• Москва, -7...-10 снег
    • $ 64,15 USD
    • 68,47 EUR

Коротко


Подробно

"Государство -- хороший партнер"

Глава группы ОНЭКСИМ Михаил Прохоров о разводе с Владимиром Потаниным, новых партнерах и проектах

В начале недели определился список претендентов на одно из крупнейших в мире медных месторождений — Удоканское. В конкурсе группа ОНЭКСИМ Михаила Прохорова будет конкурировать с компаниями его бывшего и нынешнего партнеров — Владимира Потанина и Олега Дерипаски. О том, какие у них сейчас отношения, куда пойдут деньги, вырученные от продажи долей в «КМ Инвесте» и «Норильском никеле», что будет с еще не поделенным «Полюс Золотом» и о других своих проектах “Ъ” рассказал МИХАИЛ ПРОХОРОВ.


«Мы с «Интерросом» просто конкуренты»

— Как вам все-таки удалось договориться с Владимиром Потаниным о разделе активов?

— Потому что невыгодно было не договориться. Любой бизнес имеет начало и имеет какой-то конец. Не все было гладко, но самое главное — результат. В принципе я удовлетворен, что процесс завершился, там же все шло к ликвидации...

— То есть Рафаэль Акопов, возглавлявший «КМ Инвест», подсчитал, сколько будет стоить ликвидация, и вы поняли, что доводить до этого не имеет смысла?

— Не совсем так. Процесс ликвидации очень плохо прописан в законодательстве, нет единой модели, по которой она могла бы пойти. И одну из версий как раз Акопов представил. Она была не единственная. Но вывод из всех: в экономическом плане ликвидация — не самый выгодный процесс для акционеров. Настал момент, и мы посчитали, что лучше договориться.

— Но не лучше ли было договориться полтора года назад? Что произошло сейчас?

— Я считаю, что уровень эмоций спал. Кроме того сильно помог Алишер (Усманов.— “Ъ”), который остудил наши горячие головы. Время лечит. Не бывает процесса, который бесконечен. Всегда есть эмоции у людей, а развод такой империи... Вот я видел много разводов, когда милые разводятся,— очень похоже. К счастью, у нас не было противоречий по активам. Того, чего хотел я, не хотел он (Владимир Потанин.— “Ъ”). Это было залогом того, что мы договоримся. Я заявил, что стратегически готов уйти из «Норникеля» и не требовать свои 4% акций с баланса «КМ Инвест». Это не было для меня проблемой. Я получил те активы, которые хотел, и считаю, что в них заложен высокий потенциал роста стоимости. Я имею в виду СК «Согласие», которая вырастет в несколько раз в следующие два-три года, и УК Росбанка.

— Какова была цена сделки?

— Нормальная. Оба удовлетворены. Цена базировалась на реальных рыночных оценках.

— Какие у вас сейчас отношения с Владимиром Потаниным? Вы по-прежнему отдыхаете вместе?

— Ровные отношения. Вместе отдыхать мы перестали лет восемь назад. У нас слишком разнятся интересы. В Лужки продолжаем ездить, по субботам регулярно встречаемся.

— Но у вас остался крупный неразделенный актив — «Полюс Золото». Там не откроется второй фронт конфликта?

— Я считаю, что никакого фронта нет, мы с «Интерросом» просто конкуренты. У нас разные стратегии, видение, кто как хочет представляться в этом активе. Это цивилизованная борьба за голоса миноритариев. «Полюс» — не единственный актив, где мы оба присутствуем. Есть «Открытые инвестиции», где доли пропорциональны.

— Вас устраивает такая ситуация?

