Немногие российские предприятия могут использовать кризис для роста. Компания "Грант-моторс" может: клиент пошел косяком. А все потому, что кризис — самое время для аутсорсинга.
Новые завгары
"Когда мы "входим", месяца три-четыре продолжаются... ну, не конфликты, но взаимное недопонимание,— рассказывает Павел Михарев, генеральный директор компании "Грант-моторс".— В принципе нас везде без радости транспортники принимают, это естественно". "Грант-моторс" — единственная российская компания, которая специализируется на новой для нашего рынка услуге — аутсорсинге заводского транспорта (занятого межцеховыми перевозками и обслуживанием ежедневных потребностей больших заводов). Слово "флит-менеджмент", которым сейчас в столицах обозначают услугу по управлению корпоративными автопарками, Михареву не нравится. То есть слово-то нормальное, приятное на слух, а вот те компании, которые его к себе примеряют, занимаются, по его мнению, ерундой. "Ставят компьютер, телефон. Сажают девочку. У нее на экране расписание, и ее задача — вовремя "мерседес" к подъезду подать, помыть и отправить на ТО. Услуги диспетчера",— описывает бизнес столичных флит-менеджеров Павел Михарев.
Клиенты "Грант-моторс" — крупные промышленные предприятия, в их автопарке сотни машин — "КамАЗы", "буханки", "татры", автокраны и еще черт знает какие марки и модификации ("что давали, то и брали, попадаются экземпляры 1984 года выпуска"), сотни водил и начальники транспортного цеха. Вопреки известной юмореске, последние за словом в карман не лезут.
Управление производственным транспортом на промышленных предприятиях — одна из самых главных черных дыр. Соперничать с ней за это звание способна разве что сфера закупок. В России подавляющее число компаний, предоставляющих услуги флит-менеджмента, расположились в столицах, их специализация — легковой автопарк крупных, в первую очередь иностранных, корпораций. Промпредприятия (за исключением тех, кто активно работает с розницей) редко уделяют этому вопросу серьезное внимание. При этом в США, согласно опросу, проведенному журналом Industry Week в 2006 году, 7% производственных компаний отдали транспортную функцию на аутсорсинг. Моментальная экономия, которую обеспечивают (по их собственным утверждениям) аутсорсеры корпоративного парка, достигает 15-20%. При условии наличия нормального управленческого учета в компании-заказчике эта цифра легко проверяется. А сейчас экономия в несколько миллионов рублей (при парке в сотню и более машин эта сумма абсолютно реальна) может стать существенной антикризисной мерой. Александр Ованесов, партнер консалтинговой компании Strategy Partners, считает, что обращение к аутсорсингу в условиях кризиса абсолютно логично.
Новая политика
В 2005 году, после 10 лет руководства транспортными фирмами, занимавшимися по большей части "дальнобоем", Павел Михарев пришел в компанию "Корпус групп". У ведущего в России организатора корпоративного питания (марка "ЛаньЧ") есть множество клиентов--промышленных предприятий в 30 регионах страны. Три года назад руководство компании решило развивать направления, дополняющие основной бизнес. Почему бы "в нагрузку" к заводской столовке не взять в управление и транспортный цех?
Первым клиентом был Кирово-Чепецкий химический комбинат (КЧХК), который за год до этого стал базой химической империи Дмитрия Мазепина (ныне компания "Уралхим"). "Я был такой нештатный директор транспортного цеха, без моей визы ничего нельзя было сделать: ни купить хоть что-нибудь, ни продать. Иначе тут же бы уволокли",— вспоминает Павел Михарев. Клиентом "Корпус групп" химкомбинат так и не стал — дело ограничилось простым консалтингом по транспортным проблемам.
В "Корпус групп" Михарев не задержался. Сейчас он объясняет, что не сошлись в цене. В той, которую надо предлагать клиентам. "В "Корпус групп" хотели слишком высокую рентабельность. Она была нормальной для их кейтерингового бизнеса, но в транспорте столько заработать нельзя. Нельзя прийти и сказать: "давайте мы сделаем вам лучше, но дороже"",— поясняет Павел Михарев. Сейчас "Грант-моторс", по его словам, закладывает в проекты 7-процентную рентабельность. И утверждает, что практически не глядя может гарантировать 10-15-процентное единовременное снижение расходов на транспорт, впоследствии — до 25%.
Но первые несколько проектов "Грант-моторс" не пошли, как и на КЧХК, дальше стадии консалтинга. "Но мы набивали шишки и отрабатывали стандарты",— говорит Павел Михарев.
