Существование продовольственных отделений в компьютерной компании — явление на первый взгляд не закономерное, но уже привычное в российском бизнесе. Некоторые бизнесмены, работающие с высокотехнологичной продукцией, объясняют это необходимостью параллельной страховки бизнеса, по возможности — максимально отдаленной по виду товара. Некоторые говорят о высокой рентабельности торговли продуктами (что, впрочем, сомнительно, особенно в последнее время).
Но значительное изменение бизнес-среды в торговле продовольствием, произошедшее буквально за последний год, заставляет участников компьютерно-продовольственной игры либо отказываться от некоторых секторов, либо резко менять стратегию деятельности. И в этом отношении изменения в продовольственном отделении корпорации IPC ("Белый Ветер") в последние несколько месяцев весьма показательны. К тому же проблемы одного из новых клиентов компании — Востряковского колбасного завода — типичны для предприятий российской мясоперерабатывающей промышленности.
Подсчитали — прослезились
Магические слова "оборот", и "объем" оказывают иногда завораживающее влияние на российских торговцев продовольствием. Если же взглянуть на это беспристрастно, то становится понятно, что объем для любой торговой компании имеет значение лишь в двух случаях. Первое — если компания работает, например, в США, где ежеквартально публикуются финансовые отчеты и соотношение оборота к прибыли жизненно важно для имиджа. Второе — если ты в России, но тщеславен и тешишь самолюбие семизначными цифрами оборота, о прибыли при этом забывая.
В недавнем прошлом эта стратегическая ошибка была основной проблемой для многих торговцев, особенно для тех, кто занимался едой "для подстраховки" или "для диверсификации". И продовольственный IPC — не исключение. Схема была проста до примитивизма. Смотрит бизнесмен на календарь — июнь, время везти газировку. Завозит 80 контейнеров воды. Через три недели оказывается, что сбыта нет. Осенью убытки подсчитал, прослезился. Пора заниматься окорочками. Пошел поток, обнаружились конкуренты — надо цены понижать. Весной то же самое — опять вода. Люди совершенно не думали, что надо делать, они твердо усвоили, что зимой надо продавать окорочка, а летом воду. Самое смешное, что таких торговцев и до сих пор — подавляющее большинство.
С ценообразованием тоже было принято разбираться просто. После прозвона основных конкурентов выводится среднеарифметическая величина и назначается ценой продажи. При этом она никак не соотносилась с ценой закупки, и это была закрытая информация для начальника отдела продаж — об этом знал только начальник отдела поставок.
Можно все, но деньги вперед
Первые нововведения в продовольственном отделении IPC касались вещей тривиальных.
Говорит Елена Зубарева, с осени прошлого года возглавившая продовольственный IPC:
"Начнем с того, что вначале все было на уровне ощущения. Это касалось даже не самого бизнеса, а поддержки и обеспечения инфраструктуры. И поэтому, придя сюда, я с настойчивостью идиота начала заниматься именно этим.
Первое: накладная выписывается не на тетрадном листке, а на бланке, и сначала я осваивала тонкую науку заполнения накладных. Это 'нововведение' дало тысяч двести (долларов) прибыли. Второе: началась игра в монтера Мечникова ('да, можно, но деньги вперед'). Была отменена всякая консигнация.
И самое главное — ценообразование. Раньше в компании цена продажи очень слабо коррелировала с закупочной ценой, а образовывалась путем выведения среднеарифметической величины от цен основных конкурентов. Как только эта традиция была сломана, и начались прибыли, причем такие, о которых год назад мы просто и думать не могли".
Впрочем, на этом этапе, по признанию руководящей команды компании, размер прибылей был велик лишь по сравнению с прежними, и восторг по этому поводу напоминал скорее съезд сельхозпроизводителей Албании. Бодрый рапорт о том, что за минувший год количество сельскохозяйственной техники выросло в 38 раз, означал лишь, что вместо одного комбайна на полях заработало 38. А в процентах это выглядело и вовсе астрономически.
Тривиальная логика
"И спросит меня апостол Павел: 'Чем ты занимался в жизни?' И отвечу я: 'Окорочками торговал'". Так один из торговцев описал ощущения от своей работы.
Бизнесмены, хоть немного отягощенные высшим образованием и не полностью сдавшиеся демону материализма, говорят, что некий высший смысл в работе все же нужен. Иначе после налаживания более или менее четкой структуры наступает период пресыщения, и как бы тривиально это ни звучало, становится просто скучно.
После элементарного укрепления слабых мест продовольственный IPC занялся проблемами стратегического характера — отказом от сезонного ввоза газированной воды и окорочков с перепродажей ну совсем уж мелким оптовикам и переходом на работу с московскими переработчиками мяса.
Впрочем, элементарность тоже достаточно условная: тезис о том, что "кадры решают все", претворять на практике весьма сложно. Были игры в "хорошего менеджера" и "плохого менеджера", когда начальник кричит, его заместитель успокаивает, но при этом вместе они добиваются, скажем увольнения работника, использующего рабочий компьютер исключительно для игры в марьяж.