— Главное, чтобы у акционеров было единое видение стратегии. Вот по «Полюсу» у нас разное мнение. Классический пример — это выделение золотодобывающих активов. У «Полюса» была стратегия, которая блестяще реализована менеджментом во главе с Ивановым (Евгений Иванов, гендиректор «Полюс Золота».— “Ъ”). Изначально «Полюс» задумывался как компания с относительно небольшим производством и гигантскими резервами — сейчас больше 82 млн унций. При нынешнем объеме производства этого хватит на 80 лет. В некотором смысле стратегию реализовали слишком успешно. И возникает странная ситуация. Когда «Полюс» вносит на баланс новые лицензии, рынок реагирует не повышением, а падением: ребята, вы производство увеличивайте, фабрики стройте, а резервы вы зря наращиваете. Эксперты считают, что компании сложно построить производство и на существующих полях, не говоря уже о новых. Поэтому здесь подход очень простой. Есть 14 лицензий, есть деньги на их разработку, есть люди, но это не создает стоимости «Полюсу». Он взял больше, чем нужно для развития. Что делать с лицензиями, которые в некотором смысле лишние? Есть два варианта. Либо выделить бизнес, создав новую стоимость для всех акционеров «Полюса» на новой площадке, как это было с самим «Полюсом» (при выделении компании из ГМК «Норильский никель».— “Ъ”). Либо просто продать. Потому что нахождение этих лицензий в «Полюсе» не создаст стоимости. Я надеюсь, что после годового собрания эмоции улягутся, и мне удастся всех акционеров, включая «Интеррос», убедить в том, что это целесообразно.

— Вы готовы продать долю в «Полюсе»?

— Нет бизнеса, который не продается, все зависит от цены.

— По рыночной стоимости готовы продать?

— Нет, не готов.

— Вы предлагали Владимиру Потанину продать вам долю в «Полюсе»?

— Я не считаю, что мою долю сейчас нужно увеличивать. В рамках диверсификации риска вполне устраивает тот объем акций, который есть, около 30%. У меня ведь еще есть геологические лицензии, купленные в рамках раздела «КМ Инвест».

— Что это за лицензии?

— Это месторождения на территории России. И я надеюсь, у нас появится четвертый горно-металлургический проект в результате выделения из «Полюса» разведочных лицензий. Мы позиционируем группу ОНЭКСИМ как высокотехнологичную машину по созданию и управлению бизнесами, как теми, в которых у нас контрольный пакет, так и партнерскими, с некоторыми элементами инвестиционного фонда, целью которого является прибыль. У группы будет семь-восемь стержневых проектов с контрольной долей. В остальных мы не будем настаивать на контрольном пакете, экономя средства и рискуя вместе с партнерами. Одна из особенностей — у нас будет повышенный процент стартап-проектов по сравнению с аналогичными группами, мы интересуемся новым. И наконец, наш принцип — не участвовать в формате контроля в политически сложных бизнесах, только в качестве миноритариев.

«Удокан — технически очень тяжелое месторождение»

— Что вы имеете в виду под политически сложными бизнесами?

— Пример. Есть такая модная тема — Удокан. Я считаю, что разрабатывать Удокан как одно месторождение ни политически, ни экономически не целесообразно. Потому что единственный рынок, куда эту продукцию можно эффективно доставлять,— это Китай. Но Китай — страна специфическая и хорошо защищает свои интересы, и возникает ситуация, при которой по рыночным ценам продукцию будет сложно реализовать. Поэтому если и выстраивать медный холдинг в приграничных регионах с Китаем, встает мощная идеологическая и политическая задача: нужно объединять Удокан, читинские активы «Норникеля», другие медные месторождения вдоль границы. Необходима геополитическая стратегия в двух направлениях. Первое — правительственное решение о создании мощного приграничного бизнеса, который обеспечит естественную защиту от потенциальной китайской экспансии на эти территории. Второе — помощь государства в покупке перерабатывающих заводов в Китае, чтобы поставлять туда медь.

— Апрельское письмо главы «Ростехнологий» Сергея Чемезова Владимиру Путину не вы писали? Там ровно тот же проект излагается…

— Просто это верный подход. Но его нельзя реализовать под контролем одной группы, это общегосударственная задача. Не говоря уже о том, что сам Удокан — технически очень тяжелое месторождение. Я много занимался им, будучи гендиректором «Норникеля». Там три проблемы. Первая — в России нет технологии вскрытия скальной породы на высоте 2400 м. Вторая — восьмая зона сейсмичности. Третья — три типа руд: сульфидные, окисленные и смешанные. По существующим догмам это предполагает три обрабатывающих завода. Мы нашли, как сделать два завода, и есть интересные разработки, как вообще сделать один. Поэтому группа ОНЭКСИМ подала заявку на Удокан, и сейчас мы ищем партнера для участия в конкурсе. Те, кто считает, что это сладкое месторождение, поверьте, сильно ошибаются. И рассматривать его можно именно в геополитической концепции.

