На фоне общей неразберихи в российской экономике нефтяной комплекс представляется отраслью, где реформы проводятся наиболее осмысленно, хотя и не так быстро, как ожидалось. За два с половиной года, прошедших после выбора стратегического курса на создание вертикально интегрированных компаний, эти новорожденные структуры начали обретать искомые черты и теперь проводят свои первые собрания акционеров. Сегодня вечером такое мероприятие состоится в ЮКОСе. Накануне президент компании СЕРГЕЙ МУРАВЛЕНКО дал интервью специальному корреспонденту Ъ АЛЕКСАНДРУ Ъ-ТУТУШКИНУ.
Ъ Реформа нефтяного комплекса началась в 1992 году, и конца ей не видно. Можно ли уже говорить о каких-то результатах?
С. М. Разумеется, то, что ожидалось и что произошло — две большие разницы. Ведь когда мы шли к решению создать в нефтяной промышленности структуры замкнутого цикла, думали, что, попросту говоря, жить будем лучше — и юганские нефтяники, и самарские переработчики. К большому сожалению, этого не случилось. Не случилось из-за того, что происходит у нас в экономике в целом. Хотя сейчас и говорят, что ситуация улучшается, но мы этого не ощущаем. Цепочка, которая создается в нефтяном комплексе, получается с разрывами — в первую очередь из-за неплатежеспособности нашего рынка. Отсюда и финансовые проблемы, и социальная напряженность, и неверие многих в правильность выбранной стратегии. Впрочем, опыт двух лет нашего существования показывает, что наивно было рассчитывать на благополучие отдельно взятой отрасли в стране, пораженной общим экономическим кризисом. Что же касается самой идеи вертикально интегрированных компаний, то я считал и считаю, что будущее именно за ними. Более того, именно с них начнется рост российской экономики.
Ъ Наиболее "горячая" тема в нефтяных кругах сейчас — завершение структуризации компаний. Нет числа слухам и предположениям, которые витают вокруг пока еще не "пристроенных" предприятий. Затрагивает ли это брожение ЮКОС?
С. М. Не считая тяжелого финансового положения, это наша самая серьезная головная боль. Но если макроэкономических проблем росчерком пера не решить, то распределение производств по компаниям — процесс в значительной мере бюрократический. И впечатление таково, что он кем-то сознательно тормозится. Вот яркий пример. Еще год назад с руководством Минтопэнерго у нас состоялась договоренность о том, что добывающее АО "Самаранефтегаз" войдет в нашу компанию. Это логично, поскольку в этом регионе ЮКОС имеет уже три НПЗ и крупное сбытовое предприятие "Самаранефтепродукт". Мы с этим АО уже целый год плотно работаем, формируем совместные программы по геологии и техническому перевооружению. Совсем недавно мы провели очень полезные переговоры с главой Самарской обладминистрации Константином Титовым. Подписали соглашение, по которому, с учетом того, что "Самаранефтегаз" войдет в ЮКОС, мы создаем в регионе дочернюю компанию под названием "ЮКОС-Самара", куда войдут также Куйбышевский НПЗ и "Самаранефтепродукт". Это очень серьезный проект, но как над ним работать, если уже год и "Самаранефтегаз", и ЮКОС находятся в подвешенном состоянии — их отношения юридически никак не закреплены правительством. Более того, сейчас, когда уже готов проект соответствующего постановления, в министерстве появились сомнения — а не лучше ли оставить это предприятие в "Роснефти"?
Ъ Каковы итоги работы компании за год, которые подведет собрание акционеров?
С. М. 1994-й был первым полным годом, отработанным нашими предприятиями в составе компании. Его итоги можно рассматривать двояко: с одной стороны, мы выполнили свои обязательства по объемам добычи и переработки нефти. Но тяжелая ситуация в экономике отбросила нас от тех задач, которые мы ставили — получить прибыль и выплатить акционерам дивиденды. В критической финансовой ситуации оказалось сердце компании — АО "Юганскнефтегаз". Огромные неплатежи привели к тому, что оно закончило год с отрицательным балансом и не имеет возможности выплачивать дивиденды. Поэтому мы приняли решение и по другим предприятиям и компании в целом не выплачивать дивиденды, поскольку, я считаю, все внесли ту или иную лепту в плачевное состояние "Юганскнефтегаза". Однако свою главную задачу, как в отчетном, так и в предыдущем году, мы выполнили: в 8 российских областях, входящих в зону нашей ответственности, в основном закрыли потребность в нефтепродуктах и не допустили срывов в обеспечении ГСМ посевных и уборочных кампаний. То есть в целом с программой года мы справились. Отрадно отметить, что в этом году уже наметилась стабилизация нефтедобычи: за истекшие месяцы "Юганскнефтегаз" перевыполняет плановые показатели. Значительно сократилась задолженность нефтяникам по зарплате.
