"Коммерсантъ" публикует рейтинг лучших российских менеджеров — совместный проект Ассоциации менеджеров России и Ъ. "Топ-1000 российских менеджеров" уже восьмой год выявляет наиболее профессиональных управленцев страны, лидеров в своих отраслях и функциональных направлениях. Методология рейтинга проста и понятна. В ее основе лежит принцип "лучшие выбирают лучших": оценки выносятся непосредственно представителями делового сообщества, которые обладают реальным знанием достижений, профессиональной репутации и личностных качеств оцениваемого кандидата. Последние тенденции в мире менеджмента специально для Ъ отслеживает профессор INSEAD СТАНИСЛАВ ШЕКШНЯ.
В восьмой раз российское управленческое сообщество определило тысячу лучших менеджеров страны. Это дает повод порассуждать о тенденциях в развитии высших руководителей, попытаться нарисовать коллективный портрет современного российского бизнес-лидера и сравнить его с портретом культурного героя современной глобальной компании. Большинство исследователей труда высших руководителей считают, что национальные особенности накладывают существенный отпечаток на то, как работает топ-менеджер, при этом отмечают существование общемировых тенденций в том, чем он занимается и что отличает успешных руководителей от остальных. Справедливо ли это в отношении России?
Чтобы ответить на этот вопрос, нарисуем крупными мазками портрет успешного СЕО (генерального директора) международной компании. Заметим сразу, что этот образ переживает сейчас период активных изменений. Джек Уэлш, легендарный лидер General Electric в 1981-2001 годах, неоднократно называемый лучшим менеджером ХХ века, не вписался бы в современные представления об эффективном руководителе. По меньшей мере три устойчивые тенденции оказали в последние годы и продолжают оказывать сегодня трансформирующее влияние на то, как работают руководители компаний.
Во-первых, все возрастающий активизм акционеров, их представителей в советах директоров и других заинтересованных сторон (stakeholders), воплотившийся в ужесточившееся корпоративное законодательство, требования небывалой прозрачности и открытости и прямое давление на исполнительное руководство. Эффективный СЕО не только хорошо осведомлен об ожиданиях своих контрагентов и обеспечивает их удовлетворение, регулярно снабжает их полной информацией о результатах, но и вовлекает их в свою непосредственную деятельность — управление бизнесом. Не случайно в последние годы стал популярным термин Inclusive CEO — включающий (других) руководитель, и вопреки традициям второй половины прошлого века многие СЕО расстались с постом председателя совета директоров, уступив его независимому представителю стейкхолдеров.
Во-вторых, опережающий рост так называемых emerging-экономик и резкое увеличение их значения как рынков сбыта и как рынков поставок для всех международных компаний. Если сегодня у СЕО такой компании нет видимого присутствия в Китае и Индии и ясной стратегии, как его обеспечить в течение следующих нескольких лет, ему пора заняться поиском другой работы. Возрастание значения новых рынков принципиально меняет правила игры для международных компаний и их руководителей, которые должны работать с реальным культурным многообразием на постоянной основе. Для многих управленцев, подготовленных 20 и более лет назад в известных своим культурным изоляционизмом американских бизнес-школах, это становится серьезной проблемой. Вот почему сегодня особой ценностью обладают руководители из многонациональных семей и/или обладающие реальным опытом работы в незападных культурах менеджеры, как, например, Карлос Гон из Renault-Nissan, а среди эффективных руководителей, о ком пишет западная бизнес-пресса и чей опыт изучается в западных бизнес-школах, появились такие лица, как Ратан Тата и Лакшми Миттал из Индии и Ян Юаньцин и Чжан Жуйминь из Китая.
Еще одна, пожалуй, наиболее новая тенденция — повышенное внимание западного гражданского общества в целом и бизнес-сообщества в частности к проблеме глобального потепления и защиты окружающей среды вообще. Эффективный СЕО международной компании не только с пониманием и вниманием относится к этой теме, но и имеет собственную стратегию действий в этой сфере, как, например, Ecomagination Джеффри Иммельта из GE, которая, с одной стороны, внесет позитивный вклад в снижение загрязнения атмосферы, а с другой — позволит создать дополнительную стоимость для акционеров за счет продвижения экологически безопасных продуктов.