— Перспективность другого громкого проекта, золотого месторождения Сухой Лог, можете так же красиво развенчать?

— Сухой Лог — хорошее месторождение, рынок сбыта — весь мир, поэтому проблем не существует. Сухой Лог мы знаем хорошо, потому что западный фланг месторождения, так было исторически разделено, принадлежит «Лензолоту» (входит в состав «Полюса»), и мы там добываем около тонны золота. У нас работает полноценная фабрика с полностью отлаженной технологией по Сухому Логу. Поэтому если его выставят на продажу, этот актив интересен для «Полюса».

— Как вы относитесь к объединению «Русала» и «Норникеля»?

— Я считаю, что объединение этих двух компаний является важным и интересным для акционеров и той и другой и несет в себе серьезный добавленный эффект. Образуется мощная компания, я уверен, что капитализация будет выше $100 млрд. Поэтому собираюсь войти в рамках соглашения, которое подписывал с «Русалом», в совет директоров ГМК и работать в интересах всех акционеров по объединению. Считаю, что именно совет директоров «Норникеля» должен стать той площадкой, которая обсуждает различные варианты слияния. Я очень надеюсь, что Владимир Потанин тоже войдет в совет директоров, чтобы сделать процесс консолидации более легитимным, прозрачным и понятным для рынка. Потому что директора несут понятную ответственность в рамках действующего законодательства и традиций корпоративного управления.

— Объединение «Норникеля», «Русала» и «Металлоинвеста» вы считаете возможным?

— Я считаю нормальным любое объединение, когда оно дает синергический эффект.

— А данное конкретное даст?

— Я не очень знаю черную металлургию, сейчас внимательно ее изучаю. Очень важно выбрать правильную площадку для переговоров. Я считаю правильной площадкой «Норникель». Потому что ни «Металлоинвест», ни «Русал» не являются публичными компаниями.

— Вы выражаете личную позицию или же согласованную с другими владельцами «Русала»?

— Личную.

— Будете защищать тройственное слияние перед другими акционерами «Русала»?

— Если пойму, что это несет кумулятивный эффект всем акционерам, конечно. Если посмотреть на последние десять лет развития горно-металлургической отрасли, добились серьезного успеха только те компании, которые занимались агрессивным укрупнением за счет и покупок, и слияний. Все, кто делал ставку на эволюцию, оказались в конце листа или были поглощены. Я поддерживаю агрессивное укрупнение.

— Вы что-нибудь новое для себя открыли в «Русале» после того, как стали его акционером?

— Да, раньше я более пессимистично оценивал перспективы роста «Русала», сейчас — более оптимистично. Вот, например, долг компании оценивается совершенно неправильно. При том, что прошла эмиссия на 14%, за счет покупки блокпакета «Норникеля» финансовое положение «Русала» улучшилось. Весь долг порядка $13 млрд с лихвой покрывается стоимостью этого пакета.

— За что вы получили дополнительную долю в «Русале»?

— Сделка исходно была заключена с фиксацией цены как начальной. И если на рынке возникает предложение лучше, то автоматически стороны обязаны сесть за стол переговоров и уточнить условия.

— От кого именно было лучшее предложение?

— Разные предложения были. Я в прессе читал, что было предложение и от группы «Интеррос» — хорошее, рыночное предложение.

— А какую денежную доплату вы получили?

— Рыночную.

— Вы недавно приобрели ТГК-4, она станет основой энергохолдинга?

— У нас есть четкое понимание, что энергетика будет расти бурными темпами, и стоимость этих активов увеличится с учетом роста стоимости 1 кВт до $1200–1500. Все, что можно сделать эффективным, будет переоценено. Станции ТГК-4 работают на газе, и у нас есть понятная программа, как повысить эффективность его использования на 30–35%, вырабатывая больше тепла и электроэнергии. Второе направление — строительство новых мощностей в рамках реализации инвестпрограммы, третье направление — внедрение топливных элементов. ТГК-4 будет для нас полигоном для внедрения новых установок и строительства новой инфраструктуры.

— То есть покупать новые энергоактивы не планируете?

— Планируем. Сейчас наступает новый этап, когда будет происходить уже обмен активами на уровне частных собственников. Я считаю, что это неизбежно, потому что нарезка энергосистемы на ОГК и ТГК не идеальна, и здесь у нас есть интересы.

