Чем бы фирма ни занималась, ее успех в конечном итоге зависит от того, насколько успешно продается ее товар или услуги. Авторы "Предпринимательской практики" обратились в ряд торговых и производственных компаний c просьбой рассказать о том, как они решают проблему сбыта своих товаров. Выбирались фирмы разной специализации и размера. К собеседникам предъявлялось лишь одно требование — опыт их управленческих решений должен быть одновременно типичен и поучителен.
О "партийном" и прочем строительстве
Рассказ о сбытовой политике российских торговых фирм необходимо предварить историей самих героев повествования — их становления, развития и грядущих перспектив. И начать стоит с крупных электронных фирм — как признают все специалисты, именно они сегодня задают тон в формировании грамотной сбытовой политики, инвестируя миллионы в развитие своих сбытовых структур.
Становление российских электронных фирм нетипично для мировой практики. Почти все они выросли из торговли компьютерами и оргтехникой. Сейчас это крупные холдинги, ставшие таковыми в силу естественных причин. Начав примерно в одно время (1991-1992 гг.), фирмы эти пошли по схожему пути: с одной стороны, решать приходилось одинаковые проблемы, с другой — было и "подглядывание" друг за другом. Проследим их путь, представив себе некую обобщенную фирму X.
Появление на рынке компьютеров и оргтехники явных лидеров заставило фирму Х искать новые ниши, не уходя полностью с прежнего рыночного сегмента. Бум на рынке аудио- и видеотехники в 1992-1993 годах (а затем и на рынке бытовой техники) привел к созданию в холдинге Х нескольких подразделений с разными интересами — от копиров до пылесосов. Сегодня переключение с сектора на сектор уже не выглядит как появление в новой нише новых фигурантов. Просто одни и те же игроки перекачивают деньги из одного рынка в другой.
С переносом средств тоже возникла проблема. Правила не позволяют провести через бухгалтерию деньги из одного подразделения в другое: надо слить средства на депозит в банк из одной дочерней фирмы, а другой — взять в этом банке кредит. Эти сложности побудили фирму Х к созданию собственной финансовой структуры, возглавляющей холдинг и кредитующей его подразделения. Такая мера, кстати, в дальнейшем привела ряд фирм, начинавших с компьютеров, к полному или частичному переключению на денежный рынок (МММ, ОЛБИ).
Для нормальной работы компании пришлось также обзавестись рядом вспомогательных структур. Сперва был период увлечения собственными таможенными постами — это в итоге привело к концентрации их в руках нескольких фирм. По мере роста оборотов на аудио- и видеорынке возникла необходимость в создании собственных складских хозяйств, охраняемых и застрахованных. Так, фирма Х завела склады в порту Гамбурга, куда стекаются товары из всей Юго-Восточной Азии.
На следующем этапе пришлось преодолевать зависимость от транспортных фирм. Необходимость ежемесячно пропускать 100-200 грузовиков, обслуживать собственную розницу, международные перевозки и использовать транспорт для внутренних нужд привела фирму Х к созданию собственного транспортного парка и образованию транспортной фирмы.
Как стало ясно, товар будет конкурентоспособен, если к нему прилагается сервис высокого уровня. Для обслуживания проданных товаров ряд фирм привлекает сторонние сервисные организации. Но фирма Х предпочла иметь собственный сервис.
Наконец, пришлось задуматься о такой далекой от электроники вещи, как строительство. Например, фирма "Партия", которая вполне укладывается в этот обобщенный портрет, однажды решила открыть крупный магазин с участием иностранных партнеров. Презентация была подготовлена с размахом — с именитыми гостями, артистами и прочим антуражем. Но открытие сорвалось по вине строительной фирмы (кстати, иностранной), не выдержавшей график. Неустойка не смогла покрыть ущерба, нанесенного репутации фирмы. Итак, некоторые фирмы создают и свою строительную компанию.
Вспомогательные структуры, как правило, убыточны, однако считается, что лучше нести прогнозируемые убытки, чем страдать от срыва поставок и сроков сдачи объектов. Тем более что прибыль от розницы покрывает издержки.
Наконец, стремление к независимости заставило фирму Х создать собственную рекламную службу, которая потом превратилась в рекламное агентство. Сначала была цель оптимизировать расходы на рекламу и ее эффективность. Заодно, предоставляя услуги сторонним клиентам, можно узнать много ценной информации — например, об их затратах на рекламу и ее доле в обороте фирм. Вообще, работа "на сторону" часто позволяет повысить рентабельность "бюджетных" структур.
