Не свалиться с вершины
По данным исследования «Пирамида роста», проведенного в начале нынешнего года компанией IBS, размер выручки тысячи российских компаний, топ-менеджеры которых были опрошены, вырос за период с 2000-го по 2003 год в среднем более чем в два раза. Вывод сделать несложно: даже средние темпы роста российских предприятий весьма высоки.
При этом около 40% изученных компаний опережали средние по своему рынку темпы роста, некоторые – многократно. Взрывообразный рост несет с собой опасности: возможную потерю ликвидности, прибыльности в погоне за долей рынка, дефолты в результате неожиданных событий. Со всем этим приходится разбираться финансовому директору компании.
По мнению Александра Пчелинцева, ведущего консультанта департамента управленческого консультирования IBS и автора исследования, компании, которые сталкиваются со взрывным ростом, либо должны будут переместиться в зону устойчивого роста, либо могут не справиться с изменяющимися условиями внутренней или внешней среды и перестать расти, стать аутсайдерами. Данные исследования подтверждают, что на устойчивый рост способны только те фирмы, система управления финансами (а также система стратегического управления и маркетинга, бизнес-процессы, уровень технологии и инноваций) в которых достигла определенной степени развития.
Нерусские горки
Не надо думать, что только российские компании сталкиваются с проблемами быстрого роста. Профессор С. Визванатан из Университета Дьюка (США), отвечая на вопрос участников семинара, организованного компанией IBS и посвященного проблемам управления фирмой в условиях быстрого роста, сообщил, что на Западе существуют тысячи быстрорастущих компаний в десятках индустрий. Например, авиакомпании на местных авиалиниях, производители лазеров и энергетических напитков, консалтинговые фирмы. Профессор Визванатан рассказал о концепции так называемого приемлемого роста, которая существует уже около трех десятков лет. Впервые она была изложена Робертом Хиггинсом в его статье в журнале Financial Management в 1977 году.
Суть концепции заключается в поиске темпа роста, который приемлем для фирмы при данных финансовых ограничениях. Предполагается, что компания может расти только за счет внутренних источников (например, нераспределенной прибыли) и внешнего долга – причем отношение долга к собственному капиталу постоянно. Допущения вполне похожи на реальность: прирост акционерного капитала (например, выход на IPO) – источник пока труднодоступный, да и предположение, что компания может занять на рынке не более определенной доли (больше кредиторы просто побоятся давать), часто реализуется на практике. В итоге получается формула (см. справку), которая позволяет финансовому директору посчитать, на сколько процентов может вырасти компания за счет внутренних источников. По словам Визванатана, применение формулы расчета темпов приемлемого роста помогает увидеть, как финансовые ограничения влияют на выбор стратегии. Также формула помогает определить внутренние резервы развития компании, которые позволят увеличивать темпы роста компании без внешней подпитки.
Быстрый или мертвый
Но это все-таки теория. Практика и сложнее, и интереснее. «Секрет фирмы» совместно с Ассоциацией менеджеров провел опрос финансовых директоров ведущих российских компаний об их видении финансовой стратегии компании и задач CFO в условиях быстрого роста. Картинка получилась очень наглядной.
Первый и, несмотря на его очевидность, системообразующий принцип: чтобы контролировать рост компании, у финансового директора должна быть необходимая информация. И такая система информирования должна быть построена. В противном случае компания получит хаотичный рост с массой неконтролируемых рисков. Банальность – но большинство финдиректоров начали именно с этого. Чаще всего в качестве такой системы информирования упоминается действующая система бюджетирования.
Так как мы интересовались именно быстрым ростом, то вполне обоснованно многие финансовые директора акцентировали внимание на необходимости быстрых реакций. По мнению Дмитрия Ефимова, финансового директора ОАО «Нижфарм», важно не то, что делает финансовый директор в условиях роста (ведь набор инструментов стандартен), а то, как он это делает: «В растущей компании финдиректор должен действовать и быстро, подчас экстремально быстро, и эффективно. В то время как при обычных темпах роста зачастую достаточно лишь эффективности».