— Какие именно и в чем нарезка не идеальна?

— Если я вам расскажу в чем, вы сразу побежите покупать. У меня есть свой план укрупнения бизнеса в энергетике, определенные переговоры уже ведутся.

— Какие активы у вас сейчас в финансовом бизнесе?

— В финансовом блоке у меня сейчас два актива — страховая компания «Согласие» и управляющая компания Росбанка, которые приобретены в рамках сделки с «КМ Инвест». На данный момент под управлением УК порядка $2,5 млрд.

— Что вы собираетесь с ними делать?

— Сейчас на рынке сложилась странная ситуация: мультипликаторы сетевых банков зашкалили за разумный предел. И еще: практически 98% всех существующих банковских сетей в стране, в том числе и новых, построенных за последние пять лет, не отражает ту степень технологичности, которая потребуется в ближайшие годы. Поэтому сетевые проекты становятся дороже. Содержание сети в том виде, который есть у всех без исключения сетевых банков, на фоне повышения зарплат в финансовом секторе и подорожания эксплуатационных расходов становится нерентабельным. Но при этом самый важный аспект в этом секторе бизнеса — стоимость сбора денег. Поэтому будем продавать продукты через чужие сети, за небольшие деньги. Сети пойдут на это, поскольку из-за низкой рентабельности владельцам сетей придется либо их ликвидировать, либо привлекать других клиентов. Но и это в долгосрочной перспективе вряд ли спасет старые сетевые банки, в сложившейся ситуации они неизбежно завалятся, если не поменяют стратегию. И вот когда это с банками произойдет, я, используя мой богатый опыт в реструктуризации ОНЭКСИМ-банка, Мост-банка и Инкомбанка, смогу зайти в сетевой банк.

— Когда это произойдет и на что вы при этом рассчитываете?

— Не дай бог мне об этом знать. Тут ведь как: спокойно сидишь и ждешь. Перефразировав Лао-цзы: сиди у реки и смотри, когда мимо проплывет хороший актив.

— На чьи деньги вы ориентируетесь?

— На пенсионные деньги. Основная идеология связана с тем, что я намерен ориентироваться на длинные деньги, это средства пенсионных накоплений и страховые резервы. Предполагается, что через наш пенсионный фонд будут реализовываться продукты, связанные с управлением деньгами богатых вкладчиков. Пенсионный фонд я собираюсь построить с нуля, сделав сразу правильную технологию, тем более что открытых существующих фондов очень мало. Корпоративные же пенсионные продукты, которые сейчас на рынке существуют, не очень правильно построены. Обслуживание каждого рубля пенсионных денег стоит несоразмерно дорого. А в пенсионных деньгах маржа очень маленькая.

— В пенсионных деньгах другое преимущество: все зависит от того, куда их вложить и как правильно отобразить эти вложения и доход от них на балансе фонда…

— Это правда. Так вот куда вложить, мы знаем.

— Что вы будете с «Согласием» делать?

— Развивать. Думаю, что, во-первых, увеличим капитал до $100 млн, чтобы компания могла развиваться. Затем в течение июня-июля утвердим новую стратегию развития компании. Сейчас как раз такой момент, когда страховой бизнес находится в начале фазы роста, как в свое время банки.

— Но ведь нет спроса на классическое пенсионное страхование. Есть спрос на налоговые льготы, которые есть у НПФ, на их реинвестиционные возможности, а собственно на услуги по пенсионному страхованию — нет.

— Потому что время еще не пришло. Если бы мы сейчас вернулись в 2001–2002 годы, когда мы покупали сеть у Смоленского (владелец «Первого ОВК».— “Ъ”) и потребительское кредитование еще не началось, а скептики говорили, что и не начнется… А сейчас?

«Многие девелоперские компании посыпятся»

— Давайте перейдем к вопросу, как вы будете тратить деньги, полученные от сделок. Кажется, ОНЭКСИМ готовил несколько проектов на потребительском рынке?

— Правильно ли я понимаю, что мои деньги не должны попасть на потребительский рынок, чтобы не спровоцировать инфляцию? (Смеется.)

— Но уже попали. Ведь это ваши компании купили в конце мая 15 га в Подмосковье у Минобороны?

