Десять лет назад компании Staples еще просто не существовало. Сегодня это — самый крупный розничный торговец офисным оборудованием в США. Несомненно, российскому бизнесмену любого уровня будет небезынтересно понять, как за столь непродолжительное время компания смогла добиться столь поразительных успехов, а историю эту в последнем номере весьма подробно изложил журнал Fortune.
Обволоки покупателя заботой — и он твой
Однажды в прошлом году Роберт Саллада, простой покупатель, зашел в магазин Staples в Шарлоттесвиле, штат Вирджиния, в поисках нескольких флажков для разметки географической карты. Тогда Саллада думал (как он сейчас говорит), что все будет примерно так, как в универмагах Kmart. Ведь, в конце концов, Staples — это всего лишь большой магазин по продаже со скидкой разнообразных мелочей для офиса.
Итак, Саллада вошел в магазин, однако не обнаружил там флажков, ради которых пришел — они несколько необычны. Но приказчик, который вместе с ним рылся на полках, немедленно связался по телефону с производителем тех самых флажков, которые и искал Саллада. Вернувшись к себе в контору, Саллада обнаружил факс от Staples, в котором содержалась вся необходимая информация о флажках. Больше всего Салладу поразило то обстоятельство, что все это было предпринято ради заказа всего на $20!
Еще через несколько месяцев он снова зашел в тот же магазин, опять за какой-то ерундой. И что самое поразительное — служитель немедленно вспомнил его имя и в шутливой форме напомнил ему о перипетиях его предыдущего визита. Саллада был настолько покорен, что теперь решил не искать от добра добра и покупать только в Staples. А ежегодные расходы его фирмы на офисные мелочи — несколько тысяч долларов.
Эту заботу на себе ощущает, естественно, отнюдь не только Роберт Саллада. В этом состоит главное в стратегии Staples — фирма очень, очень заботится о своих покупателях. И эта сверхзабота, дополненная еще и весьма низкими ценами, уже помогла Staples стать из компании, которой просто не существовало 10 лет назад, наиболее известным американским розничным торговцем. В списке Fortune-500 этого года Staples стала самой доходной для инвесторов компанией, специализирующейся на розничной торговле.
Smith Barney, аналитическая компания, специализирующаяся на прогнозах, считает, что в этом году продажи Staples вырастут на 45% до $2,9 млрд, а прибыль — а 58% до примерно $63 млн.
Однако такой бурный успех отнюдь не означает, что Staples может спокойно почивать на лаврах. Конкуренты стремительно множатся в этой быстро растущей отрасли торгового дела — продаже офисного оборудования и товаров. Рынок этот в США оценивается в $8 млрд в год. Ближайшие конкуренты Staples — Offfice Depot и OfficeMax — также снижают цены и соблазняют покупателя. И чтобы продолжать наращивать доходы, Staples приходится все время совершенствоваться, поднимая обслуживание покупателей на все более высокий уровень.
Вот что на этот счет говорит основатель компании и ее нынешний исполнительный директор, 46-летний Том Стемберг: "Мы должны стать очень близки нашему покупателю. Мы, несомненно, уже гораздо лучше понимаем его надобности, чем даже два года назад, но тем не менее не считаем, что находимся близко к тому уровню обслуживания, на который должны выйти".
Интересно все же, что это за такая близость к покупателю, о которой столь уверенно говорит Стемберг? Похоже, что это примерно то самое, о чем пишут в своем бестселлере "The Discipline of Market Leaders" консультанты-популяризаторы Майкл Треси и Фред Вирсема. Их изящное до простоты исследование сообщает, что компании становятся лидерами тогда, когда обеспечивают сверхобслуживание потребителей в одной из трех областей: лидерство в данном виде продукции, близость с покупателем или блестяще отлаженный технологический процесс — и одновременно достижение как минимум стандартных показателей в остальных двух. Staples пока вполне способна предложить очень низкие цены на писчую бумагу, ручки, факсовые аппараты и прочее офисное оборудование, однако главное, что заботит компанию, — это наилучшее и наискорейшее решение проблем потребителя.
Эта идея, впрочем, не нова в американской практике: существуют компании вроде Home Depot или Airborne Express, которые во главу угла ставят не одну покупку, но и налаживание с клиентом совершенно особых, длительных и доверительных отношений. Обе эти компании приводятся в качестве примеров и в книге, о которой сказано выше: "Обе они специализируются на удовлетворении исключительных потребностей своих клиентов, которое часто только эти компании, благодаря тесной связи с потребителями и близкому знакомству с их делами, могут обеспечить".
От бакалеи до скрепки
Следует отметить, что Стемберг отнюдь не всегда страстно любил покупателя. Перед тем как основать Staples он работал в бакалейном бизнесе. В начале 1980-х Стемберг был одним из руководителей компании Edwards Finast в Коннектикуте, имевшей сеть универмагов по всему штату. В 1985 году он поссорился с хозяевами и стал свободен. В поисках новой работы он встретился со своим бывшим профессором из Гарвардской школы бизнеса. Профессор пришел к выводу, что Стемберг применял новые, очень эффективные методы в бакалейном деле и присоветовал ему употребить свои знания в той части торгового дела, где подобного рода методы были в диковинку.
