29 октября было официально объявлено о завершении крупнейшей сделки слияния за всю историю российского рынка IT-услуг — объединении компаний IBS и "Борлас". Объединенная компания сразу же заявила о намерении в начале следующего года предложить свои акции частным инвесторам. А ее глава Сергей Мацоцкий согласился отрепетировать предстоящую презентацию своего бизнеса потенциальным акционерам со специальным корреспондентом "Денег" Петром Рушайло и заодно рассказал о перспективах и главных рисках российского IT-рынка.
Компания IBS (ООО "Информационные бизнес-системы") образована в 1992 году. По итогам 2006 года заняла первое место в рейтинге консалтинговых компаний журнала "Деньги". Согласно предоставленным компанией данным, ее выручка за 2006 год составила 4,45 млрд руб., рост выручки по сравнению с 2005 годом — 41,9%.
ЗАО "Борлас Ай-Би-Си" образовано в 1996 году. По итогам 2006 года заняло четвертое место в рейтинге консалтинговых компаний журнала "Деньги". Согласно представленным компанией данным, ее выручка за 2006 год составила 2,10 млрд руб., рост выручки по сравнению с 2005 годом — 8,4%.
О слиянии IBS и "Борлас" как о деле решенном было объявлено еще в апреле. Почему сделка закрыта только сейчас? Возникли неожиданные сложности?
— Само по себе слияние — штука довольно трудная, одна из основных сложностей — юридическая процедура оформления сделки. Особенно в таких случаях, как наш, когда в каждую из сливающихся структур входит довольно большое количество юридических лиц. Причем у "Борлас" они находятся еще и в разных юрисдикциях — в Казахстане, на Украине, в Белоруссии. Знаете, иногда, когда речь идет о слиянии больших западных компаний, часто слышишь: вот они договорились, потом подали куда-то какие-то документы, а через год либо закрыли сделку, либо не закрыли. И у нас такое ощущение, что мы по данному параметру уже приближаемся к мировым стандартам: после объявления о сделке прошло несколько месяцев, но только сейчас мы наконец-то прошли кучу разных процедур и ее закрыли.
Почему вообще появилась необходимость слияния?
— Дело в том, что бизнес, которым мы занимаемся, чрезвычайно чувствителен к размерам, потому что он построен на командах людей, на их компетенциях и опыте. Опыт и компетенция — это штука плохо отторгаемая, даже если ты ее документируешь, делаешь все возможное, чтобы создавать базы знаний и т. д. Все равно клиенты, по сути, покупают услуги конкретных людей с конкретным опытом. Людей, имеющих возможность каждый следующий проект делать лучше, чем предыдущий, именно опираясь на свой опыт и свою предыдущую активность. Одновременно существует огромное количество требований, связанных как с отраслевой спецификой заказчика, так и с функциональными областями задач, такими, как финансы, логистика, HR, управление проектами, техобслуживание и ремонт и т. д. Плюс к тому есть определенная специфика, связанная с платформами, на базе которых это делается. И при этом огромном многообразии есть еще не такой уж большой российский рынок, на котором, чтобы быть успешным, надо иметь возможность практически каждому более или менее серьезному клиенту представить команду, обладающую опытом во всех этих областях. Если консалтинговая компания маленькая, то она просто не в состоянии выставить подобную команду и вынуждена ограничиваться либо какой-то узкой нишей, либо работать, условно говоря, на одного клиента.
Но можно же создавать консорциумы под большие проекты...
— Не получается: у всех компаний очень разная корпоративная культура, разные внутренние корпоративные стандарты. И когда ты создаешь команду как некую сборную солянку из консультантов нескольких компаний, такая команда, как правило, оказывается неработоспособной.
Тогда почему на рынке не наблюдается большого количества слияний вроде вашего?
— В мире в целом — наблюдается. А у нас просто рынок молодой. На нашем рынке IT-консалтинга почти все компании родом из среды технической интеллигенции советских времен. Очень многие из тех, кто этим бизнесом занимался, занимались скорее не бизнесом, а самореализацией. И с этой точки зрения наша отрасль не похожа на те, в которых крутились гораздо большие деньги,— я прежде всего имею в виду, конечно, ресурсные секторы. В них соответствующее отрезвление и вымывание разного рода иллюзий на фоне существенно более жестких законов бизнеса уже давно произошло.
Во многих видах бизнеса это было связано в том числе с исчерпанием потенциала экстенсивного развития, необходимостью развиваться в условиях жесткой конкуренции...
