Торговые дома "Маркон", "БК-трейдинг" и "Маркитант" — типичные образчики "новой" торговой фирмы, они активно работают на рынке лишь несколько лет. Однако есть между ними и различия — тоже, впрочем, вполне тривиальные. "Маркон" — уже раскрученная торговая марка, компанию знают. "БК-трейдинг" работает немногим более года и быстро развивается. А вот "Маркитант", фирма крупная и известная, попал в полосу серьезных неприятностей (поэтому ее название мы заменили, в действительности она называется по-другому).
Проблемы, которые ставят перед фирмами меняющаяся экономическая ситуация и растущая конкуренция, и способы их разрешения во многом характерны для торгового российского бизнеса в целом. В компаниях хорошо осознают необходимость специализации, снижения издержек, использования возможностей отечественных производителей, экспансии в сегменты рынка для менее обеспеченных (но зато более широких) слоев населения.
"Маркон": ставка на внутреннее производство
Директор "Маркона" Виталий Ратькин рассказал корреспонденту Ъ о важнейших аспектах своего бизнеса.
Ъ: В каких сегментах рынка работает ваша компания?
В. Р.: Мы развиваем несколько основных направлений. Первое — это оптовая торговля продуктами питания, мы поставляем продукты в 350 магазинов. У нас есть арендованные склады, где организована система учета и переработки мясных и молочных товаров порядка 350-500 наименований, с различными условиями и сроками хранения (продукты в основном импортные — от крупнейших датских и французских производителей).
В рамках этого направления мы развиваем и сеть мелкооптовых магазинов, в которых клиент сможет купить упаковки товара по цене ниже розничной. Это наше стратегическое направление по продаже продуктов питания для самых простых людей, ниже среднего класса.
Следующее направление — это fast food. Здесь мы вошли в программу правительства Москвы. Чтобы не быть привязанным к западному производителю, развиваем свою производственную базу на основе датской технологии и при помощи датчан. Мы построили под Пензой мясоперерабатывающий завод, потому что там есть крупный поставщик сырья — совхоз "Прогресс". Завод будет производить 20 тонн сосисок в смену. Этого хватит на нашу московскую сеть киосков (250-300 штук), которую планируется создать в этом году. За счет использования западных технологий мы получаем высокое качество и одновременно удешевляем продукцию.
Ъ: Насколько эти сосиски будут дешевле импортных?
В. Р.: Раза в два. Экономия получается за счет таможенных пошлин, транспортных издержек и оплаты труда. Для того чтобы продвигать систему быстрого питания в регионы, где покупательная способность населения ниже, нам надо будет удешевить раза в два производство и самих киосков — сейчас один киоск обходится в 21-22 тысячи долларов.
Для этого надо создать цех по сборке киосков здесь. Сейчас один хот-дог у нас стоит 1 доллар, это все равно дешевле, чем на Западе, но это только первый шаг.
Мы планируем развивать еще одно направление — сеть магазинов. Когда мы занимаемся чисто оптовой торговлей, мы не можем диктовать магазинам продажную цену. Она зависит от накладных расходов, менеджмента и так далее. Если сомкнуть опт и розницу, мы будем полностью контролировать процесс. В перспективе, лет через десять, мы хотим иметь сеть из 50-100 магазинов с терминалом, который их обслуживает. Смысл терминала заключается в эффективной переработке потока товаров: продукты входят в него от трехсот производителей, учитываются, в соответствии с заказами формируются фуры и отправляются в магазины. В магазине обязательно планирование в зависимости от текущих результатов. В такой сети будут превалировать наши внутренние поставщики. При этом важно достигнуть западного уровня самой торговой технологии.
Ъ: Как вы сейчас финансируете свой бизнес?
В. Р.: Положение в финансовой сфере очень тяжелое. Я имею в виду банковские проценты по кредитованию. Чтобы создать крупную торговую сеть, необходима финансовая подпитка. Инвестиционных денег добиться трудно, приходится работать по кредитно-коммерческим ставкам. Естественно, по рублевым ставкам сейчас работать вообще невозможно.
