ГУМу досталось от советской власти богатое наследство. Отличные торговые здания, разбросанные по всей Москве, не говоря уже об основном здании на Красной площади, — хотя бы только это дает фору в борьбе с конкурентами. Впрочем, такое наследство доставляет и неприятности — уже несколько лет длится известный конфликт между ГУМом и московским правительством.
Но как бы то ни было, ГУМ функционирует довольно успешно: товарооборот за 1994 год составил 475 млрд рублей, прибыль — 93 млрд рублей. Правда, в связи с ростом издержек обращения рентабельность сократилось до 13% (с 16% в 1993 году).
По словам президента АО "ТД ГУМ" Вячеслава Вечканова, его компания — одна из очень немногих российских торговых организаций, которые полностью проводят все импортные товары через таможню и при этом не пользуются никакими льготами. В прошлом году ГУМ заплатил 112 млрд руб. налогов и пошлин — 24 копейки с каждого рубля ушло государству. Однако "опережающая" по сравнению со многими другими российскими торговыми компаниями адаптация к жестким условиям работы может позволить ГУМу в будущем извлекать конкурентные преимущества.
Ъ: Каково нынешнее направление развития ГУМа как магазина — в сторону "элитности" или, наоборот, "доступности"?
Вячеслав Вечканов: В любой стране мира универмаг, расположенный в подобном месте, может быть только элитным, дорогим. Другое дело, что пока достаточного количества "дорогих" покупателей для такой огромной торговой точки, как ГУМ, в России просто нет, и нам приходится занижать планку. Но в конце концов мы обязательно приведем ГУМ в соответствие его географическому положению. Другого варианта просто быть не может — ведь расположением магазина диктуется размер затрат на его содержание, и у нас эти затраты сейчас огромны.
Ъ: Торговля, особенно импорт, переживает ныне в России не лучшие времена. Какова ваша "стратегия выживания" в этих условиях?
В. В.: Да, для торговца сейчас ситуация неблагоприятная: инфляционная волна затухает, но не из-за процветания экономики, а из-за того, что резко ограничена денежная масса. Следовательно, и покупательная способность падает, особенно на товары длительного пользования. Но кушать людям все равно хочется всегда, и мы сейчас уделяем повышенное внимание нескольким входящим в наше АО продовольственным магазинам.
Кстати, состоятельные покупатели тоже склонны считать свои деньги, и мы наблюдаем, как наш "стратегический контингент" все чаще предпочитает покупать вещи длительного пользования в хороших магазинах не в Москве, а за границей. Дело в том, что из-за высоких импортных пошлин, которые мы платим сполна, товар в ГУМе продается порой на 20-30% дороже, чем в магазинах подобного класса за границей.
Ъ: Какая часть площадей ГУМа сдается в аренду?
В. В.: Легенда о том, что мы будто бы спекулируем на арендной плате, совершенно безосновательна. Реально в аренде находится совершенно ничтожная часть площади, что-нибудь около одного процента. А если на наших салонах написано Salamander или Santos, то это говорит только о том, что там продаются товары этих производителей. И продаем эти товары мы сами. Сами же отбираем их, сами растаможиваем.
Правда, иногда мы работаем с фирмами-поставщиками на основе договора о совместной эксплуатации торговой площади. Но это не есть аренда: мы в этом случае все равно и в подборе товаров участвуем, и частично ставим своих продавцов. К тому же подобные договоры мы заключаем не больше чем на 3-4 месяца и, как правило, для того, чтобы не простаивали освободившиеся по каким-то причинам площади. В будущем мы откажемся и от этой практики.
Ъ: За счет каких средств вы финансируете свой оборот?
В. В.: Мы проводим линию на накопление оборотных средств, чтобы быть независимыми от сторонних партнеров. Но полностью за счет собственных средств обеспечить оборот сегодня невозможно. Хотя и банковскими кредитами пользоваться для торговли сегодня тоже нельзя — страшно дорого. Банковские кредиты за первый квартал этого года у нас составили всего 3 млрд рублей. И то прибегали мы к ним как правило не для закупки товара, а для покрытия временных разрывов в денежных потоках. Поэтому мы стараемся добиться поставок на условиях товарного кредита.
А вообще наша общая товарная масса — около 200 млрд рублей, и, как видите, большая ее часть покрыта нашими собственными оборотными средствами.
Добиться этого удалось благодаря нашей очень жесткой политике — и по отношению к сотрудникам, и по отношению к акционерам. Мы платим небольшие зарплаты, небольшие дивиденды, но пытаемся накопить деньги для независимого функционирования торгового дома.
Ъ: Как вы управляете этими средствами?
В. В.: Мы очень интенсивно управляем финансами: вкладываем и в ГКО, и в казначейские обязательства (ими мы обычно платим налоги), и в ценные бумаги других организаций. Кое-что и на депозите имеется. Но точной структуры я вам не расскажу — это коммерческая тайна.
Ъ: В вашей фондовой политике вы взяли курс на "акции роста"?
В. В.: Именно. Мы стараемся убедить наших сегодняшних и будущих акционеров в том, что курсовая стоимость наших акций всегда будет расти. Правда, в начале этого года она резко упала из-за известных недоразумений с московским правительством.
Ъ: Сейчас взаимоотношения с "городом" нормализовались?
В. В.: Да, абсолютно. У нас сейчас, как мне представляется, полное взаимопонимание. По крайней мере, мы стараемся сделать все для этого.
