Говоря о необходимости смены стратегии при укрупнении фирмы-коммутанта, нельзя не вспомнить несколько примеров из практики российского оперативного бизнеса. Достаточно ярким примером своевременной смены стратегии может служить деятельность ныне широко известной торговой компании "Союзконтракт". Созданная в 1991 году, она на ранних этапах своей деятельности (как и положено коммутанту) пробовала себя в различных сферах торгового бизнеса. При этом достаточно далеких друг от друга и требующих разных навыков: импорт автомобилей... и спирта, товаров народного потребления... и банковского оборудования. Однако уже к 1992 году менеджмент компании принял три принципиальных решения. Во-первых, "Союзконтракт" избрал своей основной специализацией импорт качественного продовольствия с акцентом на знаменитые ныне куриные окорочка и ранее мало кому известные марки алкогольных и безалкогольных напитков. Во-вторых, в 1993 году компания практически завершила создание региональной сбытовой сети. В-третьих, "Союзконтракт" обзавелся постоянными западными партнерами-поставщиками и наладил прочные связи с Уникомбанком.
В итоге фирма смогла сполна воспользоваться плодами бума продовольственных поставок в Россию (1993-94 гг.). История успеха "Союзконтракта" выглядит особенно убедительно в сравнении с судьбой многих некогда весьма известных компаний. Возьмем, например, фирму "Ортекс", гремевшую некогда не меньше, чем МММ. Она также поднялась в период бума торговли компьютерами и офисной техникой. Достигла значительных размеров, явно стремилась к диверсификации. Вспомним хотя бы ее неожиданно проявленный интерес к оптовым поставкам продуктов питания, обозначенный целой рекламной полосой в "Известиях". Вспомним также целую кампанию по внедрению пластиковых карточек группы. Но многие считают, что "Ортексу" так и не удалось найти собственную стезю. Хотя, возможно, отсутствие рекламы фирмы и публикаций о ней отнюдь не означает сворачивания бизнеса. Смена же имени босса "Ортекса" с Михаила Гуры на Майкла позволяет думать об изменении географии бизнеса фирмы.
Впрочем, помимо смены стратегии коммутант может придерживаться другой рациональной линии поведения: просто не расти. На Западе владельцы малых фирм часто вовсе не стремятся к расширению. Но на фоне быстрого развития российского рынка отсутствие роста выглядит скорее как признак упущенных возможностей. Много ли читателей Ъ смогут ответить на вопрос, существует ли и поныне первое в СССР и весьма знаменитое кооперативное кафе на Кропоткинской? Но ядром сети предприятий общепита оно не стало. Хотя это, возможно, его хозяевами и не предусматривалось.