"Черные дыры", куда утекало рабочее время сотрудников "Айтек", ликвидированы.
Компания "Айтек", которая продает корпоративным клиентам компьютерное оборудование и информационные технологии, столкнулась с распространенной проблемой. Сотрудники отдела продаж, одного из ключевых в компании, отчетливо разделились на лидеров и аутсайдеров, и разрыв между ними со временем увеличивался. У руководства компании возникло стойкое ощущение, что рабочее время некоторых сотрудников будто исчезает в "черные дыры".
Пытаясь разобраться в причинах неэффективной работы, топ-менеджеры выдвигали несколько версий. Первую — о том, что менеджерам просто неясна цель работы и они не знают, как подступиться к выполнению заданий,— отмели сразу: в отделе продаж довольно рутинные процедуры. Предположили, что время сотрудников "сжигает" общение с друзьями по ICQ и электронной почте. Но ограничить такое общение в "Айтек" не могут: консультация клиентов по ICQ — часть работы менеджеров отдела продаж.
Вводить строгую систему контроля над продавцами не стали: не хотелось менять демократичную атмосферу, сложившуюся в компании. Кроме того, руководство справедливо предположило, что репрессии подтолкнут сотрудников к мысли об увольнении. Посещение семинара по тайм-менеджменту, по мнению директора по развитию компании "Айтек" Артема Лебедева, не помогло бы отстающим сотрудникам: компании нужна была не просто эффективная обучающая программа, а способы ее реализации. С просьбой отыскать эти способы Артем Лебедев в мае 2006 года обратился в "Банк решений".
Авторы многих решений, в том числе Владимир Котов и Алексей Букин, указывали, что в компании нет куратора отдела продаж. В результате была введена должность руководителя отдела. "Его задача — постановка индивидуальных планов менеджерам по продажам и контроль за их выполнением",— рассказывает Артем Лебедев.
До круглого стола самые успешные менеджеры "Айтек" зарабатывали в среднем 60 тыс. руб. в месяц: помимо оклада 15 тыс. руб. им полагались премии, зависевшие от объема личных продаж. Андрей Ефимов указал на то, что такую схему мотивации нельзя назвать эффективной, и предложил ввести бонус от вторичных заказов, привязав его к индивидуальному плану сотрудников, а также поощрять продажи новым клиентам. Аркадий Хоменко посоветовал выплачивать процентную часть зарплаты только после достижения определенного уровня продаж — так у менеджеров будет меньше соблазна останавливаться на достигнутом. В компании обдумали эти предложения и кардинально пересмотрели систему мотивации. Сейчас для того чтобы получить повышенный процент, менеджер должен не только выполнить свой индивидуальный план, но и соблюсти дополнительные условия. Например, для получения первого повышения процента он обязан привести новых заказчиков, которые сделают заказ на сумму не меньше определенного порога. Следующая планка повышения процента наступает, если соблюдены предыдущие условия и если менеджеру удается продать технически сложный проект. Наконец, при выполнении и перевыполнении плана по итогам квартала менеджеры получают не только процент от продаж, но и дополнительный бонус в несколько тысяч рублей.
В итоге сотрудники отдела продаж получают в разы больше, чем раньше. Кроме того, в ближайшие месяцы планируется введение системы нематериальной мотивации: например, ужин на двоих в любом ресторане города в подарок менеджеру, который возглавит внутрикорпоративный рейтинг. При составлении рейтинга будут учитываться показатели, которые позволят возглавить его даже новичкам.
Людмила Гиндулина предлагала разделить продажи на активные и пассивные, чтобы ведение документации и "выбивание" денег из заказчиков не отвлекали от поиска новых клиентов. В итоге самым успешным менеджерам, делающим максимальный оборот, дали помощников, чтобы скинуть на них бумажную волокиту.
Своих целей в компании добились: эффективность работы менеджеров заметно повысилась. Численность ключевого отдела увеличилась чуть более чем в два раза (с семи до 16 человек), оборот компании, то есть деньги, которые "приносят" в компанию менеджеры по продажам, вырос в три с половиной раза. Недавнее анкетирование сотрудников "Айтек" показало, что 80% работают в компании в напряженном графике, с полной отдачей. "Мы планируем даже увеличить количество сотрудников, чтобы разгрузить людей и сделать их рабочий процесс более комфортным",— говорит Артем Лебедев.