Ъ: Какая сейчас ставка?
В. Р.: Рублевых кредитов мы практически не берем, потому что их невозможно отработать. Тем более что сейчас курс сдерживают. Выгодность рублевой процентной ставки зависит от инфляции рубля. Но если курс задержится хотя бы на два месяца, то ты фактически должен выплачивать по валюте 160-180% годовых, под которые кредитует сейчас банк.
Только когда возникает острая нехватка денег, приходится идти на короткие рублевые кредиты. Банкиры просто впихивают эти кредиты.
Ъ: Сколько вы платите по валютному кредиту?
В. Р.: По валютным кредитам средняя ставка 35-37% годовых. Причем выплачивать процент приходится ежемесячно, а такой быстрый оборот возможен только в рознице. В оптовой торговле, хотя мы в ней уже корифеи, все равно оборот составляет 45 дней, поэтому начинают накапливаться убытки. Банки не вдаются в подробности твоего бизнеса — они знают примерно: порядочные люди, хороший бизнес. Но в банках нет специалистов, которые могли бы вникнуть в существо проблемы, — как у тебя налажена технология производства, какой оборот, по каким программам... Банки требуют лишь обязательности возвратов, обязательности платы процентов, при этом насчитывают штрафные санкции.
Однако мне кажется, коммерческие банки наоборот должны поддерживать какие-то новые структуры, у которых есть реальные программы, есть реально работающее производство.
Ъ: Высокие процентные ставки и стабильный (или даже падающий) курс доллара — следствие жесткой финансовой политики. Правительство ведь утверждает, что оно действует во благо субъектов хозяйства, в частности, и торговцев...
В. Р.: Правительство действует монетарными методами, значит, на рынке меньше будет денег и высокие процентные ставки не дадут нам развиваться.
Динамика курса, даже если он скачет, как в "черный вторник", на нас мало сказывается, потому что мы торгуем продуктами питания — все равно народ ест и будет есть. В какой-то момент спросовую паузу мы сглаживаем ценовой политикой. Хуже с кредитом: если курс доллара будет стоять, то по рублевым кредитам люди попадут сильно — это важнее провалов спроса.
Ъ: Что для вас важнее — уровень инфляции или ее динамика?
В. Р.: Уровень инфляции, который был в прошлом году, в принципе выносимый. Зажимание инфляции жесткими монетарными методами приводит к дестабилизации. Рост зарплаты, процентные ставки — все это должно быть взаимоувязано. Тогда ты находишься в прогнозируемой ситуации, ты можешь что-то посчитать, что тебе выгоднее. А когда нет такой прогнозируемости, ты не знаешь — сдержат инфляцию или ее отпустят и она рванет, тогда и тяжело работать.
Ъ: Вы пытались привлечь денежные ресурсы, создав компанию "Маркон-инвест". Каковы результаты?
В. Р.: Конечно, лучше не кредитоваться в банках, а процент, чуть меньше чем банковский, платить по дивидендам конечным инвесторам, тем самым ты привлекаешь дешевые деньги для развития. Когда у тебя обязательства ежемесячно выплачивать из расчета 35% годовых в валюте — это одно, а когда ты в конце года платишь дивиденды 15-20% за год, это совершенно другое.
К сожалению, вера в инвестиционные фонды была у населения отбита из-за различных "пирамидальных" компаний. Это дискредитировало всю идею. Если год назад население покупало акции в надежде быстро обогатиться, то сейчас население прячет деньги либо в чулках, либо тратит их на потребительские товары.
"БК-трейдинг": специализация и самодостаточность
В торговом доме "БК-трейдинг", специализирующемся на торговле бытовой техникой и электроникой, на свой счет особо не обольщаются и наполеоновских замыслов не вынашивают.