— Похоже, что участки купил действительно я (смеется). А если серьезно, покупка земли — это один из бизнес-блоков. В 3 км от МКАД, даже чуть меньше, мне уже принадлежал участок в районе поселка Рублево, на котором есть достаточные энергетические мощности, и мы рассматриваем эти участки в рамках единого проекта.

— Вы собираетесь застраивать эти территории?

— Это уже другой бизнес-блок под названием «девелопмент». В него входит около 30% ОАО «Открытые инвестиции». Я считаю, что это компания интересная, развивается по очень правильной технологии — а-ля нефтяная компания, когда берется большой массив земли, допустим, 2 тыс. га, строится на 200 га правильный поселок, после чего происходит переоценка всего земельного участка. Это ровно то, что происходит в нефтяной отрасли и горно-металлургической, то есть если земля осваивается на какой-то приличный процент, происходит переоценка всего участка. Я верю в рост этого рынка в 2,5–3 раза в следующие три года, поэтому мне эта инвестиция нравится.


В рамках диверсификации как таковой для хеджирования рисков, для заработка я хочу развить направление элитной недвижимости. Это будет отдельная компания. Элитная недвижимость характерна для городов с населением больше 7 млн человек или в местах уникального отдыха вроде южного берега Франции. У нее понижена ликвидность, но она никогда не падает в цене и является хорошим элементом залога. Мы понимаем, как создать такой бизнес в размере, допустим, $1,5 млрд. Основой его будут люди, которые работали в проекте «Москва-Сити» во главе с Олегом Байбаковым (президент ОАО «Сити».— “Ъ”). Он сейчас завершает передачу дел. Когда проект будет структурирован, мы обязательно о нем расскажем.

— Почему вы выходите из проекта «Москва-Сити»?

— Я считаю, что девелоперы, которые построили первые объекты, заработают хорошие деньги, потому что «Сити» — модная штука, раскрученная. А те, кто придет в конце, что называется, попадут. Я считаю, что долгосрочной капитализационной перспективы эта модель не имеет. Потому что транспортная составляющая «Сити» сделана плохо. Там будут такие пробки, что туда не въедешь и оттуда не выедешь. Это будет катастрофа. Парковок не хватает. Выезды упираются в Кутузовский проспект и третье транспортное кольцо, которые и так стоят. В Москве еще не было объектов с концентрацией 2,7 млн кв. м на 50 га. Там нужны совершенно другие транспортные развязки, другие технологии. Но ничего не соблюдено. Это рисковый проект. Если ошибаюсь, буду только рад.

— Как вы будете развивать блоки «земля» и «недвижимость»?

— Я оставлю определенные средства в кэше и буду следить за рынком. Многие девелоперские компании посыпятся в результате увеличения себестоимости проектов и ухудшения доступа к рынку финансирования. Появится ряд компаний, которые можно будет приобрести. Девелоперам в настоящий момент уже очень тяжело брать кредиты. А они такое количество строек запустили! Проекты были запущены по одной стоимости, и вот она начинает не в разы, конечно, но существенным образом увеличиваться. И получается, что многие из них просчитались.

— Можете привести примеры таких компаний?

— Вплоть до больших. Сложно будет тем, кто имеет около 500 тыс. кв. м, может быть, больше. Вот на эти компании мы смотрим.

— А землю вы вроде бы уже сейчас скупаете?

— Направление «банк земли» делится на две части. Первая связана с тенденцией мирового роста стоимости продовольствия, а она будет расти неизбежно, мы заинтересованы в росте и аккуратно покупаем качественные сельскохозяйственные угодья. Мы сами обрабатывать их не будем, будем привлекать партнеров, чтобы они реально развивали сельхозбизнес. Стоимость 1 га земли, на которой производится сельхозпродукция, сейчас занижена этак раз в 25. Поэтому нам это интересно. Мы понимаем, какие регионы будут развиваться в течение пяти—десяти лет. Это проект неликвидный, но он долгосрочный и даст очень высокую прибавку стоимости.

Вторая часть — это земли общего назначения. Мне кажется, я понимаю, как будет меняться в инфраструктурном плане европейская часть страны. И поэтому мне понятно, куда будут вести дороги, на которые будут выделяться бюджеты в следующие 15 лет. Есть ряд направлений, которые абсолютно безальтернативны. И в этих местах очень полезно иметь участки земли.