— Знаете, наш рынок довольно конкурентный. Он, может быть, и не очень большой, но при этом очень конкурентный. В том числе и потому, что в свое время большое количество людей занялись компьютерами, консалтингом, экономикой — вроде бы пиво продавать неудобно, любой дурак сможет. Хотя с точки зрения бизнеса нет никакой разницы в том, что продавать...
Не совсем: люди полагали, что шли заниматься тем, в чем разбирались...
— Да, но не только это было важно. Вспомните, в Советском Союзе окончить институт, заниматься прикладной математикой или наукой, автоматизацией, АСУ — это было просто модно. И много людей туда шло довольно развитых. А в дальнейшем они как-то по инерции этим и занимались. Поэтому рынок довольно конкурентный. А критерии отбора на нем не очень понятные, потому что пока еще порог вхождения не очень высокий. Здесь же не надо собирать огромное количество денег на то, чтобы разработать нефтяное месторождение или построить завод. Вдобавок операционные затраты — это фактически только зарплата. И именно невысокая капиталоемкость этого рынка позволяла ему оставаться довольно фрагментированным и допускать наличие большого количества игроков.
Давайте вернемся к вашей сделке. Что же заставило вас все-таки начать объединение?
— Главный фактор — стремление к большей утилизации ресурсов и получению лучших возможностей для развития.
То есть наконец решили сесть и просчитать модели развития бизнеса?
— Ну, эта идея возникла не вдруг, в той или иной форме эта мысль существовала всегда. Просто для того, чтобы объединиться, нужно всегда чем-то поступиться — властью, какими-то амбициями, теми или иными возможностями, долей в бизнесе. И для того, чтобы это сделать, нужно дорасти до такого состояния. Потому что всегда проще одному. Знаете, мы с одной небольшой компанией долго вели переговоры по поводу возможного ее поглощения. И когда мы говорили о том, на каких условиях это возможно, один из главных вопросов был: "Почем стоят наши моральные принципы?" Раньше, мол, мы делали все, что хотели, а теперь нам будут говорить, что надо делать. Так вот, могу сказать, что, несмотря на то, что я один из основателей IBS, работаю здесь много лет и имею в ней долю, я знаю, что мне нужно каждый квартал объяснять совету директоров, что происходит. И совет директоров может мне сказать, что я должен делать с его, совета, точки зрения. А я могу согласиться с этим или нет. Если я не соглашаюсь, значит, я должен буду либо попытаться переубедить совет, либо уйти из компании. И это нормальная практика любого бизнеса. Но попробуйте сейчас объяснить это кому-нибудь из не очень больших компаний на нашем рынке. Для них это абсолютная чушь. Они ценят свою независимость, они считают, что независимость — это их моральный принцип, их долг. У российского крупного бизнеса все это давно прошло, поскольку там капиталоемкость большая. И все эти интеллигентские штучки вымыло просто на уровне обычных законов бизнеса. А в IT-индустрии они еще продолжают оставаться. У нас же просто созрел некоторый уровень ментальной готовности и понимания выигрыша, который можно получить за счет объединения. А самое главное — появилась готовность и на уровне акционеров, и на уровне менеджеров поделиться полномочиями.
Я недавно просматривал прогнозы аналитиков — они ожидают рост российской IT-индустрии на уровне примерно 20-30% в год. А в предыдущие годы, судя по данным компаний, отрасль росла на уровне 50% в год. Не это ли замедление подтолкнуло к консолидации бизнеса?
— Нет. Я думаю, что те данные, которые компании давали в предыдущие годы, скорее были дутыми. На самом же деле в отрасли был примерно такой же, как и сейчас, нормальный здоровый рост. Более того, этот рост еще крайне далек от насыщения. Очень многие из тех вещей, которыми мы занимаемся (прежде всего я имею в виду не производство и поставки компьютеров, а внедрение сложных систем, консалтинг), и сегодня остаются по своей доле в рамках общих пропорций экономики фантастически отстающими по сравнению с развитыми мировыми рынками.
Вы имеете в виду уровень затрат на IT по отношению к оборотам компаний?
— И доля затрат на IT в целом существенно отстает от развитых рынков, и доля затрат на IT-услуги в затратах на IT — тоже отстает. И если предположить, что через 10-20 лет мы по этим показателям сравняемся с развитыми рынками, то получается, что сегменту IT-услуг надо расти в несколько раз быстрее не только по сравнению с западным рынком, но и в сравнении с другими сегментами отечественного IT-рынка.