Финансовый директор ОАО «Международный аэропорт Шереметьево» Александр Лучаковский предлагает и средство – сокращение временных периодов измерения основных показателей компании. Ведь с увеличением скорости процессов границы рискованных значений этих показателей будут расширяться. Чем чаще будут контролироваться показатели, тем скорее, по мнению Лучаковского, финансовый директор сможет заметить слишком быстрый рост какого-нибудь одного из них. Оксана Кузнецова из компании «Катрен» – дистрибутора фармпрепаратов, которая за последние четыре года выросла в шесть раз,– говорит, что система оперативного мониторинга компании (она носит название «экран контроля») позволяет ежедневно анализировать ситуацию по основным показателям для каждого подразделения. В частности, для контроля ликвидности используются показатели оборачиваемости по каждому активу и пассиву.
С ситуацией взрывного роста продаж недавно столкнулась и компания «Бриг-Стар» (оптовая торговля рыбными консервами и свежемороженой рыбой). По мнению ее финансового директора Евгения Нечипоренко, в такой ситуации также важно получение оперативной достоверной информации: «Отставание фактической информации более чем на неделю от графика работ грозит полной потерей контроля над процессами». Евгений Нечипоренко делает еще один вывод: из-за стремительности изменения ситуации эффективное планирование менее важно, нежели эффективный учет. По данным CFO «Бриг-Стар», точность прогноза развития ситуации колебалась от 10% до 50%, и это не позволяло оценивать деятельность компании путем сравнения с планируемыми показателями.
Тренируем уклоны
Про гибкость при выполнении бюджета – в зависимости от реально достигнутых результатов – рассуждают очень многие. Например, финансовый директор «Билайн-Самара» Станислав Митрофанов говорит о необходимости иметь мастер-бюджет по месяцам с детальными показателями доходов и расходов, который должен корректироваться ежемесячно (так называемый flexed budget). Елена Мякотникова из «Соник Дуо» («Мегафон-Москва») говорит, что четкое и жесткое планирование на период 1–6 месяцев и 2–3 года должно все же подразумевать возможность оперативно менять расходную и инвестиционную часть – в зависимости от текущей тактики компании в части доходов. Еще один ее совет – иметь наготове жизнеспособный запасной вариант развития событий (worse case scenario).
Сценарный подход применяется и в ЗАО «Агентство Контакт». Марина Тарнопольская предлагает еще на этапе разработки инвестиционного проекта (а быстрый рост очень часто подразумевает массированные инвестиции) – после анализа его чувствительности к изменениям спроса на продукцию, уровня инфляции, выручки, темпов роста, операционных затрат и других показателей – разработать несколько сценариевнаиболее вероятного развития событий.
По словам Андрея Кленина, возглавляющего департамент финансов и ИТ сети универсамов «Патэрсон», темп инвестиций нужно постоянно сравнивать с фактической отдачей от этих инвестиций: «При быстром росте первые отклонения начинаются именно здесь. Но главное в развитии – достижение роста операционных показателей». По мнению Кленина, если компания развивается почти на пределе своих возможностей, ей просто необходимо думать обо всех рисках. Например, компании, имеющей недвижимость в залоге по кредитному договору, нужно думать о риске обвала цен на недвижимость, поскольку банк может потребовать предоставить дополнительный залог или досрочно вернуть часть кредита.
Естественно, на случай неблагоприятного хода событий компания должна создать резервы. В их роли, по словам Станислава Митрофанова, могут выступать гарантированные источники внешнего финансирования (овердрафты, краткосрочные кредиты банков, займы от акционеров, вендорные поставки). Для сетевых структур Андрей Кленин предлагает не создавать резервы в бюджетах на местах: «Это снижает темпы развития. Все резервы должны быть централизованы и минимизированы, но они должны быть в любом случае».
Между Сциллой и Харибдой
Очень многие практики настаивают на том, что CFO должен начинать свою деятельность с проверки соответствия финансовой стратегии общей стратегии компании. По словам Дмитрия Синяева, финансового директора компании «Мерлион» (дистрибутор компьютерной техники), характеристики роста могут быть разными. Например:
• рост быстрее рынка с фиксированной минимальной нормой прибыли;
• рост с сохранением прозрачной и привлекательной для инвесторов структуры;
• рост для завоевания наиболее привлекательных с точки зрения прибыльности долей рынка и т. д.