Стемберг учредил компанию и занялся ее оборудованием, но тут же обнаружил, что поставка офисных мелочей налажена хуже некуда. И тут он понял, что нашел себе дело. Денег дали одна венчурная компания и один из конкурентов его прежней бакалейной фирмы. И в 1986 году первый магазин фирмы Staples по торговле офисным оборудованием открылся в Брайтоне, штат Массачусетс. Сегодня Staples — это компания, располагающая 375 универмагами в 21 штате США (главным образом в Калифорнии и на Северо-Востоке) и по всей Канаде.
Пару лет назад Стемберг вдруг осознал, что отрыв от конкурентов за счет низких цен будет сохраняться только до поры до времени. Чтобы поразить конкурентов, Staples должна привнести в бизнес нечто принципиально новое, например, стать близкой своим покупателям, решил он.
Вот что на этот счет думает Джеймс Бинглмэн, который отвечает за универмаги компании, локализованные на севере США: "Когда все это только начиналось, ничто не напоминало развитый и хорошо изученный бизнес на продовольственных продуктах — просто огромное помещение с самообслуживанием, хотя и по низким ценам. Сейчас мы дожили до того времени, когда низкие цены и выбор — не решающее обстоятельство. Теперь надо как следует обучать работников обращению с покупателями и делать магазины как можно более удобными для них". Президент Staples Мартин Ханака добавляет: "Мы просто обязаны создать такую культуру обслуживания, которая нас резко выделит из ряда нам подобных".
Рецепт успеха
Итак, Staples находится на середине пути к близости с покупателем. Задача состоит в капитальном ремонте компании, чья рыночная стоимость составляет сейчас $2 млрд. Чтобы сделать это, Стемберг сейчас перетряхивает свою управленческую команду, собирает убийственную по объему информации о покупателях базу данных, изменяет систему поощрения сотрудников и перестраивает все свои магазины, дабы сделать их максимально приятными и удобными для посетителей.
И вот секреты его успеха.
1. Знать покупателя лучше, чем он сам себя.
Чтобы знать своих покупателей, Staples собирает огромные массивы информации о покупательском стиле клиентов и накапливает эти сведения в гигантских базах данных. "Розничные торговцы обычно не знают родословной своих клиентов начиная от Адама, — говорит Фредерик Ричхелд, который возглавляет группу исследователей покупательских предпочтений в компании, — а вот Staples ее покупатели известны лучше чем кому бы то ни было".
Чтобы получать информацию интересующего ее характера, Staples использует покупательскую карточку — она дает постоянным клиентам скидку на определенные виды товаров. И всякий раз, когда происходит покупка товара, у Staples появляются новые сведения о покупательском стиле того или иного клиента. Вот например, обнаружилось, что зубным врачам и юристам весьма подходит принятая у Staples система торговли, а школьные учителя, наоборот, не слишком одобряют ее. Соответственно, новые магазины компания будет располагать в тех районах, где находятся офисы дантистов и адвокатов, а для учителей создаст другой магазин, где будут особые условия для покупки разной офисной мелочи.
Другое преимущество того, что торговец хорошо знает, кто именно его покупатель, состоит в том, что можно создать с этим покупателем долговременные отношения. С тех самых пор как появилась упоминавшаяся уже база данных, Staples научилась предлагать конкретным категориям и даже конкретным покупателям особые скидки. Вот, например, взять магазин в Цинциннати: там для покупателей, представляющих малый бизнес, то есть для тех, кто тратит не менее $100 в месяц на покупку офисного оборудования, предусмотрена специальная скидочная карточка.
2. Магазины должны быть максимально приятны покупателю.
Staples уделяет самое пристальное внимание тому, как бы выяснить, как именно нравится ее покупателям покупать, чтобы затем внедрять это повсеместно. Это, кстати, не так-то просто. У компании сохранилось еще довольно много магазинов, устроенных по старой схеме, где покупателю трудно ориентироваться. Чтобы справиться с этим, Staples затеяла реконструкцию всех своих магазинов — чтобы в них было больше света, более широкие проходы, более четкая и понятная символика. И это немедленно принесло плоды: в переделанных магазинах сразу на 7% увеличились продажи.
Чтобы сделать магазины более удобными для покупателей, учитываются самые маленькие мелочи. Вот, например, обычные папки продаются в Staples в коробках, где сделаны небольшие окошки — покупатель сразу видит, какого именно цвета эти папки и подходят ли они ему. Эти окошки производители папок стали делать в коробках по особой просьбе Staples — и только для нее. Retail is detail — таков лозунг, которого придерживается Джеймс Бинглмэн. Разумное расположение канцелярских мелочей позволяет высвободить большое количество приказчиков и использовать их в тех частях огромного магазина, где их присутствие действительно необходимо — например, в секции электроники. Кто угодно сломает голову в нынешнем богатстве предложения оргтехники, и тут-то и нужно, чтобы был знающий и умеющий рассказать человек.