В прошлом году, например, я видел интересное исследование по крупнейшим российским потребителям IT. Там брались представители разных отраслей — от РЖД до Сбербанка — и сравнивались с аналогичными западными компаниями. И затраты наших компаний на IT были в среднем примерно в три-пять раз меньше. Может быть, в какой-то степени это связано с тем, что они просто еще не создали соответствующий уровень инфраструктуры, на эксплуатацию которой надо тратить так много денег. Но есть ведь целый ряд вещей, которые явно недоразвиты и которые так или иначе предстоит развивать, и никуда от этого не деться. Особенно в связи с более тесной интеграцией в мировую экономику: как только речь начинает идти не просто о продаже ресурсов, а о продукции более высокого передела, тут же начинаются системные требования — к логистике, контролю качества товара, к скорости документарных операций и т. д.
Но в случае интеграции бизнеса в мировую систему, особенно при возникновении транснациональных компаний, возникают дополнительные требования и к самим IT-системам, к их приспособленности к мировым стандартам. И, думается, в случае объединения, к примеру, российской и американской компаний заказ на IT-обслуживание такой корпорации скорее достанется американской IT-компании.
— Да, наверное. Но не потому, что в американской IT-компании какая-то суперсовременная система, а просто потому, что она у них есть. А здесь она еще не построена. Хотя, кстати, интересно, что уже появляются иногда такие примеры, когда здесь и сейчас, в России, строится что-то более современное, чем на Западе. И именно потому, что мы не отягощены их наследием.
Тем не менее в связи с наблюдаемой интернационализацией и глобализацией российского бизнеса у отечественных IT-компаний должны появиться международные конкуренты. Вы этого не боитесь?
— Не очень. Есть классическое противоречие между абсолютно глобальной экспертизой, которую демонстрируют такие мировые компании, как IBM, Accenture, CapGemeni, ATOS Origin и т. д., и локальной мощной экспертизой. И недаром все эти компании не очень торопятся в Россию и у них здесь не такие большие офисы. Связано это прежде всего с тем, что в России довольно много специфики и рисков, которыми они не умеют управлять. И сегодня это наше конкурентное преимущество. Пока наш рынок не достигнет уровня западного и не станет более или менее прозрачным, это наше конкурентное преимущество в России будет сохраняться.
В таком случае с точки зрения получения максимального эффекта от объединения вам следовало бы, наверное, подумать о слиянии не с российской, а с западной компанией...
— Подумать-то можно. Но это же бизнес, весь вопрос — на каких условиях. Мне кажется, что колониальный вариант, когда они придут к нам и "за бусы" нас возьмут с потрохами, уже давно прошел.
Почему сразу "колониальный вариант"? Вот, скажем, ЛУКОЙЛ продал 20% ConocoPhillips, и ничего, прекрасно себя чувствует.
— Он продал, между прочим, за вполне хорошие деньги. И ConocoPhillips признала ЛУКОЙЛ в качестве вполне соизмеримого игрока. И ей не стыдно было купить 20%, да еще за большие деньги. А в нашей индустрии крупные западные игроки пока нас не то что равными себе — даже находящимися в той же лиге не считают. Они нас пока просто не особо замечают, такая вот колониальная позиция. Но мы работаем — проводим, например, слияния, чтобы иметь более заметную долю на рынке. И с точки зрения квалификации, и с точки зрения опыта, и с точки зрения конкуренции за трудовые ресурсы — все это тоже очень важно. Кстати, если посмотреть на европейский, например, рынок, есть целый ряд стран, в которых сильные игроки национального масштаба на равных конкурируют с мировыми грандами.
Есть одна маленькая деталь. Чтобы с тобой считались, надо иметь репутацию на рынке, которая зависит от соблюдения некоторых общепринятых правил игры, в том числе в части прозрачности бизнеса. А наши IT-компании даже свои финансовые показатели толком не раскрывают: сами признаете, что сплошь и рядом цифры дутые. Как с таким бэкграундом можно рассчитывать на место в приличном обществе?
