Потерянные деньги, клиенты, репутация – чем не повод для репрессий? Однако права менеджеров на ошибку пока еще никто не отменял.
В конце прошлого года на книжном рынке разразился скандал – в интернете появилось несколько глав из еще не опубликованного романа Виктора Пелевина «Ампир В», украденных из издательства «Эксмо».
В самом «Эксмо» испытали не самые приятные чувства. Представители издательства даже выступили с официальным заявлением, где утверждалось, что текст содержит значительные искажения. «Мы провели внутреннее расследование, но установить личность вора не удалось,– рассказывает руководитель и совладелец издательства Олег Новиков.– Редактор, отвечавший за этот проект, признал, что в утечке была и его вина». Последствия такой невнимательности могли стать поистине драматическими. «Мы обсуждали вопрос изменения тиража романа. Кроме того, была вполне реальная угроза того, что автор прекратит с нами отношения»,– продолжает Новиков.
Однако на деле история обернулась неожиданной выгодой. Благодаря скандалу о выходе книги узнала широкая общественность, а по рынку даже поползли слухи, что «Эксмо» само подстроило эту хитроумную пиар-акцию. Тем не менее, по словам Олега Новикова, в издательстве усилили систему контроля авторских материалов.
Далеко не всегда такие истории заканчиваются на мажорной ноте – часто просчеты менеджеров обходятся компаниям слишком дорого. Но люди ошибались и будут ошибаться. Вопрос в том, по какой шкале отмерять вину и, соответственно, определять наказание.
На одном полюсе находятся организации, где к ошибкам менеджеров относятся спокойно. «Терпимое отношение к неудачам – весьма специфическая составляющая культуры успешных компаний»,– пишет Том Питерс в книге «В поисках совершенства». Такой подход характерен в первую очередь для инновационного бизнеса. «Вам должно быть предоставлено право на неудачу. Вы не можете заниматься инновациями, если не допускаете возможность ошибок»,– утверждал Чарльз Найт, бывший CEO компании Emerson. Точно так же считают в Hewlett-Packard, 3M и многих других компания. А история, которая произошла в IBM, давно уже стала хрестоматийной. К Томасу Уотсону-младшему пришел менеджер с заявлением об уходе – он потерял на неудачном проекте $10 млн. Уотсон ответил: «Я только что вложил в твое образование кучу денег и не собираюсь с тобой расставаться».
Прямая противоположность таким предприятиям – компании, которые ошибок не прощают и жестко реагируют на неудачи сотрудников. «Во многих фирмах ошибка равнозначна смертному приговору. Ошиблись – готовьтесь отправиться в „корпоративную Сибирь”. Это не избавляет людей от ошибок, просто отбивает у них всякую охоту пробовать»,– пишут авторы книги «Бизнес в стиле фанк» Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале.
Практически каждый руководитель рано или поздно оказывается перед дилеммой – давать ли менеджерам право на ошибку? Можно ли в этом вопросе найти золотую середину?
 |
Официально «права на ошибку» не существует ни в одной из опрошенных нами компаний – руководители боятся, что сотрудники получат возможность оправдывать свою лень и некомпетентность. Многие фирмы в России славятся своими репрессивными порядками, и, по мнению партнера консалтинг-центра «Шаг» Владимира Хомутова, топ-менеджеры весьма негативно относятся к ошибкам подчиненных. Но это не значит, что за любым промахом немедленно последует увольнение или штраф. Разумный подход – взвешенно оценить тяжесть проступка и причины, которые к нему привели.
Опросив около десятка руководителей крупных компаний, «Секрет фирмы» составил примерную схему их действий. При этом мы рассматривали исключительно ошибки, которые могут привести к убыткам или упущенной выгоде, и не учитывали дисциплинарные проступки. Умышленные злоупотребления мы также не брали в расчет – у руководителей обычно нет сомнений, как поступать в таких случаях. С провинившимися просто расстаются.
Все управленческие решения можно представить в виде простой матрицы (см. схему), где главную роль играют два фактора. Горизонтальная ось – цена ошибки, которую предстоит заплатить компании, а по вертикальной – причина, по которой эта ошибка была допущена. Причина может быть случайной (стечение обстоятельств, невнимательность, рабочие перегрузки, внешние помехи и т. д.), а может быть вызвана некомпетентностью менеджера, неправильным подходом к бизнесу или непониманием логики работы в конкретной фирме. Соотношение цены и причины определяет степень вины, а исходя из нее уже делаются оргвыводы.
Явка с повинной
В самой сложной ситуации
руководители оказываются тогда, когда их компании нанесен большой
урон, но менеджер-виновник вполне адекватен и лоялен, а ошибку
можно назвать случайной. С одной стороны, не отреагировать на это
нельзя, с другой – не хочется увольнять или наказывать человека,
ранее доказавшего свою полезность.
Наш журнал уже рассказывал (см. СФ № 38/2006) историю о том, как владелец сети «Магнит» Сергей Галицкий поступил практически как Томас Уотсон. Один из его топ-менеджеров потратил несколько сотен тысяч долларов на напольное покрытие для распределительного центра под Краснодаром. Но материал оказался негодным и вскоре сгнил. Менеджер пришел с повинной и принес заявление об уходе. Но Галицкий отказался его подписывать – доверие к менеджеру, убежденность в том, что они одинаково видят бизнес, оказались важнее конкретной неудачи.