Кем станет тот, кто хочет быть всем?
Насыщение рынка по отдельным позициям (например, в электронике, бытовой технике) в крупных городах уже привело к существенному снижению нормы прибыли у торговцев. Это обстоятельство часто диктует необходимость перелива капитала из одного сегмента в другой. Как происходит выбор нового сегмента?
Во-первых, торговля новым товаром может стать продолжением прежнего бизнеса. Так произошло с фирмой "Инженер", возникшей в 1987 году как центр НТТМ (так же создавались многие из первых негосударственных фирм, в частности "Менатеп"). "Инженер", костяк которого составили выпускники МИСИ, занялся строительством и работой на рынке недвижимости. В 1992 году было решено дополнить услуги в области недвижимости работой по оборудованию помещений офисной мебелью. Так, фирма "Инженер", по словам ее руководства, одной из первых в России начала создавать рынок офисной мебели — сначала посредством простой торговли, а теперь и продвижением специфической офисной техники на российский рынок. Ниша оказалась свободной, и в 1994 году оборот по офисной мебели составил 110% от предыдущего. Строительство обеспечивает фирме основной оборот и стабильность, а торговля офисной мебелью и оборудованием — гибкость. Впрочем, сегодня возникают новые приоритеты: с появлением крупных заказчиков было решено наращивать объем продаж за счет больших проектов под ключ.
Как видно на этом примере, важную роль играет умение точно попасть в свою нишу. Фирма "ПАБ Интернэшнл" не относится к разряду крупных компаний, однако считает свою работу успешной благодаря верно выбранному направлению — кожгалантерея. В 1991 году (время создания фирмы) было увлечение компьютерами, аудио- и видеотехникой, затем мебелью, продовольствием, сантехникой, а "ПАБ" решила пойти по пути узкой специализации. Фирма поставляет свой товар из Юго-Восточной Азии (Гонконг, Тайвань, Индонезия, Китай) и из Европы (Италия, Великобритания, Голландия). Практически все их конкуренты работают по такой схеме. Сейчас в этом сегменте появилось немало серьезных фирм, началась специализация, и "ПАБ" сосредоточилась на дамских сумочках и недорогих дорожных сумках. Впрочем, до настоящей конкуренции, по словам заместителя директора фирмы Вячеслава Шикулова, еще далеко, тем более что специфика товара не позволяет внедряться сюда любому, кто заработал деньги на торговле жвачкой.
Наконец, еще один фактор при выборе нового сегмента — наличие свободных оборотных средств, которые можно инвестировать в новые направления. Например, фирма "АМО", организованная специально для торговли бытовой техникой, в какой-то момент обратилась к проекту создания продуктового магазина (по примеру фирм IPC и "Эксимер"). Хотя проект не был реализован, теперь, по словам коммерческого директора фирмы Михаила Шахновского, пришло время к нему вернуться. Входящая в группу "Балчуг" фирма "Риан", один из крупнейших московских торговцев копировальной техникой, занялась фотобизнесом. Еще более замысловатые метаморфозы совершил "Росинтер": начав как раз с фотобизнеса, он затем открыл крупнейшую в Москве сеть ресторанов (в их функции входила конвертация полученной от фотобизнеса выручки), а также подразделение по торговле аудиотехникой. Впрочем, с рынка аудиотехники "Росинтер" был вытеснен конкурентами. Сейчас в фирме происходит реорганизация, результаты которой станут известны к концу лета.
В целом широкая диверсификация торговли с самого начала была характерной чертой молодых российских компаний. Однако, как считает президент фирмы IBS Анатолий Карачинский, если заниматься сразу всем, то не станешь лидером ни в одном из направлений.
Торговцы в России не любят делиться
Нетипичность развития российских торговых фирм диктует и своеобразные формы сбытовой политики. В России до сих пор не сформировалась традиционная для развитых рынков Запада сбытовая инфраструктура, где различные уровни производственной и сбытовой цепочек существуют как отдельные виды бизнеса (основные импортеры мировых марок, региональные дистрибуторы, местные дилеры и наконец, розничная торговля). Особенностью российских торговых фирм является их "универсальность", если не сказать всеядность. Практически все так называемые дистрибуторы "грешат" розницей или мелким оптом, зачастую конкурируя со своими же клиентами. С другой стороны, в последнее время наблюдается отход ряда фирм от работы с конечным покупателем и переключение на чисто дистрибуторские операции.