В сочетании с продолжающимся ускорением развития технологии и устаревания продуктов, совершенствованием средств телекоммуникации и распространения информации вышеназванные тренды заставляют руководителей международных компаний практически на постоянной основе заниматься исключительно сложной задачей — обновлять модель ведения бизнеса. Не все СЕО справляются с новыми требованиями — срок пребывания на позиции руководителя публичной европейской компании сократился за последние 30 лет в два раза — с 11 лет до 5,5 года. В США и Юго-Восточной Азии наблюдаются те же тенденции.
При этом доля руководителей в создаваемой компанией добавленной стоимости значительно возросла в последнее время, и СЕО зарабатывают все больше и больше. В период с 1995 по 2005 год среднее денежное вознаграждение американского генерального директора выросло с $2 млн до $5 млн (в долларах 2005 года). Соотношение между вознаграждением американского СЕО и рабочего увеличилось за последние 30 лет почти в 10 раз и составляет 150:1.
Несмотря на появление новых штрихов в портрете успешного западного бизнес-лидера, многие традиционные черты сохраняются по сей день. Прежде всего они результативны — возглавляемые ими компании растут, увеличивают свою капитализацию и обеспечивают повышенную доходность акционерам. Герои возглавляют крупные публичные компании, в капитале которых им если и принадлежит, то лишь незначительная доля; руководители частных компаний мало известны западному обществу. Большинство из них получило образование в ведущих бизнес-школах (Северная Америка и Европа) или университетах (Европа). В подавляющем большинстве случаев они обладают значительным опытом работы в отрасли и организации, которую возглавляют. В трех из четырех случаев успешные СЕО выросли изнутри своей компании. Несмотря на наличие отдельных громких историй о лидерах, пришедших со стороны и вдохнувших новую жизнь в известные компании, трансплантация руководителя в большинстве случаев не обеспечивает желаемого результата.
Как и четверть века назад, успешный западный СЕО имеет свою, основанную на его мировоззрении и представлении о том, куда движется мир, программу (видение), реализация которой меняет организацию и отрасль, в которой она работает, и свой хорошо отличимый от других стиль руководства. При этом он действует, исходя из долгосрочных (простирающихся за границы его пребывания в должности) интересов компании, и умеет подчинять собственное Я этим интересам.
Все эффективные руководители обладают (в разной степени) тем, что принято называть метакомпетенциями бизнес-лидера: бизнес-мышлением, социальными навыками и лидерской энергетикой. Мышление успешных СЕО отличается критичностью, комплектностью (системностью), креативностью, конструктивностью (поиск решения ответа на вопрос "как", а не "почему"). Бизнес-лидеры эффективно подают себя, устанавливают и поддерживают социальные контакты, взаимодействуют с отдельными людьми, малыми и большими группами, легко убеждают и незаметно манипулируют поведением подчиненных и партнеров. Их отличает высокая работоспособность, дар заряжать энергией своих последователей, предельная концентрация на достижении поставленных целей, оптимизм и положительное отношение к людям и событиям. Успешные руководители неплохо знают себя, делают то, что умеют, и активно используют таланты других для компенсации своих недостатков. И наконец, все эффективные лидеры западных публичных компаний дружат со средствами массовой информации и активно занимаются продвижением своего позитивного образа на рынке.
А что в России?