ГУМу удается не только держаться на плаву, но и расширяться: он открывает новые филиалы в российской провинции. Одновременно предпринимаются усилия по совершенствованию организационной структуры компании. Об этих аспектах деятельности торгового дома корреспонденту Ъ рассказал председатель совета директоров ГУМа Юрий Соломатин.
Ю. С.: За последний год мы открыли дочерние предприятия в Орле, Костроме и Смоленске. В Смоленске наше подразделение действует уже около года, остальные предприятия — поменьше. Переговоры в других городах были не столь успешными, так как у нас довольно жесткие требования к партнерам, главное из которых — контрольный пакет акций должен принадлежать ГУМу. Многие потенциальные партнеры на этом этапе переговоров отсеивались — некоторые, например, хотели 50:50, но нас это не устраивает. При этом мы не присваиваем своей торговой марки, а создаем акционерные общества, где обычно два учредителя — ГУМ и какая-то коммерческая компания со стороны города, где мы открываем магазин. Чаще всего речь идет о приватизированном магазине, при этом мы стараемся, чтобы это был крупный магазин в центре города, хорошее, добротное здание, которое раньше использовалось по аналогичному назначению.
Ъ: Занимается ли ГУМ поставками продукции вновь создаваемым подразделениям?
Ю. С.: А как же! Поскольку ГУМ является держателем контрольного пакета акций своих дочерних предприятий, то в наших интересах обеспечить получение прибыли на этот пакет. Наши склады в Карачарове работают как на основное здание ГУМа и на 15 дочерних АО в Москве, так и на три наших филиала в других регионах. Деятельность эта непроста, поэтому мы и не доводим количество филиалов до полутора-двух десятков, с нас хватает 3-4 эффективно работающих в разных городах России.
Вообще, принцип создания развитой сети универмагов в масштабах крупного города себя оправдал: ГУМ — одна из немногих структур, если не сказать единственная, которая не развалилась в Москве после приватизации. Напротив, мы приватизировались совместно — все 15 крупных магазинов, входивших в состав ГУМа. В целом это было сделано на добровольной основе: в ГУМ входило 22 филиала, а осталось 15, остальные — в том числе такие известные магазины, как "Лейпциг", "София", "Ванда", "Елисеевский", "Бухарест", "Польская мода" — вышли из состава торгового дома.
Резюме
Валерий Фадеев, Андрей Шмаров
Независимо от возраста или происхождения эффективность и перспективы работы торговых компаний сегодня определяются следующими факторами.
Во-первых, наблюдается явное усиление конкуренции, особенно в тех отраслях, которые исторически оказались первыми на пути "новых" торговых компаний — импорт, крупнооптовое посредничество. Прошло то время, когда можно было "взять" дешево, а "отдать" дорого: трейдеры уже "ловят" процентные пункты торговых надбавок. Здесь успеха можно достигнуть, только располагая очень крупным капиталом. Впрочем, хотя в целом рынки уже поделены и заняты, некоторые сегменты (например, в розничной торговле) остаются более или менее свободными.
Во-вторых, спрос становится все более квалифицированным. Потребителя уже не устраивает просто товар определенного наименования — ему все чаще нужны товары с заданными свойствами, с гарантией, с послепродажным обслуживанием etc. И торговцы не могут этого не учитывать.
В-третьих, неразвитость фондового рынка и подорванное прошлогодними "пирамидами" доверие инвесторов почти исключает масштабное привлечение средств на развитие. Внутренними же источниками финансирования располагают лишь такие гиганты, как ГУМ. Остальным приходится довольствоваться банковскими кредитами. Брать кредиты торговцы предпочитают у дружественно настроенных банков. Последние, однако, несмотря на расположение выдвигают заемщикам весьма жесткие условия по срокам возврата и ставкам. Тем не менее, учитывая нынешнее трудное положение банков, можно рассчитывать, что уже очень скоро банки пойдут навстречу торговцам.
В-четвертых, торговый бизнес проходит период развития, торговые дома быстро расширяются и при этом сталкиваются с опережающим ростом издержек и резким усложнением проблем управления: в какой-то момент высшие менеджеры впадают в растерянность и начинают делать ошибки.
Однако, на наш взгляд, торговый сектор экономики, который по сравнению, скажем, с промышленниками начал испытывать трудности сравнительно недавно, тем не менее довольно быстро адаптируется и нащупывает основную линию развития — повышение эффективности.
Возможность придерживаться этой линии дает специализация, позволяющая — если вовремя наладить учет и мониторинг расходов — экономить на издержках. Однако большие "развитые" компании, имеющие некоторый запас денег, для повышения устойчивости, напротив, диверсифицируют деятельность — так, скажем, поступает ГУМ, который в условиях падения спроса на промышленные товары переключается на продукты питания. Отметим, однако, что начинающим увлекаться этим опасно. Диверсификация не должна быть дилетантской, поскольку сопровождающие ее рост удельных издержек обращения и снижение эффективности могут подорвать конкурентоспособность фирмы.
Многие компании, действующие на наиболее продвинутых рынках (компьютерная торговля), уже используют современные западные торговые технологии. Однако на других рынках делать это пока трудно — для торговли по западным стандартам необходимо иметь устойчиво высокий и к тому же весьма квалифицированный спрос, а это пока редкость. Другие торговые дома, используя западные же технологии переработки и торговли, начинают замещать импорт (где это возможно без потери качества) отечественным сырьем и товарами (сосиски в "марконовских" хот-догах) — и получать заметную экономию на пошлинах. Третьи пытаются наладить контроль за всей торговой цепью от производителя до покупателя, что снижает суммарную торговую наценку.
Дмитрий Людмирский, Елена Киселева