— Сколько земли вы будете приобретать в гектарах?

— Близко к 10 тыс. га уже купили, а планируем до двух десятков тысяч по двум направлениям. То есть 10 тыс. га сельскохозяйственных земель и 10 тыс. га земель общего назначения.

— Много покупаете в Московском регионе?

— В Московском регионе, я считаю, подходящего мультипликатора нет или почти нет. Транспортная составляющая оставляет желать лучшего. Участки на Рублевском шоссе, которые мы купили, будут задействованы под элитную застройку и проект в сфере высоких технологий.

— Дороги вы будете сами строить? Или в партнерстве?

— Государство — хороший партнер.

— Где вы будете строить элитную недвижимость?

— Только про Куршевель не спрашивайте. Я думаю, что элитная часть должна где-то в Азии появиться, один какой-то курорт должен быть там равноценен в будущем южному берегу Франции. В Европе больше вообще не вижу мест. ОАЭ — да. Но там есть морально-психологическая тема, элита там зажигать не будет. Один из объектов будет в Юго-Восточной Азии. Всего мы смотрим на девять направлений.

— Хотите там курорты построить?

— Курорт или не курорт. Просто землю купить, а потом кто-то построит. Вопрос заключается в том, что не надо рассматривать направление «элитная недвижимость» как здания, это может быть земля, может быть гостиница, курорт и т. д. С партнерами, без них. Важно понять заранее, какая точка может претендовать на это право.

Например, в 1997 году был кризис во Франции, там все попадало в цене со страшной силой. Там был дедушка один, который сказал: чего вы волнуетесь? Через десять лет все вырастет в цене в 15 раз. Мы сказали: да ты сумасшедший! И сейчас, когда все это произошло, дедушка говорит: да вы не переживайте, сейчас еще в пять раз вырастет. Народ говорит: это ведь невозможно. Он объясняет очень просто: каждый год в Азии 1% людей становятся средним классом, это 30 млн человек. Из этих людей 1% становятся миллионерами. А из миллионеров 0,1% становятся миллиардерами. Если вы посчитаете, получается 300 человек. Учтем погрешность. В десять раз уменьшили число миллиардеров. Тридцать много? Пусть будет десять! За десять лет это 100 человек, которые работают в рисковой зоне, еще не устоявшейся. Где они хотят отдыхать и иметь недвижимость? В матушке-Европе. А где лучшее место? Южный берег Франции. Если десять человек, всего десять, в течение десяти лет захотят что-то элитное купить, цены вырастут в пять раз, потому что никто там ничего не продает. Чтобы продали, нужно заплатить такую цену, которая находится вне рамок сознания. Я с этой логикой абсолютно согласен. Потому что все правительства развитых стран печатают деньги и рассказывают про инфляцию, которая на самом деле еще выше. А элитных мест мало, они, с одной стороны, неликвидны, а с другой — стоить будут много. Если сделать элитную недвижимость единственным бизнесом, можно попасться: он неликвиден. А если это небольшое направление, в масштабе там $1,5 млрд, это нормально и удобно как вариант залогов.

«Рынок розницы должен обязательно пережить кризис перепроизводства»

— Вы вроде бы анонсировали инвестиции в розничную торговлю?

— Нет, розничной торговлей сейчас не хочу заниматься. Рынок розницы должен пережить обязательно какой-нибудь кризис перепроизводства. И вот в тот момент, когда все подешевеет, надо входить. А по нынешним мультипликаторам входить просто безумие. Я считаю, что нормальный классический кризис перепроизводства не повредил бы в разных отраслях. Например, очищение рынка недвижимости Америки позитивно сказалось на стоимости: люди могут уже дешевле купить жилье, взять кредиты на других условиях... В России бурное развитие уже десять лет, но не было никогда кризиса перепроизводства. Но я еще ни разу не слышал, чтобы какая-нибудь компания попала в трудное положение, не было удешевления ни квартир, ни цемента, ничего вообще. Эта в некотором смысле тенденция не может длиться вечно. И заходить нужно на эти рынки тогда, когда у них проблема, а не тогда, когда они прут. Или если уже есть, например, собственный такой бизнес, можно укрупняться и получать другой мультипликатор. Но если опоздал, то входить в ненужное время непрофессионально.

— То есть на потребительском рынке вас кроме земли и недвижимости пока ничего не интересует?

