsung Electronics имеет 35 франчайзинговых сервис-центров в СНГ и странах Балтии, и до конца года собирается довести их число до 100. Принцип франчайзинга с конца прошлого года внедряет в России и компания Matsushita. Дилерам, продающим Hi-fi-аппаратуру марки Technics в фирменных торговых точках, компания предоставляет 50-процентные скидки на торговое оборудование.
Зато все чаще инофирмы выходят в регионы самостоятельно. Рынок выделяется в отдельный региональный сектор, даются дополнительные полномочия представительству в вопросах сбыта. Например, Goldstar и Samsung придали московским офисам статус восточноевропейских штаб-квартир. С апреля 1995 года к ним присоединилась Pioneer Electronics.
Следующий шаг — открытие офисов в регионах. Германский концерн Bosch-Siemens (производитель электробытовой техники) с 1989 года обзавелся бюро по сбыту не только в Москве, но и в Санкт-Петербурге, Кемерово, Екатеринбурге. А в начале 1995 года глава компании Герберт Вернер заявил о новом наступлении на регионы: там, где еще не открылось представительство компании, будут открыты функциональные торговые центры. Организацией оптовых продаж, складских услуг, рекламы и сервиса займутся крупные местные оптовики. Компания даже готова предоставлять дилерам товарные кредиты под гарантии крупнейших российских банков.