При первом знакомстве с результатами рейтинга 2007 года хочется сказать, что у нас, как всегда, все по-своему. В самом деле в номинации "Бизнес-лидеры" отсутствуют наемные генеральные директора публичных компаний (за исключением тех, в которых государству принадлежит контрольный пакет). На основании этого списка можно сделать вывод, что культурным героем российского бизнеса по-прежнему является олигарх — управляющий либо собственным, либо доверенным ему государством гигантским по российским масштабам бизнесом, имеющим не только чисто экономическое, но и социальное и политическое значение для страны, и обладающий собственным политическим влиянием. Фигура, которая имеет и успешно реализует свою программу, преобразующую не только отрасль, но и в какой-то степени все общество.
Мы по-прежнему живем в предпринимательской бизнес-культуре, в которой высшим достижением является создание заметной собственной компании и ценятся традиционные атрибуты предпринимательского лидерства — ориентированность на внешнюю среду, креативность, инновационность, решительность, быстрота, настойчивость, умение создавать союзы и альянсы, ориентированность на результат в виде создания дополнительной стоимости. Наши собственные исследования и наблюдения также подтверждают это — около двух третей российских наемных генеральных директоров хотели бы создать свой собственный бизнес и около 60% студентов российских бизнес-школ думают об этом.
Усиление роли государства в российской экономике также просматривается в результатах рейтинга — в него попали руководители пяти контролируемых им компаний. В нашей стране значение этого стейкхолдера диспропорционально велико, и навыки выстраивания отношений с ним на множественных уровнях являются исключительно важной компетенцией эффективного бизнес-лидера.
При всей российской специфике глобальные тенденции оказывают определенное влияние на то, что происходит в России,— в списке самых влиятельных бизнесменов в основном люди, возглавляющие публичные компании или владеющие ими и не чурающиеся внимания средств массовой информации. Многие из них оставили должности генеральных директоров и переместились в кресла председателей советов директоров, правда, исследования показывают, что такое перемещение часто оказывается номинальным — гиперактивные предприниматели с трудом довольствуются координационной ролью председателя и продолжают напрямую управлять и бизнесом, и генеральным директором.
Что касается самых новых моментов в работе глобальных CEO, то, пожалуй, лишь повышенное внимание к стейкхолдерам прослеживается в работе российских бизнес-лидеров. В дополнение к государству, о котором уже говорилось, во всех его проявлениях — федеральном, региональном, местном, отраслевом, судебном и т. д.— такими сторонами являются миноритарные акционеры, банкиры и в самое последнее время наемные руководители. Мы видим, что подбор, вознаграждение и развитие топ-менеджеров стали предметом особой заботы собственников бизнеса. Эта новая для российского, но не глобального рынка тенденция будет усиливаться, соотношение сил между капиталом и управленческим трудом меняется в пользу последнего, и владельцы ведущих компаний начали действительно ценить последний.
При этом никто из первого списка пока не отличился в области экологической стратегии, не создал сколько-нибудь существенного присутствия на новых рынках за пределами постсоветского пространства. Принимая во внимание выдающиеся лидерские компетенции и умение исключительно быстро разбираться в рыночных тенденциях большинства названных в списке бизнесменов, можно быть практически уверенными, что это вопрос времени.
В отраслевых списках значительно выше доля профессиональных менеджеров, и мы считаем, что это еще одна устойчивая тенденция — увеличение размеров и сложности бизнеса требует системного подхода к управлению, специальных профессиональных навыков и корпоративного мировоззрения.
Если вернуться к вопросу о различиях между лидерами международных и российских компаний, следует признать, что их достаточно много, хотя их число и сокращается, однако большинство из них относится скорее к форме, чем содержанию. Как и во всем мире, успешными становятся те, кто обладает лидерскими компетенциями, мотивацией достижения и кому везет.
У наемных генеральных директоров много общих черт с СЕО международных компаний — значительный опыт работы в отрасли и организации, наличие бизнес-образования, значительная часть из них начинали свою карьеру в многонациональных корпорациях. Чем больше размер компании и чем выше динамичность отрасли — тем больше людей с таким профилем и международным "классом" мы находим в списке лучших, включая и собственно иностранцев, чей опыт и успехи в управлении не только работают на благо нашей экономики, но и начинают приносить первые международные победы.