Ъ Действительно ли принятые руководством ЮКОС в конце прошлого года меры по ограничению самостоятельности ваших предприятий стали решающими для интеграции компании в дееспособный хозяйственный организм?
С. М. С момента создания компании она, впрочем, как и все другие, находится в тяжелом финансовом положении из-за внутренних и внешних неплатежей. Поэтому с первых дней руководство ЮКОС самостоятельно, независимо от попыток правительства, искало выход из этой ситуации. Не буду перечислять все меры, которые мы принимали, поскольку ощутимых результатов они не дали. К концу года руководство ЮКОС окончательно убедилось в необходимости жесткого решения: лишить дочерние предприятия права распоряжаться собственной продукцией и весь сбыт нефти и нефтепродуктов вести через компанию. Это стало сильным ударом для руководителей предприятий, но альтернативы у нас не было. Опыт зарубежных фирм и "ЛУКойла" свидетельствует, что только при такой централизации и могут нормально существовать нефтяные компании и их дочерние структуры. Да мы и на себе за первые месяцы работы ощутили улучшение ситуации. Единственное, о чем я жалею — что такой шаг не был сделан раньше. Видимо, жесткие меры будут приниматься и далее.
Ъ Но не идет ли вразрез с этой линией создание "ЮКОС-Самары"? Не будет ли эта структура, уменьшенный аналог материнской компании, стремиться выйти из-под ее контроля?
С. М. Не думаю. Мы ведь решились на такой проект не с бухты-барахты, а внимательно проанализировав деятельность зарубежных фирм. Наиболее характерный пример — американская Amoco, также построенная по территориальному принципу. Ее подразделения Amoco Canada, Amoco Eurasia включают в себя все технологические звенья — от скважины до бензоколонки. И ничего — работают нормально. Скажу больше, для нас идеальным вариантом было бы создание такой структуры и в Нефтеюганске. К сожалению, там пока нет необходимой базы.
Ъ В строительстве компании Вы опираетесь на опыт Amoco. Это ваш стратегический партнер в освоении одного из крупнейших в России месторождений — Приобского. Почему ЮКОС в этом проекте не действует самостоятельно?
С. М. Во-первых, там нужны огромные инвестиции, которых нам в одиночку не найти, а у государства на это денег нет. Во-вторых, необходимы эффективные и одновременно природосберегающие технологии, которых у нас также пока нет. Amoco в качестве партнера мы выбрали именно потому, что эта компания имеет большой опыт работы в схожих природных условиях и считается одной из самых, как у них говорят, безопасных (в экологическом смысле). Приобское месторождение разрабатывается нашими силами уже несколько лет, но мы не можем начать освоение той его части, где сосредоточены основные запасы нефти, поскольку именно там — наиболее ранимая природа. Придти туда нам поможет Amoco.
Ъ А как обстоят дела с поиском инвестиций в этот проект? Недавно в печати сообщалось, что Мировой банк отказался финансировать освоение Приобского.
С. М. Это не совсем так. Недавно я был в Вашингтоне, встречался с руководством банка и могу изложить ситуацию, как говорится, из первых рук. Мы и Amoco обратились к Мировому банку с просьбой выделить нам кредиты по $500 млн каждому. Банк в принципе согласился, и полгода после этого мы готовили необходимую документацию. Но внезапно позиция банка изменилась, причем не только по нашему проекту, но и по всем подобным. Он решил более не давать прямых кредитов и ограничиться лишь гарантированием средств, предоставляемых коммерческими банками. Искать такие банки нам предлагается самим.
