ОАО «Ростелеком» может по праву считаться одним из старейших операторов дальней связи. По прихоти судьбы, именно этой компании пришлось столкнуться свнедрением ERP-системы в процессе глобальнойреструктуризации бизнеса. С поставленной задачей компания справилась на «ура».
В начале 2003 года компания стояла на пороге серьезных изменений. Перед руководством оператора встала задача масштабной реструктуризации компании. На тот момент «Ростелеком» имел 25 филиалов и 101 территориальное подразделение. Модернизация бизнеса затронула и численность кадров: около 30 000 штатных сотрудников к концу 2005 года сократились до 24 150 специалистов. Происходила консолидация: все 25 филиалов были объединены в том же году в 10, а к 2007 году количество территориальных управлений уменьшилось до 49-ти. «Только на территории одного объекта в Москве располагалось три филиала компании, – рассказывает Андрей Баклыков, директор департамента информационных технологий ОАО «Ростелеком». – На сегодняшний день у нас всего 45 территориальных управлений, которые успешно справляются с поставленными перед ними задачами. Проводить такие серьезные изменения в структуре компании без поддержки современной системы управления было невозможно».
Задачи
Фактически внедрение ERP-системы шло параллельно со структурными изменениями компании: при закрытии филиалов работающие с ними службы расформировывались и передавали свои функции в вышестоящие подразделения. Все это провоцировало неразбериху: именно тогда стало окончательно ясно, что вести весь кад-ровый и финансовый учет следует только в автоматизированных системах.
Система учета должна была удовлетворять требованиям руководителей компании: финансового директора, главного бухгалтера и генерального директора – людей, выступавших фактически основными заказчиками внедрения.
По словам представителей «Ростелекома», решение работать именно с системой управления Microsoft Dynamics АХ было принято быстро. Во-первых, заказчиков привлекло соотношение цена/качество. Во-вторых, немаловажными факторами являлись гибкость продукта и обозначенные сроки внедрения. «Серьезную роль сыграл опыт команды, выбиравшей тогда систему, – говорит Андрей Баклыков. – Они увидели перед собой реально работающеерешение и не стали медлить с выбором системы. При этом для всех было очевидно, что на тот момент оно обладает стандартными функциями, имеющимися у конкурирующих ERP-систем. На глобальном уровне функциональные возможности различных ERP-решений весьма схожи – нюансы начинают проявляться только при внедрении на конкретном предприятии».
Первый этап внедрения стартовал в начале 2002 года и закончился через полтора года. Андрей Баклыков: «Внедрение шло параллельно с реструктуризацией компании, и это было одним из основных рисков проекта. Менялось все: структура данных, нормативно-справочная информация, настройки системы, процедуры отражения операций – требовались дополнительные модификации системы. Соответственно, документы, описывающие будущую систему, фактически устаревали в момент их создания, так как бизнес-модель постоянно менялась. И в условиях сжатых сроков и постоянно меняющихся внешних факторов нам удалось запустить систему в установленные сроки».
Для реализации такой непростой задачи была образована проектная команда численностью в 10 человек, состоявшая из профессиональных консультантов, обладающих весомым опытом реализации ERP-проектов. В качестве внешнего консультанта в проекте участвовала компания GMCS – ныне одна из крупнейших консалтинговых компаний России. Возглавила команду Екатерина Воропаева, впоследствии ставшая вице-президентом компании GMCS.
В ходе реализации проекта «Ростелеком» столкнулся с существенными изменениями у производителя ERP-системы – в 2002 году компания Navision, производитель ERP-системы Microsoft Dynamics AX, была приобретена Microsoft, и весь первый год участники этого нового ИТ-альянса занимались процессом объединения компаний, согласованием финансовых и маркетинговых деталей, систем поддержки продаж линейки продуктов, сегодня известной как Microsoft Dynamics.
«Когда мы решили отказаться от Oracle в качестве основной системы управления базами данных, представители Microsoft гарантировали, что система продолжит отлично работать и на их платформе. Действительно, когда Microsoft берется за какой-то продукт, то делает это по-настоящему профессионально. Переговоры об организации взаимодействия велись на уровне высшего руководства компании в Европе – в переговорах принимал участие Жан-Филипп Куртуа, старший вице-президент корпорации и ключевая фигура в Microsoft по эту сторону Атлантики. Он лично курировал вопросы технической поддержки», – рассказывает Андрей Баклыков.