— Сложно. Но мы как раз и пытаемся исправить ситуацию: с одной стороны, предъявлять повышенные требования к самим себе, а с другой — своим примером немножко менять рынок. И рынок немножко меняется. Я не могу сказать, что только под нашим влиянием, скорее под влиянием логики собственного развития. И потом, я думаю, 25-30 лет назад никто не мог бы сказать, что Испания — это развитая европейская страна. И посмотрите на сегодняшнюю Испанию. Или на Великобританию — что там было до Маргарет Тэтчер и что сейчас. Поэтому, с одной стороны, я с вами совершенно согласен, но с другой — мы иногда забываем, что за 10-15 лет можно много чего добиться и много чего изменить.
Говоря о переменах, уместно вспомнить о том, что вы стали первой отечественной "чистой" IT-консалтинговой компанией, заявившей о намерении провести IPO на российской бирже. Когда это произойдет?
— Мы хотим быть готовы весной следующего года. Когда конкретно выйдем на биржу, это будет зависеть в том числе от состояния рынка. Какие-то конкретные параметры — сколько бумаг будет предложено инвесторам, будут это новые акции или старые акции, в какой пропорции — пока не являются публичной информацией. Мы их, конечно, объявим, но ближе к делу.
Но все-таки какой примерно пакет вы хотите продать? Скажем так, с идеологической точки зрения.
— Я бы ответил так: мы не хотим продавать много, у нас нет такой цели. А цели у нас на самом деле следующие. Во-первых, привязать себя к стандартам публичных компаний. Это ровно та самая репутация, прозрачность, ежеквартальная отчетность и т. д. Потому что публичная компания — это в том числе и некоторый стандарт поведения на рынке, стандарт прозрачности и взаимоотношений с инвесторами. Второе — это вопрос, связанный с мотивацией менеджмента. Одна из главных задач таких компаний, как наша,— иметь возможность постоянно собирать лучших людей с рынка. И чем их будет больше, тем лучше, поскольку в нашем бизнесе каждый новый сильный менеджер — это возможность роста, причем как с точки зрения увеличения в размерах, так и с точки зрения поднятия тех или иных новых направлений. А модель мотивации менеджмента, основанная на использовании опционов и иных механизмов, связанных с приростом стоимости компании, пожалуй, единственная на сегодняшний день, которая пригодна для подобного рода бизнесов. Кроме того, мы хотели бы принимать активное участие в процессах консолидации рынка. Причем консолидация для нас не самоцель, а средство для создания национальных игроков такого масштаба, которые смогут на равных конкурировать с мировыми грандами.
Если вы хотите размещать на рынке небольшой пакет акций, это означает, что выпуск будет иметь малую ликвидность...
— А с точки зрения поощрения менеджеров большая ликвидность и не нужна. Она важна для спекулятивных игроков, которые активно зарабатывают на росте акций: им как раз и нужен большой free float. Конечно, мы постараемся сделать так, чтобы ликвидность была вполне достаточной, чтобы наши акционеры могли бы на этих акциях зарабатывать деньги. И мы думаем, что акции должны расти достаточно быстро. Но это должен быть не просто спекулятивный рост, он должен отражать нормальный рост компании.
Вы довольно много уже рассказали о перспективах российских IT-компаний. Давайте поговорим об основных рисках для инвесторов. В частности, о традиционном для компаний "новой экономики" отсутствии основных активов и риске потери стоимости в случае ухода из компании ключевых специалистов.
— Вы знаете, это вообще такой риск, который характерен для любых сервисных бизнесов. И он уже заложен во все оценки стоимости, которые характерны для нашего рынка в целом и компании в частности.
А устойчивость бизнеса? Много ли у вас долгосрочных договоров?
— Немного. В какой-то мере это недостаток, а в какой-то — достоинство. Крупные долгосрочные аутсорсинговые договоры были в большой моде на Западе несколько лет назад, когда, к примеру, какая-нибудь налоговая служба Австралии подписывала договор с какой-нибудь IT-компанией на несколько сотен миллионов долларов и сроком лет на десять. Но если внимательно посмотреть, то на Западе эти времена закончились. Клиенты хотят переходить от так называемого стратегического аутсорсинга к функциональному. То есть они хотят покупать конкретные услуги и иметь возможность через разумные интервалы времени менять подрядчиков. А в России вообще никто еще не привык к тому, чтобы подписывать контракты на срок, к примеру, пять лет. И с этой точки зрения у нас закалка посильнее, чем у многих западных компаний, которые в какой-то степени оказались развращены прежними годами моды на длинные стратегические контракты. То есть мы такие поджарые, находимся в постоянной готовности к борьбе.