В марте Элексбанк объявил о готовящихся существенных изменениях своей структуры и системы управления. По замыслу председателя правления банка Анатолия Ксенофонтова, в результате кардинальной перестройки должен быть преодолен наметившийся кризис. Консультантом проекта, оцениваемого в $5 млн, станет одна из крупных зарубежных аудиторских фирм.
История Элексбанка весьма поучительна. Учрежденный в 1988 году объединением "Элекс", занимавшимся поставкой компьютерного оборудования, он является одним из старейших российских банков. До 1993 года входил также в число крупнейших банков России (94-е место по сумме активов на 1.01.93). Затем "сполз" во вторую сотню, и в последние два года его уже никто, пожалуй, не рассматривал как члена российской банковской элиты. К этому банку вполне можно приложить известную американскую поговорку Life is full of up's and down's — "Жизнь полна взлетов и падений".
Вначале Элексбанк был небольшим банком, обслуживавшим преимущественно торговые организации. В 1991-1992 годах он пережил неожиданный подъем и даже вошел в двадцатку наиболее динамично развивающихся коммерческих банков России. Бурный рост объяснялся в значительной степени тем, что банку удалось занять выгодную позицию на столичном рынке.
В декабре 1991 года банк заключил договор с ЦБ России на инкассацию всех наличных денег столицы. Это стало возможно не в последнюю очередь благодаря хорошим личным связям председателя правления Элексбанка Анатолия Ксенофонтова в ЦБ (до прихода в Элексбанк г-н Ксенофонтов работал в московской городской конторе Госбанка СССР). К Элексбанку перешли 12 пунктов пересчета наличных денег, которые позже были преобразованы в его филиалы. На кассовом обслуживании банка находились 75% бюджетных организаций Москвы и московское подразделение Пенсионного фонда РФ. Чистая прибыль банка к концу 1992 года должна была увеличиться вдвое по сравнению с предыдущим годом во многом за счет выгодного размещения свободных ресурсов в наличных деньгах. Банк быстро рос, численность сотрудников увеличилась с 50 до 1,5 тыс. человек. Однако монополия Элексбанка продержалась сравнительно недолго. Под давлением его конкурентов ЦБ России разрешил еще нескольким московским банкам (в их числе были Инкомбанк, "Хэлп", "Олимпийский", "Оптимум") обслуживать маршруты инкассирования. По имеющейся информации, в распоряжение этих банков перешло тогда около 25% наличного оборота Москвы.
Несколько сдав позиции на рынке наличности, Элексбанк во второй половине 1992 года попытался расширить свою деятельность за счет привлечения новых клиентов — юридических и физических лиц. Банк предпринял попытку создать сеть отделений на территории крупных предприятий. Договоренность об открытии таких отделений была достигнута с заводами "Факел" и "Авангард", но дальнейшего развития программа не получила из-за кризиса промышленных предприятий Москвы.
Для привлечения частных вкладчиков банк по соглашению с Московским межрегиональным почтамтом создал разветвленную сеть своих учреждений на базе 82 почтовых отделений. Эти учреждения выполняли простые операции по обслуживанию лицевых счетов клиентов. Особое внимание банк уделял работе с пенсионерами, обеспечивая бесперебойную поставку наличности для выплаты пенсии 70% москвичей. Однако в конце 1994 года Элексбанк был вытеснен из почтовых отделений Почта-банком.
Все это привело к тому, что темпы роста Элексбанка существенно замедлились. Недостатком его стало и отсутствие четкой стратегии развития. В частности, исследованием рынка занимались разные подразделения банка, деятельность которых не была скоординирована. Наконец, проблемы банка получили денежное выражение: в конце 1994 года перед руководством остро встала проблема сокращения суммы расходов, которая приблизилась к сумме доходов (доходы за 1994 год составили 116,951 млрд руб., расходы — 94,273 млрд руб., прибыль — 22,678 млрд руб.). При анализе структуры расходов, выяснилось, что огромные средства идут на содержание раздутого банковского штата. К примеру, в некоторых московских филиалах банка работает до 100 человек (для работы стандартного банковского отделения вполне достаточно 15-20 человек). Все это сделало реформы неизбежными.
В феврале собрание акционеров Элексбанка одобрило предложение его руководства заключить договор с консалтинговой фирмой, которая будет разрабатывать программу перестройки банка. Цель программы — придание динамизма развитию банка и достижение им международных банковских стандартов. На это акционеры не пожалели $5 млн. Программа перестройки рассчитана на 9 месяцев. С опозданием, но все же создано управление маркетинга, которое взяло на себя разработку стратегии банка и исследование рынка. Предполагается аттестация всех сотрудников банка с последующим сокращением штата на 35-40%. Оклады оставшихся сотрудников будут значительно повышены. Кроме того, Элексбанк собирается переманивать высококвалифицированных специалистов из других коммерческих структур. Все это свидетельствует о том, что руководство банка всерьез взялось за решение возникших проблем, и это дает ему шанс. Российская банковская практика последних лет дает немало примеров того, как руководители банков, не сумевшие приспособиться к изменившейся обстановке, вынуждены были уйти, а их банки перешли в руки новых хозяев.
ЕЛЕНА Ъ-КУЗНЕЦОВА