3. Управленцы должны проводить на работе время за раздумьями о покупателях.
Если раньше, всего два года назад, собрания управляющего звена Staples проходили в основном в обсуждении вопроса как вовремя открыть новое подразделение, то теперь всякий раз по три часа обсуждаются вопросы совершенно иного рода: мелочи, мелочи, мелочи... — мельчайшие усовершенствования, направленные на улучшение обслуживания покупателей.
Почему так дорого стоят обычного вида портфели фирмы Nautica? Как сделать так, чтобы ускорить получение приказчиками бонусов за отличное обслуживание покупателей? Не скажется ли это на морально-нравственном климате в коллективе? Почему из представителей молодого поколения получаются лучшие приказчики, чем из прочих (неверно думать, что они просто более симпатичны покупателям: дело в том, что они — по статистике — больше времени посвящают профессиональной учебе)?
Подобного рода встречи характеризуют отнюдь не только стиль отношений в компании, но и личность самого основателя. Стемберг, который не упускает случая снабдить свою речь крепкими выражениями вроде "оторви себе яйца", полностью игнорирует конвенциональный корпоративный стиль с его обязательными пиджаками и галстуками. Гвалт, который стоит на собраниях, отнюдь не мешает их проведению, а более того, привносит даже некоторую непосредственность и прелесть. Кстати сказать, штаб-квартира Staples во Фрамингэме, Массачусетс, похоже, оборудована барахлом с ближайшего блошиного рынка.Стемберг считает, что все средства надо пускать на стоящие цели, а не на всякую белиберду вроде солидного офисного оборудования.
4. Улучшение обслуживания покупателей за счет прогрессивной системы заработной платы.
Зарплаты в Staples вообще-то находятся на среднем по отрасли уровне. Однако в компании разработана стройная система бонусов, которые, впрочем, получают только работники уровня ответственных сотрудников универмагов. А уже они заставляют улучшать обслуживание рядовых работников.
Поднятие боевого духа сотрудников — дело непростое, и потому Стемберг нанимает на соответствующие руководящие должности проверенных и талантливых управленцев. Например, нынешний президент компании Мартин Ханака 20 лет проработал в компании Sears, где зарекомендовал себя как умелый вдохновитель и знающий менеджер.
Ханака, в частности, привнес некоторые новые черты в управление делом. Он ввел более тщательный отбор персонала в магазины, более сильную мотивацию (ныне действующую) для управляющих сотрудников универмагов, он начал посылать инкогнито проверяющих в магазины — они не только контролировали их работу, но и выискивали дополнительные резервы для улучшения обслуживания, а те универмаги, которые признавались ими наилучшим образом организованными, служили не только образцом для прочих, но и получали от штаб-квартиры дополнительные премиальные.
5. Чтобы добыть новое знание, купи компанию, им владеющую.
Пару лет назад Staples столкнулась с интересной проблемой: мелкий бизнес она обслуживать уже научилась, а вот особенности среднего и крупного бизнеса были ею изучены недостаточно. И для того чтобы разрешить эту проблему, Staples начала покупать компании, которые знали, как именно работать с такими клиентами. Вот что на эту тему говорит Рон Сарджент, отвечающий в компании за торговлю по каталогам и крупными партиями: "Таким образом мы просто покупали управленческую мощь". Последнее такое приобретение — компания National Office Supply с объемом продаж в $154 млн в прошлом году. Именно эта компания экипировала офисы IBM и Ford Motor (объемы заказов превышали $20 млн в обоих случаях). Вместе с компанией Staples достались и технологии: электронная система заказов и платежей для постоянных клиентов. Досталась и интересная система создания отдельных каталогов для отдельных клиентов, учитывающая особенности того или иного бизнеса — например, консалтингового (заказ фирмы Dun & Bradstreet).
6. Относиться к сотрудникам так, как хотелось бы, чтобы они относились к покупателям.
Нельзя сказать, что это такая уж новость — доброе отношение к подчиненным. Но они это несомненно умеют ценить. Рон Сарджент, например, не может забыть, как несколько лет назад грубоватый по натуре Стемберг ежевечерне звонил ему, с истинной тревогой в голосе справляясь о самочувствии новорожденного сына, который попал в реанимацию, и предлагая любую необходимую помощь. С тех пор компания выросла, но дух небольшой фирмы, где все друг друга знают и уважают, продолжает витать над Staples. И хотя, как уже упоминалось, существует система премиальных, да и программа предоставления работникам возможности владеть акциями компании действует, мотивация сотрудников состоит не только в этом. Они имеют возможность на ежеквартальных встречах с представителями высшего руководства поделиться своими соображениями относительно улучшения обслуживания покупателей, и если они признаются конструктивными, инициатива вознаграждается.
Конечно, Staples может стать жертвой собственного успеха — она развивается очень быстро и становится уже просто гигантской. Но у Стемберга есть преимущество перед гигантами вроде Wal-Mart или Home Depot: его система такова, что если сервис ухудшится, то его покупатели будут первыми, кто ему об этом скажет.
ЯКОВ Ъ-БЕЛЕНЬКИЙ