— Есть запасной блок — все, что связано с luxury. Сейчас большое количество европейских брендов, которые имеют производство в Европе, а существенную долю реализации — на американском рынке, попали на курсовую разницу, очень серьезную. Они становятся убыточными, хотя у них вроде бы все в порядке и продукция классная. Их менеджмент сделал ряд стратегических ошибок: эти компании не пошли в Индию, Китай, Россию. Туда, где крепкая валюта, где можно было бы компенсировать расходы. Сейчас у меня на просмотре 11 фирм, попавших в тяжелое положение, у них разные проблемы. Кому-то, например, не хватает денег запустить фабрику, кто-то на российский рынок не успел, а на него нужно идти. Если решим, что покупка такого бренда будет удачной, значит, возьмем. Эти все фирмы раньше стоили миллиарда полтора долларов, сейчас — в пределах $100 млн каждая. Многие из них имеют столетнюю историю и фундаментально стоят значительно дороже. Все купить нельзя, но что-то может получиться. Их же еще так просто не купишь. Спасибо, конечно, Роману Аркадьевичу, что он русских инвесторов в Европе сильно продвинул, но в общем не все еще нас ждут.

«Это может быть единственный проект, в котором я выступаю Дон Кихотом»

— Вы упоминали о интересе к высоким технологиям…

— Это может быть единственный проект, в котором я выступаю Дон Кихотом (смеется). И в некотором смысле сильно рискую. Там такие серьезные риски — интеллектуальные, страновые и прочие, что я реально считаю, что этот проект, хотя он и бизнесовый, можно вывести за скобки.

Первое, что я делаю,— строю принципиально новую систему управления. Там есть три элемента. Первый элемент — так называемый научный интегратор. Это новая форма, которая убивает технопарки. Вот технопарки — это фишка XX века. А мы сегодня работаем в XXI веке. Что такое технопарк? Это интеллектуальная мысль, лаборатории, промышленная установка и производство. Только вот этих четырех функций там сейчас быть не должно. Сейчас основой является научный системный интегратор. Именно он разрабатывает некоторый продукт и разбивает его на 20 составных частей. Это может быть группа буквально из 10–15 человек. К примеру, создаем водородную установку. Причем водородная установка не должна работать одна. Это должно быть в сочетании, например, с ветровой, солнечной энергией. Вот создали систему, она состоит из 20 элементов американской, японской, российской и других разработок. То есть возникает создание продукта на уровне постановки задачи. Выясняется, что из 20 элементов системы 15 нормальные, а пяти не хватает. Вот в эти пять направлений мы и начинаем вкладывать средства, подтягивая либо западные компании, либо российские. Им нужно закончить этот продукт. И системный интегратор говорит не о том, где это изобретается, а кто получает как девелопер максимальную маржу. При обычном строительстве получаешь 15%, а при правильно выбранном девелопменте можно и 200–300% получить! И совершенно не обязательно, что интегратор владеет всеми патентами и занимается производством. Вообще не так. Он создает продукт.

Пример — корпорация Dell, которая сама ничего не производит, но правильно консолидировала определенный продукт, дала его рынку, заключила со всеми бизнес-договоры и заработала 1000% капитализации. И это основная тенденция. Почему технопарк разваливается? Потому что если раньше нужно было ученого из Индии или России везти, например, в Силиконовую долину и платить $10–15 тыс., обеспечивать его жильем, то новые коммуникационные связи позволяют в онлайне работать 24 часа. Знаете, как сейчас работают проектные фирмы? Над проектом работают 24 часа. В одном месте работа закончилась, тут же передали в другое, китайцы передали нам, потом европейцам, потом американцам, и это единый процесс. Ускорение работ происходит в разы. Сейчас не надо сидеть всем в одной лаборатории. Где производить лабораторные испытания, где сделать ОПУ (опытные промышленные установки.— “Ъ”), где размещать производство — это разные вопросы.

Итак, повторю: первый элемент, важнейший — системный интегратор. Второй элемент — это создание классического инвестиционного фонда высоких технологий. Вложу до $1 млрд. Он имеет двойное значение. Собственно как фонд, который покупает компании, западные в основном и некоторые российские, имеющие интересные разработки и способны кратно расти. Второе условие — это должно быть обязательно одним из элементов системного интегратора. То есть не просто покупаем абы какие компании, которые, как мы считаем, вырастут. Ни в коем случае! Мы должны понимать, как их разработки могут вписаться в конечный продукт. Это очень важный принцип работы фонда.