Секрет успеха
«Я как-то поймал себя на мысли, что иду по офису и вижу на экранах всех служащих открытое бизнес-приложение Microsoft Dynamics AX, – Андрей Баклыков делится своими ощущениями от результатов внедрения. – Сегодня наши сотрудники по-другому и не работают: в системе оформляется большинство документов, проводятся операции, готовится финансовая отчетность компании. Хотя еще и остались некоторые виды операций, которые, например, осуществляются в стороннем ПО или Excel. В этом случае данные экспортируются в систему управления. Сокращение такой деятельности, внедрение новых бизнес-процессов и видов деятельности и являются главным направлением развития системы». По западным меркам ERP-внедрение можно считать успешным, если по его итогам с системой работает порядка 10 – 12% всего персонала. По этим меркам «Ростелеком» может гордиться своими результатами: при численности штата в 22 000 сотрудников пользователями системы Microsoft Dynamics АХ являются 3500 специалистов компании. Кроме того, сегодня весь кадровый учет ведется в системе «БОСС-Кадровик», а вся информация, связанная с расчетами с персоналом, передается для дальней работы в Microsoft Dynamics АХ.
«В 2006 году в России началась либерализация рынка дальней связи и перед компанией встали совершенно новые задачи по предоставлению услуг на массовом сегменте, – рассказывает Баклыков. – При этом необходимо было обеспечить заключение большого числа прямых договоров с абонентами. Наша биллинговая система к тому моменту еще не была готова обеспечить весь комплекс необходимых операций. Биллинг только формировал данные об объеме предоставленных услуг связи, в то время как весь процесс предоставления услуги и ее сопровождения очень многогранен: необходимо формировать отчеты об объемах предоставленных услуг, оплачивать налоги и прочее. И поэтому первые несколько месяцев мы организовывали расчеты на базе ERP-системы. Мало кто верит таким цифрам, но в феврале 2006 года у нас было 11 клиентов, к концу года – уже сотни тысяч. Так стремительно филиалы нарастили число прямых договоров. И опять изменения теперь уже бизнеса заставили нас быстро провести изменения в системе для возможности бесперебойной работы в переходный период».
Пока параллельно дорабатывалась функциональность системы биллинга, компания тестировала Microsoft Dynamics АХ на «прочность». При этом каждый филиал работал в своей оперативной среде, а центральный механизм проводил консолидацию всей отчетности. По расчетам «Ростелекома», каж-дый филиал готов был обеспечить ведение порядка 80 000 договоров. На практике же филиалы ведут до 50 000 договоров с возможностью дальнейшего расширения договорной базы.
Когда «Ростелеком» внедрял проект, настройку и установку ПО и оборудования планировалось осуществлять в Москве, а дальше уже развозить по филиалам. Но затем стало ясно: поставщики оборудования не смогут обеспечить необходимый уровень обслуживания программного и аппаратного обеспечения в крупных городах, даже в миллионниках. Поэтому была выбрана централизованная модель: все серверы находятся в Центре обработки данных в Москве. А рабочие места Microsoft Dynamics AX организованы как терминальные станции – также на решениях Microsoft.
Все это позволяет называть проведенную в «Ростелекоме» работу самым масштабным в Европе внедрением системы Microsoft Dynamics AX. И уж тем более – внедрением с радикальными преобразованиями в компании.