На этот счет имеются разные мнения. Фирма "АМО" принципиально не работает с дилерами и торговыми посредниками. По словам Михаила Шахновского, реализация всей бытовой техники происходит только через собственную розничную сеть (около 20 фирменных магазинов в Москве). "Мы хотим снимать прибыль с каждого участка цепочки, от производителя до потребителя, — объяснил он. — Сеть оптовиков — это громадные потери рентабельности, что недопустимо в условиях жесткой конкуренции". По словам Шахновского, сегодня рентабельность на розничной сети достигает 25-30%, в то время как на опте больше 10% не добиться.
Подобный подход характерен и для небольших фирм, которые не могут позволить себе заморозить оборотные средства на развитие дилерской сети, складскую, транспортную и другую инфраструктуру. Фирма "ПАБ Интернэшнл", хотя и является крупнооптовым торговцем, но почти всегда работает напрямую с розницей — путем аренды секций в крупных универмагах Москвы и создания филиалов в других городах. Вячеслав Шикулов приводит такое объяснение: торговые агенты ненадежны. Сегодня посреднику выгодно покупать ваши сумки, а завтра выгодно торговать сникерсами — и вы становитесь заложником его бизнеса. Конечно, приходится часть товара сгружать через региональные базы коммерческим структурам, но исключительно по предоплате. Основной же объем реализуется напрямую в магазины: это стабильность. Любопытно, что "ПАБ" даже не пренебрегает работать по предоплате с частниками, которые сдают их сумки на московских рынках — эти "гении торговли" умудряются обеспечивать фирме приличную долю оборота.
Справедливости ради надо сказать, что даже у Salamander Moskau есть два десятка фирм, которые сбывают обувь Salamander через палатки. Salamander имеет в Москве свой фирменный магазин и еще четыре магазина-"партнера". Есть еще два магазина в Самаре, скоро откроются в Сочи и Ростове — однако все эти магазины обращались в Salamander по своей инициативе, сами покупали обувь, оборудование, следя за единым фирменным стилем и претендуя на что-то вроде франчайзинга. Salamander следит только за единой ценовой политикой. Тем не менее генеральный директор Salamander Moskau Сергей Фролов подтвердил, что, хотя создание фирменного магазина в Москве потребовало крупных вложений (DM1 млн), его рентабельность будет намного выше, чем в совместных проектах.
Борьба за чистоту дистрибуции
Между тем растущая специализация коснулась и торговой сферы. Во многих холдингах выделяются подразделения, которые исключают конечного потребителя из сферы своих интересов.
Фирма "Риан" объявила об уходе из розничной торговли в Москве, предоставив эту сферу своей дочерней фирме. Фирма "Инженер", также начавшая с розницы, теперь переключилась на крупных клиентов и предлагает им business solutions, то есть концептуальное решение проблем c оборудованием офисов (хотя в Москве у фирмы остались шоу-румы). Если в 1994 году розница составляла 70% оборота "Инженера", в 1995-м — лишь 35-40%. Еще более радикально поступили ряд крупнейших компьютерных фирм, создавших специальные подразделения, которые занимаются чистой дистрибуцией (IBS, R-Style, Steepler).
Сравнительно компромиссную позицию занимают фирмы "Партия" и "Абсолют". Первая не намерена открывать в регионах свои представительства и создавать собственную розничную сеть, хотя именно это, по оценкам специалистов "Партии", дает максимальную прибыль. Их идея — дилерская сеть на базе мелкооптовых складов на местах. Это оптимальный вариант по совокупным расходам, и, кроме того, региональные торговцы лучше знают условия местного бизнеса. "Партия" также создала отдельную структуру "Партия-центр", которая занимается организацией дилерской сети. Такие же структуры созданы в фирмах "Отон" и "Абсолют". В то же время "Партия" имеет мощную розничную сеть в самой Москве.
"Абсолют", торгующая бытовой техникой и электроникой, подходит к дистрибуции в зависимости от местных условий: в одних регионах выгоднее открыть представительство и развертывать розничную сеть, в других, напротив, легче работать через надежного партнера (предоставляя ему товарный кредит, услуги по "растаможке" и другие преференции).