Говорит Елена Зубарева:
"Изначально идея была такая: заниматься всем ресурсов у нас все равно не хватает. Эмпирически мы пришли к выводу, что сейчас вполне можно делать ставку на переработчика, который задыхается в условиях дефицита сырья. Поняли, что наш клиент — мелкий и средний производитель мясо-молочной отрасли. Нашли контракт в США на поставку 2 тыс. т мороженой свинины. Выполнили. Сейчас идет поставка второй такой же по объему партии. Создали сбытовую сеть — несколько московских и подмосковных заводов — и тащим мясо. И делаем это не в горячечном бреду, который был ранее свойственен этой фирме, а в темпе достаточно спокойном.
Сейчас мы начали выстраивать систему. Существует ряд интересных нам клиентов, и мы начинаем с ними работать и выстраиваем сбытовую сеть. Ту сбытовую сеть, которая при любом изменении коньюнктуры, обеспечит то, что часть клиентов с тобой останется. А именно это в нашем изменчивом мире и представляет некий гарант стабильности.
Мы достаточно реально оцениваем свои силы и прекрасно понимаем, что монстрам-мясокомбинатам мы неинтересны, а интересны тем, кто в силу тех или иных причин не может заниматься снабжением сам. Мы определили круг клиентов, с которыми в перспективе разными путями можно работать. Среди них, кстати, есть такие, кто просто восхищает меня своим умением выживать в безумных условиях. Это люди, которые умудряются делать продукцию высокого качества, у которых есть свои магазины и клиенты, и работа с которыми просто интересна".
Враги и друзья мясоперерабатывающей промышленности
Враг номер 1 — жара. Друг номер 1 — надежный поставщик. Дальше список можно продолжать. Но именно так расставил приоритеты директор Востряковского колбасного завода Александр Рассадин. Он возглавляет завод с 1989 года, до этого работал начальником цеха на на "Микомсе", потом — на Таганском мясоперерабатывающем заводе.
Востряковский колбасный завод (Москва) — АО, 45% принадлежит трудовому коллективу, остальные АО "Коопторг", в структуру которого входит завод. Численность работающих — 10 человек, производительность на сегодняшний день — 200 т колбасных изделий в месяц.
Историю отношений с IPC Александр Рассадин изложил так:
"Главное, что отличает IPC: они умеют держать слово. Когда они пришли к нам с предложением поставлять свинину, мы побаивались, и начали с небольших партий. Теперь же они везут нам 110 т свинины ежемесячно, и делают значительную часть поставок. И основное — если мы договорились о поставке, то я уверен, что поставка будет, и будет в срок. Нам тоже удобно с ними работать, потому что они нам верят (в финансовом отношении)".
Но если не касаться отношений с конкретным поставщиком, то положение на Востряковском заводе достаточно типично для всех мясоперерабатывающих предприятий Москвы.
В России мяса нет. Если и есть, то в некоторых регионах, и в количествах, которых мясокомбинатам явно не хватает. Причем в данном случае это не пропагандистское утверждение: Востряковский завод шлет заявки в "Коопторг", а тот, имея связь с российскими производителями, просто не в силах эти заявки удовлетворить.
Причем ценовой аспект в данном случае — основной. Так, скажем, сегодня в Подмосковье свинина (полутуши) предлагается по 10 тыс. руб. за кг (без транспортировки). Ростовская область предлагает свинину того же качества по 7,7-7,9 тыс. руб. за кг (включая транспортировку), белорусская свинина обходится московским заводам примерно во столько же. Та же ситуация с говядиной — под Москвой она стоит 8 тыс. руб. за кг (I категория) украинская и белорусская стоит 7-7,1 тыс. руб. за кг. Готовая к переработке импортная свинина (блоки), которую поставляет IPC, сейчас обходится в 8,1-8,2 тыс. руб. за кг.
Есть еще и качественный аспект. По мнению г-на Рассадина, для производства колбасы свинина германская, американская, канадская просто лучше. Российское сырье ввиду особенностей откорма содержит больше сала, оно легкоплавкое, а это для колбасного производства — не лучший вариант, потому что выход продукции получается меньше. При наличии же импортного сырья и соблюдении технологических инструкций (а они в России строги), колбаса, по выражению г-на Рассадина, "просто изумительная".
И еще одна проблема, которая сейчас серьезно увеличивает стоимость производства — последние таможенные нововведения. Повышение цены импортного сырья при недостатке сырья российского, естественно, ситуацию ни на Востряковском заводе, ни на других перерабатывающих предприятиях, использующих импортное сырье, не улучшит. Как это часто бывает, теория в момент применения ее на практике бледнеет до полнейшей прозрачности. И тезис о защите отечественного производителя, используемый в качестве главного аргумента при принятии запретительных пошлин, ужесточении налоговых схем, и проч., теряет смысл на этапе переработки продукции. Самое странное, что из категории отечественного производителя исключается переработчик, который как раз и является производителем конечного продукта.
ЕЛЕНА Ъ-ЗАГОРОДНЯЯ