Отлаженные операционные процессы – ключевое конкурентное преимущество оператора связиРынок телекоммуникаций находится в фазе глобальных изменений. За последние 5 лет время, потраченное потребителями на разные виды коммуникаций, включая фиксированную и мобильную связь, интернет, электронную почту, удвоилось! Основой потребительской мотивации становится контент, пакетные услуги, включающие голосовые сервисы и передачу данных, в том числе видео. Сегмент населения традиционно был у операторов «золушкой» – услуги ему приносили мало доходов в отличие от услуг корпоративному сегменту. Но сейчас население становится «королем» в связи с ростом уровня проникновения доступа в интернет и массового развития моделей интерактивного контента (социальные сети типа odnoklassniki.ru – яркий тому пример), IP-трафик от населения растет экспоненциально. Как следствие, операторы вынуждены пересматривать свои бизнес-модели, искать новые идеи. Этот этап пережили (и выжили!) зарубежные, так называемые «традиционные» операторы фиксированной связи (например, British Telecom, Deutsche Telecom, Telecom Italia, Telefonica и т.д.). Аналогичные процессы идут и в России. «Ростелеком» – это российский «традиционный» оператор. После либерализации рынка МГМН (междугородной и международной) связи он испытывает колоссальное давление как со стороны новых МГМН игроков, так и операторов, услуги которых замещают традиционные голосовые сервисы. За несколько лет «Ростелеком» кардинально поменял бизнес-модель – сам стал работать с конечными клиентами, то есть стал розничным оператором. Если раньше его клиентами были сотни других операторов связи, для которых он пропускал трафик, то теперь к ним добавились сотни тысяч и миллионы предприятий и граждан, которым непосредственно предоставляются услуги. Новая бизнес модель означает полную перестройку каналов продаж, системы обслу-живания, системы управления, оргструктуры, требует роста скорости принятия управленческих решений. Под нее были переработаны бизнес-процессы и операционная модель. Изменились информационные потоки. Как следствие, у оператора появились новые требования к OSS/BSS системам, в том числе по надежности и масштабируемости. Отлаженные операционные процессы в телекоме – это основа всего бизнеса! Услуги операторов нематериальны. Это – трафик, который не пощупаешь руками. Учет такого трафика в рамках принятой бизнес модели – ключевая задача, без которой нельзя проводить оперативное управление финансовыми потоками, проводить взаиморасчеты с контрагентами, выставлять счета клиентам, анализировать текущую задолженность и т.д. Оператор должен работать как хороший часовой механизм – незаметно и точно. Хотя основными заказчиками ERP в ком пании «Ростелеком» являлись финансовый директор и главный бухгалтер (ERP является системой класса BSS), рассматриваемый проект затрагивает абсолютно все сферы работы и подразделения компании и фактически инициирует цепочку следующих изменений. Поставив под контроль, вычистив и упорядочив финансовые потоки, оптимизировав управление компанией в целом, необходимо двигаться в сторону упорядочения, повышения эффективности и полной автоматизации операционных процессов, внедрять и/или дорабатывать OSS системы, включая Inventory, Trouble Ticketing, Fraud management, CRM, Fault management, Performance management, а также обеспечивать дальнейшую интеграцию ERP с ИТ-инфраструктурой. Например, в рамках автоматизации процессов обслуживания оператор Call-центра должен не только видеть на экране историю взаимоотношений с клиентом, партнером или агентом, но и иметь возможность загрузить информацию о проведенных платежах, выставлении счетов и т.д. А эта информация как раз и «сидит» в Microsoft Dynamics AX. Как указано в кейсе, система управления взяла на себя удар по выставлению счетов, разгрузив биллинг в трудный период реструктуризации бизнеса. Это промежуточное решение, в дальнейшем функциональность самого биллинга будет повышаться. Можно только снять шляпу перед дальновидностью руководства и акционеров компании – ведь проект был начат еще в 2003 году, когда конкретные модели и механизмы либерализации только обсуждались, но уже было ясно, что без внедрения эффективных ИТ-систем невозможно будет провести требуемые изменения в компании. При этом с учетом имевшихся неопределенностей была выбрана правильная этапность внедрения системы, минимизирующая риски и позволяющая получить измеряемый в деньгах результат на каждом промежуточном этапе. Вендор и команда внедренцев прошли «между Сциллой и Харибдой». С учетом масштаба задач директору по ИТ «Ростелекома» можно одновременно посочувствовать, порадоваться за него и пожелать дальнейшего движения вперед. Евгений Борисович Соломатин, директор по развитию компании «Коминфо Консалтинг» – одного из ведущих игроков в РФ на рынке консалтинга в отрасли телекоммуникаций и информационных технологий. Он также активно продвигает новые идеи, бизнес-модели и партнерские схемы на рынке телекоммуникаций в качестве руководителя программы MBA Telecom на базе бизнес- школы МИРБИС. |