До сих пор самым распространенным типом компаний как во всем мире, так и в России являются мелкие неспециализированные предприятия. Абсолютное большинство этих фирм вовсе не озабочены проблемой выбора определенной рыночной стратегии. Они предпочитают действовать интуитивно, сообразно со складывающейся обстановкой. Одно из весьма популярных на Западе учебных пособий по практике малого бизнеса рассказывает весьма занимательную историю о главе такой фирмы. Единственной сферой долгосрочного внутрифирменного планирования он называл... выбор ресторана, в котором поужинает после работы. Возможно, такой своеобразный пренебрежительный подход к стратегическим проблемам приближает мрачную перспективу разорения. Сверимся с выкладками статистиков: в стабильной экономике развитых стран примерно половине мелких фирм не удается отпраздновать даже первую годовщину своего основания. В заключительной статье из серии публикаций, посвященных основным типам конкурентных стратегий предприятий (см. Ъ от 29 июля, 10 августа, 7 сентября и 26 октября прошлого года), эксперт Ъ доктор экономических наук АНДРЕЙ ЮДАНОВ и обозреватель газеты ВЛАДИМИР МАЛЮКОВ рассказывают о способах выживания мелких неспециализированных фирм, которых обычно называют коммутантами.
Гибкость как способ существования
Спрос должен автоматически порождать предложение — гласит одна из азбучных истин теории рыночной экономики. Однако любой практик, пытавшийся купить на заводе-изготовителе небольшую партию готовой продукции, помнит, сколь мало энтузиазма вызывал его платежеспособный спрос у производителя. В ответ обычно приходилось слышать что-то вроде: "Мелкие партии не поставляем, берите вагон". И дело тут вовсе не в традиционной российской неповоротливости. С аналогичными проблемами потребители сталкиваются и в развитых странах. И они знают, насколько трудно получить от крупной фирмы товар или услугу, лежащую за пределами ее традиционного ассортимента. Что же, поведение поставщика объяснимо: связываться с "мелочевкой" попросту невыгодно.
В то же самое время очевидно существование небольших по объему, локальных, нестандартных, разовых и т. п. потребностей. И именно они создают рыночную нишу для существования небольших неспециализированных предприятий — коммутантов. А изменчивость и непостоянство локальных потребностей делают стержнем рыночной стратегии коммутантов предельную гибкость.
Эта гибкость позволяет небольшому предприятию превратить свои кажущиеся слабости в силу. Нет мощного высокопроизводительного оборудования? Прекрасно. Значит, компания сможет, в отличие от промышленных гигантов, брать мелкие заказы. Отсутствуют специальные познания в какой-то узкой сфере бизнеса? Не беда. Такой компании проще перестраиваться в соответствии с изменениями структуры спроса, радикально меняя сферу своей деятельности. Компания не сильна в научно-исследовательской работе? Да это, наоборот, весьма практично. При ограниченных средствах опасно связывать себя инновационным финансированием. У блистательных идей есть омерзительное свойство не окупать вложенных в них средств.
Тем не менее для достижения успеха следует соблюсти по меньшей мере два условия. Во-первых, гибкость должна быть осознанной и очень агрессивно проводимой политикой. Недостаток капитала, отсутствие высоких технологий и особых, неповторимых продуктов в производственной программе менеджмент фирмы-коммутанта должен компенсировать и предпринимательской хваткой. Знаменитый американский бизнес-консультант Джей Конрад Левинсон (Jay Conrad Levinson) считает, что малым фирмам следует исповедовать идеологию "партизанского" маркетинга (guerrilla marketing).
Суть этого подхода: предприятие должно осознать себя окруженным более мощными врагами-конкурентами. Но победа над ними вполне возможна, ибо большинство "врагов" лениво, консервативно и не владеет всем арсеналом маркетинга. Средством же для завоевания превосходства должны служить резкие точечные удары. Обычно неповоротливые конкуренты недооценивают эффективности подобных "налетов", считая их мелочами, которые не заслуживают внимания.
Если агрессивность маркетинга помогает малой фирме на Западе, то в России она просто обязательна. Вялое ведение бизнеса на столь сложном рынке просто невозможно. Заметим, что в этом уже убедились многие западные компании, пославшие сюда второсортных менеджеров. Низкая динамика продаж, убытки и постоянные жалобы на русскую неустроенность стали их уделом. Напротив, для активно действующих зарубежных коммутантов местный рынок стал важнейшей и редчайшей точкой сверхбыстрого роста бизнеса.
Сейчас тот же процесс охватывает предприятия, ставшие частными в ходе малой приватизации. Еще несколько лет назад бывшие практически неотличимыми магазины и ателье резко разделились на преуспевающие и едва поддерживающие свое существование. И, пожалуй, главный фактор этой дифференциации — активность или пассивность их менеджеров.
Одному из авторов этих строк в течении длительного времени приходится пользоваться услугами одной и той же прачечной (извините за банальность). За многие годы ее персонал практически не изменился: несколько дам в возрасте, едва ли знакомых с основами элементарной этики. С недавних пор эта прачечная интегрирована в структуру некоего ТОО. С завидной регулярностью стали меняться (в сторону увеличения) расценки на предлагаемые услуги, однако качество работы и уровень сервиса остались незыблемыми. Но и этот закостенелый субъект (прачечная), попавший в новые рыночные условия, вынужден что-то делать, дабы остаться на плаву. Увы, это "что-то" слишком традиционно. Часть площадей прачечной теперь занимает небольшой магазинчик, еще часть — пункт обмена валюты.