В каждом из этих случаев действия финдиректора будут отличаться. «Например, компания, которая борется за увеличение доли на рынке, часто идет на сознательное уменьшение прибыльности. А компания, имеющая избыточную ликвидность, с радостью пойдет на ее уменьшение»,– говорит Синяев. Алексей Семенов, директор по корпоративным финансам группы «Тинькофф», призывает смотреть не только со своей колокольни: «Запуск нового продукта приводит к значительному одномоментному увеличению затрат компании, что несомненно приведет к снижению прибыльности и ликвидности. Однако в случае успешного запуска временное снижение прибыльности и ликвидности уже в течение ближайшего года-двух приведет и к увеличению прибыльности и к увеличению ликвидности. При этом перечисленные выше положительные результаты останутся».
Ориентация на поставленные перед компанией в целом задачи вызывает еще одну вечную проблему. Как известно, добродетелью каждого финансового директора является консерватизм. Классика жанра рекомендует финансовому департаменту не поддаваться всеобщему энтузиазму и всегда быть осторожнее и пессимистичнее любого другого менеджера компании. Многие из опрошенных финдиректоров склонны предпочесть консерватизм взрывному росту. Евгений Ромащин, директор по экономике и финансам компании «Карельский окатыш», настаивает, что можно планировать только тот рост, который компания способна обеспечить ресурсами (причем не только финансовыми, но и другими, например персоналом достаточной квалификации). А при анализе прогнозов финдиректору надлежит сохранять изрядную долю скептицизма в отношении развития событий. При этом Евгений Ромащин специально упоминает, что такой подход будет сдерживать темпы роста компании, но позволит придерживаться «золотой середины». Андрей Кленин соглашается: «Если в плане заложена достаточно агрессивная стратегия развития, лучше немного недовыполнить план, чем перевыполнить. Мускулы необходимо наращивать постепенно».
За пересмотр традиционных принципов выступает Алексей Семенов: «если есть четкое понимание положительного эффекта и резервов, к которым компания обратится в случае, если "все пойдет не так". В этом случае финансовая стратегия тоже должна становиться агрессивной – что выразится в нашем случае в снижении ликвидности». Но и он говорит о поиске баланса: «Главное здесь не бросаться в крайности: 100-процентный консерватизм – смерть маленькой компании, которая так и не выросла, а 100-процентная агрессивность – смерть средней компании, которая росла, но неправильно».
Показательный выбор
Особая сложность работы финансового директора в том, что его задача – проконтролировать и сбалансировать сразу несколько показателей. Напоминания о «золотой середине» настолько же верны, насколько и бесполезны. Александр Лучаковский напоминает о более конкретном «золотом» правиле: «Темп роста прибыли должен быть больше темпа роста выручки, последний должен быть больше темпа роста активов, а он, в свою очередь, больше темпа роста собственного капитала. Но это правило действует только тогда, когда все темпы роста сопоставимы по скорости. Иначе в этой цепочке появится слабое звено, а где тонко, там и рвется!» Основой финансовой стратегии компании на период «быстрого роста», по его мнению, должно стать умение найти необходимые границы допуска отклонений по каждому из параметров, то есть задать предельно возможные соотношения между ростом выручки и прибыли, между значением ликвидности и изменением капитализации и т. д.
В целом при выборе используемых показателей финансовые директора не выдали ничего неожиданного: при быстром росте усиливается роль использования показателей ликвидности и оборачиваемости важных статей активов и пассивов, показателей, характеризующих структуру капитала и кредитный портфель, показателей эффективности инвестиций и продаж. В компаниях, где применяется исследование бизнес-процессов с помощью KPI, эти показатели входят в джентльменский набор СFO.
Судя по замечаниям, касающимся конкретных предпочитаемых показателей, то единого, признанного всеми финдиректорами, набора нет. Причина в том, что не существует информации по рынку, обобщающей, скажем, показатели компаний одной отрасли. В случае, когда сравнивать себя можно фактически только с собой же, финдиректоры могут позволить себе «вкусовщину» и, воспользовавшись свободой, которой им так не хватает, выбрать показатели, к которым лежит душа.
КАК ОРГАНИЗОВАНО ФИНАНСОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ В УСПЕШНЫХ КОМПАНИЯХ