Ъ Вас это устраивает?
С. М. И наша, и Amoco позиция по этому поводу — резко отрицательная. Во-первых, такая схема из партнеров сразу же превращает нас в конкурентов: даже получив гарантии, мы должны будем ходить по банкам, и они еще подумают, кому из нас отдать предпочтение. Во-вторых, не так просто найти банк, способный выделить хотя бы $100 млн, а нам нужно много больше. Значит, надо будет "прочесать" целую сеть банков. В результате процесс получения кредитов многократно затянется, и мы еще не скоро приступим к освоению месторождения. Но мы все-таки надеемся на изменение политики Мирового банка. В частности, после того, как в июне приступит к исполнению своих обязанностей его новый глава.
Ъ Западные компании работают везде, где это возможно и выгодно. Для российских же нефтяников выход за рубеж — пока исключение. Какова в этом плане стратегия ЮКОС?
С. М. За границу идти, безусловно, надо, и по многим причинам. Главная из них носит стратегический, долгосрочный характер и состоит в необходимости расширения ресурсной базы компании и сохранения запасов нефти внутри страны. Ведь посмотрите на американские компании — они не работают разве что только в Антарктиде, а между тем многие из них располагают приличными запасами нефти в США. Но эти месторождения зачастую консервируются. Американцы хорошо понимают, что запасы сырья в мире не безграничны, и поэтому предпочитают в первую очередь выкачать чужую нефть. Не на последнем месте у них и экологические соображения. Могут возразить, что, раз у наших компаний плохо со средствами, то и не время подражать американцам. Но ведь на мировой рынок не выходят за год или два. Если мы не начнем сейчас, то, когда нарастим капитал, многие точки, на которые можно претендовать сегодня, уже будут закрыты для нас. Есть и другие причины стремиться за рубеж. Это, в частности, более мягкий налоговый режим, большая, по сравнению с экспортом из России, цена на нефть. Да и просто заявить о себе в мире — тоже вещь необходимая, если мы хотим, чтобы с нами считались.
Ъ Над какими же проектами вы работаете в мире?
С. М. Скажу сразу, что мы еще только начинаем, поэтому о каких-то серьезных результатах говорить пока рано. Наиболее продвинутый зарубежный проект ЮКОС — поиск и добыча нефти в Перу. Буквально вчера мне доложили, что на первой разведочной скважине там пробурено 980 метров. Надеюсь, в июне мы закончим ее. От полученных результатов и будет зависеть наша дальнейшая деятельность в этой стране. Впрочем, уже сейчас интерес к проекту весьма велик: недавно на нашей буровой побывал президент Перу. Кроме того, мы ведем переговоры с нефтяными компаниями Боливии и Эквадора — также по поводу поиска и добычи углеводородов на их территориях. Наши специалисты уже побывали там и сейчас изучают геологические материалы и предложения латиноамериканцев. Не скажу, что это очень крупные проекты, но для нас важен сам факт присутствия в этом регионе — традиционной вотчине американских нефтяников. В Европе планы ЮКОС связаны в основном с переходом от экспорта нефтяного сырья к его переработке на местных заводах и продаже готовых продуктов конечным потребителям. Приказом министра топлива и энергетики России ЮКОС назначен головным экспортером нефти в Венгрию, и поэтому такую схему поставок мы хотим в первую очередь реализовать именно там. Большой интерес для ЮКОС представляет также Хорватия, где из-за отсутствия сырья практически бездействует крупный нефтеперерабатывающий завод в Риеке, к которому подведен нефтепровод "Адрия". Недавно я побывал там и надеюсь, что уже в этом году удастся договориться о производстве на этом заводе топлива из нашей нефти.
Ъ Но этим не исчерпывается внешнеэкономическая деятельность компании. Ходят слухи, что ЮКОС скупает бензоколонки в США. Это верно?
С. М. Слухи, как всегда, преувеличены. Мы ведем переговоры с несколькими компаниями, в том числе с Shell, об аренде трех колонок в Хьюстоне. А что? Если иностранные компании ставят заправки у нас, то почему бы нам не сделать это у них? На первых порах хотя бы в рекламных целях, чтобы водрузить нашу эмблему в нефтяной столице Америки.