Нет, я не Пушкин, я другой
М. Лермонтов
Как уже сообщал Ъ (см. номер от 31 января), по результатам опроса 400 компьютерных фирм агентством "Дейтор" московская компания IBS признана лучшей фирмой 1994 года на российском компьютерном рынке, а ее президент АНАТОЛИЙ КАРАЧИНСКИЙ назван персоной года. Многочисленные коллеги, партнеры и даже конкуренты г-на Карачинского объясняют его успех продуманной концепцией построения крупной компании. Обозреватель Ъ АЛЕКСАНДР Ъ-МАЛЮТИН обратился к президенту IBS с просьбой рассказать об этой концепции подробнее.
Ъ: Составители Top 100 еще год назад подметили закономерность: если в список попадает хотя бы три человека из одной фирмы, то она распадается. В нынешнем списке IBS представляют шестеро...
Анатолий Карачинский: На самом деле даже не шестеро, а восемь человек. Просто о переходе к нам еще двух, попавших в Top 100, мы пока не объявили. В том, что у нас собралось так много "звезд", я не вижу повода для беспокойства. IBS изначально была построена таким образом, чтобы сильным людям здесь было комфортно работать. И сама компания сильно структурирована — в соответствии, как я надеюсь, со структурой рынка.
Ъ: Какое место в этой сложной структуре занимают те, кто еще до прихода в IBS занимал в своих бывших фирмах довольно высокое положение, даже посты директоров?
А. К.: Очень важно правильно расставить людей на ключевых постах. Во главе компании или ее крупного подразделения должен стоять человек со способностями, как это называют американцы, visionary. Это можно перевести примерно так — человек, который видит дальше всех, знает, куда идти. Компетенция visionary выше всех и всеми признается. Это не значит, что с visionary нельзя спорить. И спорят. Но при этом не стоят насмерть: так, поспорил немного, а потом согласился. Классический пример visionary — глава американской корпорации Microsoft Билл Гейтс.
Ъ: Внешнее впечатление об IBS — фирма находится на подъеме. Следовательно, на протяжении последних двух лет вам удавалось видеть, куда следует идти. Когда это началось?
А. К.: История отделения IBS от СП "Интермикро" хорошо известна, о ней много писали. Если же посмотреть на эту историю с точки зрения строительства компании... У "Интермикро" было громкое имя и были успехи, но в какой-то момент я понял, что мы работаем неправильно и скоро начнем отставать. На меня тогда особенно подействовал пример фирмы Steepler. Такое впечатление было, что они все делали по-западному и все у них получалось. Steepler точно угадал несколько перспективных направлений бизнеса, например, торговлю техникой Hewlett-Packard, и первым начал эти направления развивать. В таких случаях можно захватить лидерство надолго. Те же, кто не придумывает новое, а повторяет чужой опыт, шансов стать лидерами почти не имеют. Что с того, что у HP сейчас сотни дилеров... Другой впечатляющий пример — торговая фирма "Балчуг", также во многом построенная по западному образцу. А я для себя в то время выбрал такое направление — продвижение на российский рынок компьютеров известной американской марки (Dell), и был одним из первых, кто сделал на это ставку. Решиться продавать компьютеры стоимостью порядка $2000 в то время, как все с невероятным успехом торгуют "желтыми" персоналками по $700 за штуку, было нелегко. Но мы угадали. Почти сразу выяснилось, что рынок уже готов принять технику Dell.
Ъ: Говорят, на первом этапе IBS помогла не только верная оценка перспектив рынка. Это сейчас не принято расшифровывать аббревиатуру IBS (Intermicro Business Systems), а два года назад, вероятно, можно было заработать неплохие дивиденды на использовании самой марки "Интермикро". Еще говорят о некоем крупном контракте "по старой дружбе"
А. К.: В свое время я немало сделал для "Интермикро", это слово нам было дорого, и не хотелось его терять. Конечно же, я рассчитывал и на то, что марка "Интермикро" поможет нам. Но все оказалось не совсем так. На тот момент рынок был еще не настолько развит, чтобы клиент задумывался о торговых марках. Просто те, кто привык работать с людьми, создавшими позже IBS, остались нашими клиентами и после разделения. Это касается и упомянутого контракта. Я очень благодарен людям из Сбербанка, которые продолжили работу с нами. После такого старта состоялся и "проект Dell". Сейчас он уже не единственный в IBS и даже не главный.
Ъ: То есть фирма выросла и диверсифицировалась?
А. К.: Да.
Ъ: Не думаете заняться, например, продовольствием?