В течение последнего года его директора (все, кстати, с университетским экономическим образованием) поняли, что делать ставку только на оптовую торговлю сейчас трудно, конкуренция там уже слишком высока. Оптом можно заниматься только при наличии очень большого стартового капитала, времена, когда можно было ввезти пяток трейлеров с товаром, быстро их отдать, а потом загрузить уже шесть трейлеров, прошли. Поэтому если начинать свое дело в торговле, то, хочешь не хочешь, надо выбирать другую специализацию, идти в самую трудоемкую и неблагодарную, но пока еще не до конца заполненную нишу — в розницу. Но при этом следует иметь в виду несколько обстоятельств, пренебрежение которыми может поставить крест на начатом деле.
Первое. Серьезная розница нуждается в жесткой специализации, она не совместима с крупным оптом. Розница требует очень широкого ассортимента продукции, обеспечение которого собственными оптовыми закупками просто невозможно, это требует колоссальных оборотных средств. Такие средства можно получить только в кредит, а кредит нынче дорог. Поэтому подверстка к собственной рознице собственного же опта — если только вы не располагаете очень крупной сетью магазинов — неэффективна, поскольку в среднем это замедляет оборот по торговому дому.
Второе. "БК-трейдинг" сделал ставку на розничную торговлю бытовой техникой, полагая, что именно такая специализация оптимальна. Однако последовательное соблюдение принципа специализации удается проводить только по отношению к избранной товарной позиции (за пределы электрики и электроники здесь не лезут). А вот блюсти верность исключительно рознице не удается. В России не существует эффективной и надежной производственной инфраструктуры, поэтому для бесперебойной работы магазинов пришлось завести и небольшой собственный опт, и склады, и транспортную службу — без определенной автаркии сейчас не проживешь.
Третье — проблема управляемости бизнеса. Розничная торговля еще допускает экстенсивное развитие.
Для "БК-трейдинг" это выражается в открытии новых магазинов и переориентации на менее платежеспособные, но более широкие сегменты покупателей (и соответственно более дешевую продукцию). А каждая дополнительная торговая точка требует уже существенно больших управленческих усилий в расчете на единицу прироста оборота. На сегодня главная функция управления для торгового дома — учет. Компания быстро растет, усложняется, поэтому без налаживания потоков информации о движении товаров и финансов справиться со всем этим просто невозможно.
Третье — воспроизводство. Дела в торговле сейчас идут не слишком хорошо, спрос падает — как по сезонным причинам, так и в результате снижения реальных доходов населения. Это обстоятельство в "БК-трейдинг" попробовали использовать себе на пользу — высвобождающиеся из оборота средства инвестировать в развитие сети. К осени конъюнктура должна оживиться, а у компании под это дело — появиться дополнительные магазины.
А вообще-то говоря, по мнению директоров, фирма борется за выживание. Главная задача сейчас — сохранить, пардон за выражение, трудовой коллектив. Ни о повышении зарплаты, ни о тем более дивидендах речи пока не идет.
"Маркитант": "неаккуратное опохмеление приводит к запою"
Между тем нетворческий подход к специализации способен принести компании и вред — вплоть до разорения. На грани этого оказался торговый дом "Маркитант", руководство которого, по словам его директора Егора Титова, преуспело, возгордилось, попало в тяжелое положение, выстроило банковскую "пирамиду", однако в отличие от "Эрлана" не скрылось в тумане, а все же пытается "отбить" долги (название компании и имя ее директора изменены).
"Маркитант" бурно раскрутился на дешевеющем долларе весной-осенью 1993 года. У ребят получалось все: они вышли на непосредственных производителей дешевой одежды в одной из азиатских стран, добившись, что их фабрики работали едва ли не исключительно на "Маркитанта", установили прямые контакты с производителями продовольствия в Западной Европе, стали официальными дилерами европейских отделений крупнейших японских производителей электроники (Panasonic и Sony).
