О том, как успешно продать иностранным инвесторам страховщика, теперь знает глава компании "Цюрих. Ритейл" — бывшей НАСТА ГАРРИ ДЕЛБА. Об опыте продажи НАСТА он рассказал "Ъ".
— Как и когда иностранные инвесторы начали прицениваться к компании НАСТА?
— Начинается все с того, что или компания сама начинает искать стратегического инвестора, или же какой-то инвестор выходит на рынок и начинает искать компанию для приобретения. В нашем случае было совпадение: намерение Николаева (владелец Роспромбанка Михаил Николаев — бывший собственник НАСТА.— "Ъ") найти стратегического инвестора совпало с желанием крупнейших мировых страховщиков выйти на российский рынок.
В НАСТА стратегия повышения ценности компании, которую разрабатывала команда топ-менеджеров до покупки страховщика, выстраивалась по такой логике: какой инвестор будет готов больше заплатить за компанию — стратегический или портфельный? "Стратег" — потому, что портфельные инвесторы будут думать о сиюминутной выгоде. Далее, кто больше денег даст за компанию — иностранцы или российские. Конечно, иностранцы. Почему? Потому что они платят за выход на рынок, а это всегда дороже стоит. На что будут смотреть "стратеги-иностранцы" при покупке компании? На корпоративный бизнес с его часто непрозрачной природой или на розницу? На розницу. Так и пришли к ответу: надо активно продолжать развивать крупную сетевую розничную компанию с акцентом на региональный бизнес, которой и стала НАСТА к 2006 году. Летом 2006 года мы начали работать с аналитиками Deutsche UFG, а потом к нам проявили интерес и работники инвестиционного блока этого банка. А спустя девять месяцев состоялась, как вы знаете, сделка.
— В феврале 2007-го было объявлено о покупке за $260 млн 66% НАСТА швейцарской группой Zurich. Но Zurich был не единственным покупателем, ведь так?
— Политика компании Zurich и подписанные соглашения о конфиденциальности переговоров не позволяют мне раскрывать эту информацию.
— На рынке говорили о том, что переговоры о покупке вели немецкий Allianz, чешский PPF, итальянцы из Generali.
— Могу сказать лишь, что на этапе выставления предварительного бида (с англ. "bid" — "предлагать цену".— "Ъ") у нас было шесть серьезных покупателей — крупные европейские компании. В момент выставления безотзывного бида остались три компании. Это значило, что они не могут отказаться от сделки, иначе заплатят внушительные штрафы.
— А как далее выбирался покупатель? Аукционным способом?
— Нет. В первую очередь взвешивались размеры и серьезность компании, а главное — структура сделки, поскольку разные покупатели предлагали разные структуры сделки. Выбирались наиболее приемлемые условия для продавца.
— А насколько пристально покупатели изучали компанию и как это технически выглядело?
— Нас изучали очень пристально и профессионально. Все претенденты смотрели на команду менеджеров. Существует тесная корреляция между качеством компании и качеством менеджмента. Лидер может быть очень сильным, но если у него нет профессиональной команды, его компания много стоить не будет. В обязательную программу покупателей входило посещение точек продаж, посещение филиалов в регионах. Специально для них организовывались так называемые data-rooms — помещения, куда складировалось огромное количество материалов о деятельности компании — ее отчеты и договоры, лицензии и проч. Причем для каждого покупателя устраивалась своя data-room, они могли сидеть в разных местах одновременно и не знали друг о друге. Огласка тут не нужна.
— А в момент знакомства покупателей с НАСТА были какие-то моменты, которые им казались непонятными, или удивительными? Иностранцы, к примеру, часто говорят о непрозрачности нашего рынка.
— Нет, непонятных для них моментов не было. Наша принципиальная позиция заключалась в том, чтобы быть абсолютно открытыми перед серьезными инвесторами. Я думаю, что это сыграло свою положительную роль, потому что покупатели очень чувствительны психологически к открытости, прозрачности, к поведению менеджмента во время изучения компании. А у иностранцев это особенно остро: они гораздо больше опасаются неопределенности, непрозрачности.
— Какие новые технологии и продукты вам дал новый собственник?
— Страхование — это очень старая индустрия, новых продуктов тут нет давно. А вот в технологиях управления, мониторинга, стратегического планирования мы полностью перестроились и продолжаем перестраиваться. Ранее все основные направления бизнеса напрямую подчинялись мне. Естественно, когда новые владельцы компании предложили мне по-прежнему остаться генеральным директором, они, скажем так, подстраховались и дали мне всего лишь двух заместителей — людей из Zurich. Ранее у меня было шесть-семь замов. Так продолжалось некоторое время, пока не прошел период близкого знакомства и нас не перестали воспринимать в качестве наследства бывшего владельца и стали относиться как к нанятым на рынке менеджерам. После этого периода, конечно, произошло расслабление, и теперь никаких барьеров нет.
Кроме того, помимо классического совета директоров у нас появился коллективный орган управления под названием "исполнительный комитет", в который входит пять человек: я, как его председатель, и четыре менеджера по составляющим частям бизнеса — продажа, андеррайтинг, урегулирование убытков, финансы, IT. Произошла концентрация власти, но не в одних руках, а среди этих пяти человек. Раньше для принятия какого-то решения мне нужно было только с Николаевым договориться, а теперь работают принципы корпоративного управления.