Рынок плюс "коммутантизация" всей страны
Российские производители компьютеров отверточной сборки переживают не лучшие времена (Ъ неоднократно писал об этом). Широко обсуждаемой причиной кризиса является резкое снижение цен на компьютеры всемирно известных марок (brandname) в ходе ценовой войны их производителей. Один из отголосков мировых битв — ценовая фора, которую раньше давала "красная сборка", утеряна. Более высокое качество и неизмеримо лучшая репутация brandname лишили российские компьютеры большого количества прежних потребителей. Можно ли, однако, считать, что российские производители пали случайной жертвой бурь на мировом рынке?
Чтобы дать отрицательный ответ на этот вопрос, достаточно осознать, что и прежнему благополучию "красных" сборщиков НЕ НА ЧЕМ БЫЛО ДЕРЖАТЬСЯ. Уступая в качестве и новизне brandname, они не наделяли свои стандартные машины какими-либо специальными удобствами для отечественных пользователей. Не было у них и значительного преимущества в издержках (отверточная сборка не слишком эффективна). А низкий уровень цен достигался за счет использования дешевых и зачастую некачественных комплектующих. Ясно, что долго удерживать 40% рынка общей емкостью в несколько сотен миллионов долларов — как это было еще в конце 1993 года — российские сборщики не могли. Не ценовая война, так другая причина (к примеру, "первый бросок на север" какого-нибудь тайваньского производителя brandname) выбила бы с рынка слабых конкурентов.
Описанная выше драма типична для "коммутантов-переростков". Дело в том, что с увеличением компании преимущества коммутантной стратегии постепенно утрачиваются. Начнем с того, что укрупняющаяся фирма неизбежно бюрократизируется и теряет гибкость, поскольку крупное производство товаров или услуг труднее переориентировать. Далее ухудшается управляемость. Глава компании уже не в силах вдаваться в детали деятельности всех подразделений. С ростом размеров фирмы увеличиваются и издержки, столь небольшие у маленьких предприятий. Управление, контроль качества, обучение персонала, совершенствование продукции и технологии в малой фирме осуществляется почти без расходов, просто как побочный продукт основной деятельности. Недорогой можно сделать и рекламно-маркетинговую деятельность (еще раз обратим ваше внимание на вынос с советами "от Дж. К. Левинсона"). В большой же компании за все надо платить: создавать новые подразделения, нанимать специалистов и так далее).
Само по себе все это не страшно. Взамен утраченных конкурентных преимуществ крупные и средние фирмы могут создавать себе новые. Но их надо именно создавать, они не появляются автоматически. Если же пустить дело на самотек, на рынке появляется как раз "коммутант-переросток". То есть фирма, достигшая значительных размеров, но не выработавшая адекватной своему новому положению стратегию.
Российская экономика подобными компаниями переполнена. Период сверхбыстрого роста частных фирм вынес наверх массив предприятий, сохранивших психологию, способы управления и рыночное поведение малой фирмы. Два сектора российского частного бизнеса вызывают в этом отношении особую тревогу: общественное питание и розничная торговля.
Большинство российских предприятий общепита предлагает клиентам незатейливую пищу, то есть действуют на массовом стандартном рынке. Но многие ли из них делают это со столь же низкими издержками, как, скажем, московская система ресторанов McDonald`s? И не вызревает ли в этом сегменте рынка точная копия ситуации со сборкой компьютеров? Не выяснится ли однажды, что ценовые преимущества российского общепита базируются на трех сомнительных опорах: низком качестве сырья, грязи в торговом зале и отсутствующем как класс сервисе?
В розничной торговле положение во многом аналогично: лишь несколько сетей магазинов управляются достаточно эффективно.
Обратим внимание читателей еще на один момент. Для малой фирмы легок не только вход на рынок, но и выход с него. Оборудование для мастерской, магазинчика, ателье или кирпичного заводика легко купить. Но можно и продать, практически не понеся убытков. Не случайно в ФРГ на каждые 100 ликвидаций малых фирм приходится только 7 разорений. Стало быть, остальные 93 компании выходят сухими из воды.
Эту же тенденцию подтверждает российская практика. Из ветеранского пула, активно работавшего на компьютерном рынке в период бума 1988-1990 гг., до 1994 года дотянуло лишь 5 компаний. Но подавляющее большинство ушедших из компьютерного бизнеса фирм (в то время мелких) ныне успешно действуют в других сферах.
По существу, возможность смены бизнеса — это просто крайнее проявление вообще свойственной коммутантам гибкости. Крупная компания едва ли сможет проделать то же самое, не понеся катастрофических убытков. Ну а выросшая малая фирма имеет не так уж и много вариантов поведения. Во-первых, она может повысить свою эффективность и на этой базе добиться низких средних издержек (виолентная стратегия). Во-вторых, такая компания может выработать эффективную специализацию, защищающую от конкурентов (патиентная стратегия). И наконец, не меняться и в результате стать легкой добычей для первого же сильного и хищного противника.