Наконец, третье направление — это создание в России уникального научного лабораторного комплекса. Участок земли, о котором мы говорили, это одно из ответвлений, где будет располагаться научно-техническая база. Для чего это нужно? В России не хватает концентрации интеллектуального продукта. Нужно освоить площадку, где любая иностранная или российская фирма, которая хочет заниматься исследованиями, сможет сделать лабораторию. Там будет происходить неизбежный обмен знаниями. Надо делать современную лабораторию, которая за две недели путем перенастройки оборудования может становиться площадкой для исследований — от ядерных до микробиологических. Вот эти три элемента составляют основу бизнеса высоких технологий. Дико интересно, тяжело и много непонятного. Если честно — стопроцентно, до конца я этот проект не чувствую, чувствую на 90%.

— Кто у вас этим занимается?

— У меня есть разные группы людей, но интегрирую я сам. Я сам по локоть в это ушел, но у меня есть отдельные группы, которые находятся внутри элементов системы. Я читаю много всякой странной литературы, которая связана с футуристическими исследованиями. Я слежу за текущими макроэкономическими изменениями. Системщика, который это систематизирует вместо меня, пока нет. Найду сильнее — уйду на пенсию.

— Вы собираетесь инвестировать в медиа, но согласились с тем, что при разделе активов «Проф-Медиа» отойдет «Интерросу». Почему?

— Я считаю, что концепция «Проф-Медиа» правильная, но она не ведет к взрывному росту стоимости. Поэтому этот проект мне неинтересен. А проект Snob — это стартап, который, если выстрелит, будет очень много стоить. Почему мне концептуально нравится этот проект? Я считаю, что идет кризис мировых СМИ вообще. В чем это выражается? Даже такие серьезные организации, как Bloomberg, пять лет назад передавали главными новостями политические перевороты, изменение конъюнктуры валют, макроэкономические тренды, и все было очень серьезно. Сейчас же сообщается о том, что случилось с Анжелиной Джоли, куда попал Том Круз. Я просто анализировал, что произошло за последние пять-семь лет. Деньги зарабатываются на переходе из одной системы в другую. Поэтому чтобы правильно сформулировать системные крупные проекты, необходимо проанализировать какую-то тенденцию. Я считаю, что тенденция желтизны во всем мире неизбежна. Соответственно, желтизна хороша тем, что она, с одной стороны, продается, а с другой стороны, разрушает элиту. Поэтому в некотором смысле проект Snob — это не просто проект из идеологических соображений, консолидирующий думающую элиту, а совершенно бизнесовый.

В XX веке доминировало средство передачи сигнала, то есть собственно владение газетой, журналом или телеканалом. В XXI веке приоритетным будет контент. Когда Билл Гейтс сказал, что софт важнее харда, над ним все смеялись. В итоге выяснилось, что компьютеры делали многие, а софт есть софт. То же самое здесь. Нужно создать контент, который потребляется. Структура редакции строится следующим образом. Например, есть какая-то тема. Давайте: где отдыхать? Кто-то ее ведет. Этот контент сразу продается по всем сигналам, от ТВ до газеты, журнала, интернета. И принципиально главное — как этот контент продать. Если тема не годится, она просто меняется. То есть Snob — это один из многих проектов, который будем делать. Если он не получится, проект не отменяется. Мы считаем принципиальным, что контент будет править миром. Поэтому акцент нужно делать на создании контента креативного, неординарного, который потом будет обязательно продаваться. Через дешевые средства передачи сигналов.

— Сколько времени вы собираетесь решать, получился проект или нет?

— Это спросите лучше у людей, которые этим занимаются. Владимир Яковлев принес концептуальную идею, сформулировал, как можно попробовать сделать новые СМИ, а мы совместно в многочасовых дискуссиях здорово расширили линейку. Я думаю, что до пяти лет — это нормально. Мне идея нравится. Хотя скепсис ваш могу разделить и привести даже больше, чем вы, аргументов, почему это может не получиться.



Тэги:

Обсудить: (0)

Наглядно

все спецпроекты

актуальные темы

все темы
все проекты

обсуждение