А. К.: Создавать несколько совершенно разных направлений — дело в известном смысле бесперспективное. Ведь откуда пошли наши сильно диверсифицированные компании? На совершенно не развитом рынке начинающие бизнесмены просто пьянели от неожиданной свободы и хотели заниматься всем подряд. Это похоже на то, как ведут себя в общежитии начинающие студенты. Но кто занимается всем, тот не сможет стать лидером ни на одном из направлений. Было время, я считал фирму "Эксимер" одним из лучших российских производителей компьютеров. А потом они занялись продовольствием, вложились в горно-обогатительный комбинат... Можно ли сейчас назвать направление, где "Эксимер" лидер? Я думаю, что диверсифицированные концерны нужно создавать иначе: сначала вырастить мощную фирму одного плана, создать финансовую империю и уже потом покупать успешные разнородные компании. Но до того, как фирма станет действительно большой, она должна пройти несколько этапов.
Ъ: Какие это этапы?
А. К.: Сначала идет романтический период: все увлечены общим делом и обедают за одним столом. Затем впервые приходит ощущение, что компания становится большой — появляются хозяева и наемные работники, начальники и подчиненные, начинаются конфликты подразделений, формальное отношение сотрудников к своим обязанностям. Это очень болезненный этап, когда расколы действительно возможны. На третьем этапе все конфликты в целом разрешаются, и фирма стабилизируется. Ну а потом люди устают от этой стабильности и хотят чего-нибудь нового. И так далее.
Ъ: А на каком из этапов сейчас находится IBS?
А. К. Все еще на втором.
Ъ: А те, на кого вы равнялись, скажем, "Балчуг"?
А. К. Тоже на втором. И хотя "Балчуг" гораздо крупнее IBS по обороту, в деле структурирования компании мы ушли дальше. Мы с Виктором Найшулером (глава компании "Балчуг" — Ъ) много спорим о том, как это следует делать.
Ъ: Как это делаете вы?
А. К.: Сейчас у нас три основных направления (весной появится еще одно): Dell, сети, банковские системы. Чтобы не возникало желания отделяться, мы построили между ними такую систему отношений, что им было выгодно оставаться в составе одной компании. Нашим сетевикам, например, при выполнении заказов компьютеры выгоднее всего брать в нашем дивизионе Dell, а не на стороне. При этом каждый дивизион самостоятелен, я их вопросов не решаю. На меня в компании ничего не завязано. Моя же задача — построить на каждом направлении начальную команду со своим visionary. Если он видит, куда нужно идти, можно отпускать. Это не так просто сделать, потому что поначалу получивший самостоятельность руководитель совершает ошибки, хочется ему подсказать. Но ошибки даже не нужно пытаться предотвратить. Лучше через неделю вместе подумать над тем, что произошло и почему.
Мы стараемся сделать так, чтобы дивизионам не было смысла уходить из IBS. Руководители направлений участвуют в прибылях. Кроме того, головная компания постоянно помогает дивизионам, инвестирует. Ведь уровень нашего рынка сейчас таков, что никому не нужен учредитель, который никому не нужен. Готовая команда не захочет на него работать, ничего не получая взамен, она уйдет и легко создаст новую фирму.
Ъ: Известно, что проект "Рус-Информ" (см. справку) оказался у IBS не столь успешным, как другие. Почему? Вам не удалось "построить начальную команду"?
А. К.: Дело не в этом. Помните, мы говорили о диверсификации? Когда начинался "Рус-Информ", нам еще рано было диверсифицироваться, потому что IBS была недостаточно мощной компанией. Нужно было сначала как следует раскрутить проект Dell. Но тем временем на рынке CD-ROM появился признанный лидер — "Медиа Механикс". Поэтому (об этом мы тоже говорили) максимум, на что мог в такой ситуации рассчитывать "Рус-Информ" — второе место. Но, знаете, "их было двое: один — первый, а другой — последний". Что остается? Либо купить часть "Медиа Механикс", либо продать этой компании "Рус-Информ". Мы рассматривали обе возможности, но пока сохраняется статус-кво.
Ъ: Создание новых направлений, покупки и продажи фирм, выбор западных партнеров — вопросы стратегического плана. А в чем заключается повседневная деятельность топ-менеджера IBS?
А. К. Я бы не говорил "деятельность", скорее, это состояние, в котором пребываешь всегда. Я занимаюсь только стратегией, а все остальное отдано в дивизионы. Да и вообще я считаю себя слабым менеджером.
Ъ: ?
А. К.: Хороший менеджер и visionary — разные качества, в одном человеке они сочетаются невероятно редко. Visionary должен возглавлять фирму, это CEO (chief executive officer). В качестве visionary я чувствую себя уверенно. А топ-менеджер — это, скорее, COO (chief operation officer).
Ъ: Как же вам тогда удалось возглавить Top 100?
А. К.: Я думаю, это произошло благодаря взлету IBS. Кроме того, я хорошо известен в компьютерных кругах. Я часто посещаю другие фирмы, много общаюсь с их руководителями на тему строительства компаний. Мне нравится Steepler, "Балчуг", близка по духу корпорация LVS. Восхищаюсь Вячеславом Улендеевым. Его Lamport, по-моему, развивается даже быстрее, чем IBS. Но вот пока что выбирают нас.