Доверие с последствиями
Доверие руководства приводит к изоляции сотрудников из-за зависти к ним окружающих
Хотя доверие со стороны руководителя к отдельным людям обычно считается позитивным признаком для сотрудника, исследование китайских и таиландских ученых показывает, что такая ситуация может способствовать изоляции человека в коллективе. Опираясь на теорию социального сравнения и используя метод двух исследований (контекстный эксперимент и многоаспектный опрос), они изучили, как человек становится объектом зависти коллег.
Фото: Shutterstock Premier / Fotodom
Фото: Shutterstock Premier / Fotodom
Исследование «Доверяют, но изолируют: как доверие со стороны руководства приводит к изоляции на рабочем месте из-за зависти» опубликовано на швейцарской платформе научных журналов Frontiersin. Авторами работы стали ученые Университета Раттана Бундит, (Бангкок, Таилананд), Ибинского профессионально-технического колледжа и Профессионально-технического университета Цзиньхуа (Китай).
Доверие руководства к сотрудникам может способствовать повышению эффективности их работы, улучшает отношения и усиливает чувство ответственности сотрудников. В то же время, говорится в исследовании, это может привести и к негативным последствиям, таким как эмоциональное истощение и контрпродуктивное поведение отдельных людей.
Авторы работы утверждают, что высокий уровень доверия к конкретному сотруднику может служить видимым сигналом статуса, запускающим процессы социального сравнения между коллегами. Сами сотрудники, которые чувствуют доверие со стороны руководителей, могут ощущать, что коллеги сравнивают их с собой. Чтобы не пострадать от зависти, сотрудник может перейти на пассивный стиль межличностного взаимодействия, основанный на избегании, игнорируя и отталкивая окружающих коллег. Так возникает замкнутый круг.
В исследовании проводится концептуальное различие между остракизмом на рабочем месте — когда тебя игнорируют или исключают из общения — и защитным дистанцированием, когда ты сам намеренно отстраняешься от коллег или избегаешь их, чтобы справиться с чувством зависти.
Это действительно интересный феномен, отмечает генеральный директор КРОС Екатерина Мовсесян. При этом, отмечает эксперт, острота ситуации зависит от атмосферы в коллективе в целом. Если для компании характерна конкуренция за внимание руководителя, присутствует токсичность, то изоляция или даже травля может коснуться отдельных сотрудников, которые чем-то выделяются. Доверие со стороны руководителя может только усугубить ситуацию. Если же для компании характерна открытая корпоративная культура, есть традиция взаимопомощи и поддержки, то вероятность изоляции отдельных сотрудников снижается, поскольку они остаются вовлечены как в рабочие, так и неформальные взаимоотношения.
«Руководителю это исследование напоминает о том, что коллектив — это система, и любое решение имеет свои последствия. Часто мы так увлечены выстраиванием отношений с ключевыми сотрудниками, что упускаем из виду, как эти отношения влияют на групповую динамику. Соответственно, если сотрудник жалуется на зависть со стороны коллег, это может быть связано не только с личными конфликтами, но и быть симптомом нарушения процессов или неправильно выстроенных стимулов. Также следует помнить, что конкурентная среда может быть хороша для бизнес-показателей, но ее важно развивать вместе с культурой сотрудничества. Иначе внутренние конфликты, зависть и изоляция могут в итоге нивелировать позитивный эффект конкуренции»,— предупреждает госпожа Мовсесян.
Очень важен и конкурентный климат внутри команды, добавляет профессор бизнес-практики Московской школы управления Сколково Марина Починок. По ее словам, чем сильнее ощущается конкуренция за ресурсы, признание, продвижение — тем вероятнее, что тот, кому доверяют, будет восприниматься как «исключительный» и, по сути, эмоционально отталкивать коллег.
В России этот феномен также заметен, рассказывает госпожа Починок. Наша корпоративная культура традиционно чувствительна к вопросам статуса: если одному сотруднику доверяют больше, чем другим, он легко получает ярлык «любимчика». Усиливает ситуацию ресурсная ограниченность и высокая конкуренция за продвижение и бонусы, особенно в условиях турбулентности экономики. Когда критерии доверия и продвижения непрозрачны, это ещё сильнее подпитывает сплетни и недоверие.
Эта динамика хорошо объясняется теорией справедливости Джона Адамса. Сотрудники оценивают свой вклад — опыт, усилия, вовлеченность — и сопоставляют его с вознаграждением коллег: зарплатой, признанием, доверием руководителя. Если «любимчики» получают больше внимания при сопоставимых усилиях, возникает чувство несправедливости, которое снижает мотивацию и может приводить к изоляции тех, кому особенно доверяют.
Чтобы минимизировать риски, важно действовать системно, уверена Марина Починок. Руководителю, по ее словам, стоит обозначать критерии доверия публично, чтобы коллеги понимали логику его решений. При этом доверие лучше распределять между разными сотрудниками, дифференцируя зоны ответственности, а не концентрируя все в одних руках. Важно также превращать доверие в коллективный ресурс — когда «доверенный» сотрудник не замыкается на себе, а делится знаниями и вовлекает коллег в процесс. Наконец, руководителю необходимо регулярно отслеживать «температуру» команды, чтобы вовремя замечать признаки напряжения или падения мотивации. Такой подход помогает сделать доверие не ярлыком «любимчика», а инструментом укрепления вовлеченности и развития всей команды.