Первым крупным клиентом по аутсорсингу — передаче транспорта в полное управление "Грант-моторс" — в 2006 году стал комбинат "Магнезит" в городе Сатка Челябинской области, уникальное предприятие по выпуску огнеупоров. В конце 2007 года клиентами стали Челябинский трубопрокатный завод, Первоуральский новотрубный завод, еще несколько менее крупных компаний. Сейчас "Грант-моторс" управляет парком более чем в 800 машин. Это сопоставимо с результатами ведущих компаний столичного рынка флит-менеджмента. Например, у существующей четыре года фирмы "Пятое колесо менеджмента" в управлении более 2 тыс. автомобилей, у лидера рынка "АЛД Автомотив" — 4,5 тыс. (3 тыс. из них предоставлены ею клиентам в аренду).
Павел Михарев говорит, что весной 2008-го "Грант-моторс" почувствовала сильный всплеск интереса к своему бизнесу. "Возвращались старые, "консалтинговые", клиенты, пришло много новых",— вспоминает он. Именно весной предприятия реального сектора почувствовали проблемы с кредитованием. И появилась потребность в поиске внутренних резервов. Сейчас в процессе разработки сразу пять новых "входов" "Грант-моторс", которые должны произойти в ближайшие два-три месяца.
Здравый смысл
Ничего сверхсложного в их методике оптимизации работы заводского транспорта нет. Просто реформы, как говорит Михарев, не может проводить реформируемый. "Если у компании четыре автокрана, можете быть уверены, что три из них активно трудятся на сооружении дач руководителей",— улыбается исполнительный директор "Грант-моторс" Геннадий Амазариани.
Конечно, на одном только прекращении использования автомобилей в личных целях 20% затрат не сэкономишь. Ручейков, куда утекают средства, великое множество. Просто до оптимизации у руководства не всегда доходят руки.
Например, на "Магнезите" диспетчерская функция "в реале" выглядела так. В 11 утра садились с начальником цеха человек 15-20 специалистов и до обеда планировали ходки машин. "Люди ручкой писали, под линеечку, форму на 400 машин. Очень продуктивно, не правда ли?" — иронизирует Павел Михарев.
Первый шаг к оптимизации — сравнение реальных и нормальных, в представлении "Гранд-моторс", затрат на автопарк. Сотрудники компании-аутсорсера собирают данные о расходах за последние год-полтора. Как правило, машины числятся за транспортным цехом (который иногда выделен в "дочку", но "дочку" несамостоятельную), да еще к каждому цеху прикреплены несколько единиц автотранспорта. Считаются, во-первых, явные расходы: топливо, запчасти, зарплата водителей. А во-вторых, те затраты, что "спрятаны" в общем котле — платежи за коммунальные услуги, зарплаты сотрудников центрального офиса (экономистов, бухгалтеров, занятых обслуживанием нужд транспортников). После обсуждения с топ-менеджментом ("обычно никто не спорит — расходы все равно достаточно очевидные") выводится стоимость машино-часа.
Дальше "Грант-моторс" предлагает свои условия. "Например, у одного клиента выходило, что час эксплуатации "Волги" стоит 600 руб. Этого не может быть, потому что не может быть никогда. Мы предлагаем 320 руб.— и здесь уже зашит наш доход",— говорит Павел Михарев. Клиент может принять эти условия, а может и отказаться. Если ударили по рукам, начинается работа.
Задача аутсорсера — без задержек обслужить все заявки, поступающие от завода (за сбои в работе приходится платить штрафы). Так как "Грант-мотрос" обслуживает все заявки без разбора, а гендиректор компании-заказчика, как правило, очень тщательно анализирует результаты первого месяца, последний обнаруживает массу интересных подробностей о жизни своего автопарка ("А скажи-ка, Иван Иванович, куда ты брал автокран в воскресенье?"). В общем, на три-четыре месяца недопонимания, о котором говорил Михарев, вполне хватает.
Хранилище резервов
Наступает этап собственно оптимизации затрат — он начинается с автопарка. Тут результаты самые наглядные. На "Магнезите", например, использовалось 430 единиц техники — сейчас хватает и 260. На ЧТПЗ осталось 148 машин против 280 прежних. "Есть разница?" — задает риторический вопрос Павел Михарев. Прекращается постройка дач, доставка папки с одной-единственной бумажкой на "КамАЗе" — потребность в машинах значительно снижается. От незанятых автомобилей без сожаления избавляются. "Были предложения создавать коммерческие отделы и работать с внешними заказчиками. Но мы отказались от этой идеи. Это не наш бизнес" — подводит черту Михарев.