Парадоксально, но получение статуса дилера стало их первой ошибкой. Дело в том, что в те золотые времена раскручивались многие торговые компании, не только "Маркитант". При этом почти все они в своем развитии проходили примерно одинаковые стадии — челночные рейсы, затем дела с какими-нибудь ...надцатыми посредниками из Эмиратов, потом выход на первых посредников и наконец установление контакта с московским представительством Sony или Panasonic (Europe).
Тогда эти представительства только-только открывались, и менеджеры их вели себя по отношению к туземцам несколько свысока. Соответственно и у нашего брата выработался "асимметричный ответ" — фирмачей сразу "убивали" крупным заказом: "Берем все, что есть на складе!"
И брали — благо денег к тому времени уже поднакопили. Поставщики же, в свою очередь, пользовались таким положением. Цен они не повышали — ценовая политика формируется в головной конторе и распространяется на весь регион (в данном случае — Европа), — однако в сбытовой деятельности ориентировались прежде всего на тех, кто больше возьмет. Впрочем, взять как можно больше были заинтересованы и дилеры — квоты поставок в Россию выделялись по "остаточному" способу.
В самом конце 1993 года "Маркитант", чей среднемесячный оборот до этого составлял $5 млн, набрал кредитов и затоварился на $18 млн. С этого момента у торгового дома начались проблемы, которые он разгребает и по сей день.
Попались ребята, казалось бы, на форс-мажоре: в конце декабря 1993 года вышел президентский указ, отменяющий тогдашние льготы по импорту. Однако конкуренты быстро сориентировались и либо "перескочили" на других льготников, которые тут же вновь расплодились в еще большем масштабе, либо бросились растаможивать "вчерную" — через бандитские каналы. Второй путь "Маркитанту" был заказан — слишком на виду уже была компания. Что же касается поиска новых каналов льготной "растаможки", то и здесь дело не сложилось. "Маркитант", будучи дилером японцев, все равно проигрывал ценовую конкуренцию — во-первых, из-за того, что цены у европейских отделений японских поставщиков выше, чем у азиатских, и поставки конкурентов из Эмиратов были все равно дешевле, а во-вторых, потому, что техника Sony и Panasonic просто более дорогая, а высокодоходный сегмент к тому времени уже был близок к исчерпанию.
И пошел "Маркитант" по неверному пути банковской "пирамиды". В принципе, по словам Егора Титова, они могли бы эту "пирамиду" как-то рассосать, благо, что по одежде и продуктам дела шли нормально, однако слишком поздно спохватились. Дело в том, что в 1994 году "Маркитант", до того чисто оптовая компания, совершил вторую ошибку: двинулся в розницу, пооткрывал магазинов — и погорел на издержках.
"Мы пренебрегли управленческой стороной дела, погрязли в неповоротливости, — говорит Егор Титов. — Еще в сентябре прошлого года нам бы отказаться от части розницы, сократить половину персонала, отказаться напрочь от дорогой имиджевой рекламы, согласиться на более скромный офис, наладить учет и контроль, чтобы некоторые наши региональные сбытовые партнеры, с которыми мы работали на условиях товарного кредита, не могли нас 'кидать'. Так нет же, звездная болезнь замучила, пустили все на самотек, думали, что выкрутимся".
Егор Титов и сейчас уверен, что курс на диверсификацию, который взял "Маркитант", был правильным: "Когда мы были в убытке по электронике, продовольствие и одежда нас поддерживали". Однако мы полагаем, что именно распыление усилий и капитала компании по разным направлениям деятельности и привели к валообразному росту издержек и потере управляемости бизнеса. Ведь в конечном счете "Маркитант" ликвидировал большую часть своей розницы, сократил персонал и вернулся к тому, с чего начинал и что умеет делать на профессиональном уровне, — к крупнооптовой торговле.
Валерий Фадеев, Андрей Шмаров