Конечно, на случайную ошибку лояльного менеджера не стоит просто закрывать глаза. Если убыток достаточно велик, нужно устраивать разбор полетов и искать виновных. Так поступили некоторое время назад в компании ABBYY Software House. При разработке новой версии одного из ее программных продуктов были сорваны все сроки – она вышла на рынок с опозданием на несколько месяцев. Это время обернулось для компании упущенной выгодой – по приблизительным оценкам маркетологов ABBYY, на программы конкурентов потребители потратили почти полмиллиона долларов.
Была создана комиссия, которая восстановила всю картину развития проекта. Выяснилось, что в задержке виновен один из руководителей отдела в департаменте R&D и его группа. Блестящий инженер и преданный сотрудник компании признал, что недооценил объем работы – он лично и группа работали над своими задачами не так интенсивно, как требовалось. В результате сотрудника понизили по внутренней системе рангов ABBYY, что, по мнению руководства, должно оказать на него воспитательное воздействие.
Вот как прокомментировал ситуацию председатель совета директоров ABBYY Давид Ян: «Я был уверен, что он сам понял, в чем заключалась его ошибка, и очень скоро вернет прежний темп работ и высокое положение в компании. Менеджерам нужно дать право на ошибку. Чрезмерный контроль снижает ответственность и мотивацию и не позволяет обнаруживать в команде „восходящих звезд”. Поэтому ошибку сотрудника следует рассматривать как неизбежный риск».
Исправительные меры
Если менеджер проявил
некомпетентность, то наказание его не исправит. Можно лишь сделать
все, чтобы ошибки впредь не повторялись. В негативном опыте нужно
разобраться, а затем сделать выводы доступными для всех сотрудников
компании.
Так, один из сотрудников TNT Express в течение нескольких дней пытался решить проблемы с отправкой груза, но при этом не известил клиента о непредвиденных сложностях. «Менеджер хотел сохранить лицо,– объясняет генеральный директор TNT Express в России Харро ван Граафейланд.– Но когда клиент узнал о задержке, выяснилось, что его компания могла ускорить решение проблемы, предоставив дополнительные документы».
В результате груз не пришел вовремя, а TNT Express не выполнила своих обязательств. Виновника инцидента наказывать не стали, но после этого случая менеджеры компании разработали план взаимодействия с клиентами на случай непредвиденных обстоятельств, который потом передали всем остальным сотрудникам.
Еще одна стратегия, которую можно использовать в случаях, когда стоимость ошибки не слишком велика – «переучить» виновника.
Вот какая история не так давно произошла в кадровом агентстве «Коннект персонал». Как рассказывает генеральный директор агентства Елена Познякова, один из рекрутеров нашел в базе резюме, которое подходило для новой вакансии. Проведя с кандидатом телефонное собеседование, менеджер обнаружил, что резюме устарело – человек уже нашел работу, причем как раз у компании-клиента. Как оказалось, кандидат очень рассчитывал на эту самую вакансию, но после беседы с рекрутером сделал вывод, что раз его компания обратилась в агентство, то ему не доверят эту должность.
В чем заключалась ошибка рекрутера? Вместо того чтобы уточнить нынешнее место работы человека, он начал сразу предлагать ему новую работу. Разочарованный кандидат поспешил уволиться, и заказчик вместо одной вакансии получил сразу две открытые. Из-за инцидента «Коннект персонал» рисковал потерять выгодного клиента, а заодно и подмочить свою репутацию. Меры были приняты незамедлительно – исполнителя проекта заменили другим специалистом, а агентству пришлось найти кандидатов на обе вакансии, сделав клиенту существенную скидку. Менеджер-виновник прошел дополнительный обучающий инструктаж.
Высшая мера
Если расхождения в представлениях о
принципах ведения бизнеса зашли слишком далеко, а менеджер способен
своими действиями нанести компании значительный ущерб, то разумнее
с ним расстаться. «Этот момент очень важно не пропустить»,–
предупреждает председатель совета директоров и главный управляющий
директор группы компаний BBDO Элла Стюарт.
Некоторое время назад госпожа Стюарт приняла на работу топ-менеджера и поставила его управлять одной из вновь созданных компаний в BBDO. У руководителей такого уровня традиционно очень большая свобода действий – стоять у них за спиной, контролировать и направлять в группе не принято.
Однако менеджер оказался недостаточно компетентен – он неудачно собрал команду и не смог организовать эффективную работу. Компания выигрывала тендеры, но клиенты в конце концов уходили, не получая нужного результата. У людей начали опускаться руки, а у команды сформировалась неоднозначная репутация на рынке. Менеджера пришлось уволить, но время было упущено. «Это была моя ошибка, потому что я изначально выбрала не того человека, потом не смогла ему объяснить, как нужно работать, наконец, когда пошли финансовые потери, вовремя не прекратила сотрудничество»,– объяснила Элла Стюарт.
Как известно, не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. Но, как рассуждают опытные управленцы, давать сотруднику право на ошибку нужно только один раз. Если человек вновь наступил на те же грабли – значит, он ничему не научился и лучше с ним расстаться. Но если ту же самую ошибку повторил другой сотрудник, то проблема явно не в людях: наверное, «в консерватории что-то не так».