Геннадий Амазариани, который когда-то стажировался в американской транспортной компании, рассказывает, что вынес из этой стажировки одну главную идею: "Любое движение, которое мы совершаем, стоит денег. Даже если на данный момент понятия не имеете, сколько это стоит. В российских транспортных компаниях запараллеленных, излишних процессов никак не меньше половины". Он иллюстрирует, что значит избавиться "от лишнего жирка" по-американски. У компании, которая владела 50 здоровенными "траками", офис состоял из двух комнаток (ни одна из которых не была кабинетом владельца, который вообще редко бывал на месте), на окладе (мизерном) сидела только секретарша — оплата остальных была привязана к результату. На аутсорсинг были отданы не только бухучет и техническое обслуживание, но и опись заказов. На заднем дворе никогда не стояло без дела больше одного-двух грузовиков — пожалуй, только болезнь водителя могла привести к такой ситуации.
В своих новых "дочках" (которыми становятся бывшие транспортные цеха клиентов) параллельно с выявлением "лишних" бортов "Грант-моторс" оптимизировала и кадровую структуру. "Обычно мы обнаруживаем кучу начальников при кабинетах, секретаршах и огромных окладах, все они непонятно чем занимаются",— говорит Павел Михарев. Для работы в Сатке был специально создан программный комплекс на базе "1С: Предприятие 8", под который переучили средний персонал. "Доходило до истерик со слезами, до криков "я не знаю, что такое мышка, и никогда не выучу"",— говорит Михарев. С водителями было меньше всего проблем. Их зарплата состоит, как правило, из тарифной ставки (5 тыс. руб.) и запутанной системы надбавок, разобраться в которой непросто. Теперь в каждом отработанном часе 100 руб. принадлежит водителю. Предельно понятно и не вызывает вопросов. Проблем с дисциплиной тоже, по словам Михарева, нет. Впрочем, например, в Сатке, где расположен "Магнезит", всего 40 тыс. жителей — и потерявший работу на этом градообразующем предприятии вряд ли сможет найти столь же оплачиваемую замену.
На следующем шаге реорганизуется система техобслуживания и ремонта. На этом пункте директорам экономить запрещено. Если по графику положено ТО-3 — значит, машина должна его пройти. Система закупок тоже меняется. "Раньше на "Магнезите" заказ был централизованным. То есть транспортный цех мог ждать какую-нибудь сторублевую деталь месяца три, пока заказ доходил до центрального офиса и исполнялся. Правда, при этом у них был склад, где хранилось запчастей на несколько миллионов рублей",— говорит Павел Михарев. "Грант-моторс" оставила склад на 150 тыс. руб.— "лампочки, ремни, фильтры".
Ценный кадр
Кроме возможностей, кризис, конечно, принес "Грант-моторс" и проблемы. Способность заводов платить сильно пострадала. Но Михарев не беспокоится. "Если клиент не остановит производство, мы не пропадем. Они не могут совсем без транспорта, а мы не выживем без них. Это сильно способствует компромиссам",— констатирует он.
Гораздо сильнее его беспокоит проблема кадров: "Вы знаете, что в Москве нельзя найти директора автопредприятия?". На сайтах поиска кадров уже два месяца висит вакансия "Грант-моторс" — они ищут директора на $6 тыс. в месяц. По словам Михарева, на рынке есть большой кадровый провал, образовавшийся в 1990-е годы. "Есть ребята с хорошим образованием, с MBA, но молодые, без профильного опыта, и есть люди моего поколения. Водилы — народ своеобразный. Новичка они сразу прощупывают: карбюраторы таскают на замену каждый месяц и компрессию ведрами носят. Если директор проколется на такой проверке, уважения ему не видать. А те, кто постарше, сломать себя уже не могут. Психология "дай-дай" въедается глубоко",— опечален Михарев. Кадры "Грант-моторс" пытается растить свои. Уже двух молодых ребят из Сатки перевели на другие проекты. А с МАМИ заключен договор, что студенты старших курсов будут распределяться в "Грант-моторс".
Следующий год станет проверкой для рынка аутсорсинга. Компании, которые предоставляют услуги ИТ, транспортного, финансового и кадрового аутсорсинга, должны доказать, что они полезны не только тогда, когда у клиентов нет проблем с ликвидностью, но и сейчас, когда каждый рубль на счету.
книга
 "Прежде чем заключать сделку, хорошо бы попросить у каждого из потенциальных поставщиков разрешения поговорить хотя бы с одним из старых клиентов о том обслуживании, которое он получает. Поставщики услуг редко бывают в восторге от таких просьб, ибо не все их клиенты довольны". 
Дж. Брайан Хейвуд Аутсорсинг. В поисках конкурентных преимуществ М., СПб., Киев: Вильямс, 2002 |