Мал, да послушен

Молодые работники реже не подчиняются руководству и реже отказываются от исполнения поручений, даже если их нельзя выполнить качественно и в срок или они вовсе не входят в обязанности сотрудника. Как показало исследование СберУниверситета, сотрудники старше 35 лет чаще готовы к осознанному неподчинению руководителю, хотя часто это приводит к ухудшению отношений с начальством. Эксперты отмечают бОльшую гибкость молодежи, их энтузиазм к выполнению практически любых поручений и неопытность — многие работники в начале карьеры неопытны, недостаточно уверены в себе и только пытаются выстроить отношения в коллективе.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Большинство россиян способны отказаться от исполнения поручений руководства — 58% делают это часто или всегда, лишь 15% почти никогда или редко. Такие выводы содержатся в исследовании СберУниверситета по результатам опроса специалистов, линейного, среднего и топ-менеджмента об «осознанном неподчинении» начальству — речь идет об отказе выполнить поручение, если работник считает его некорректным. Например, такое поручение нельзя выполнить качественно из-за нехватки времени или ресурсов или оно входит в обязанности других сотрудников.

Как показало исследование, неподчинение дается непросто сотрудникам. При сопротивлении руководству 47% работников испытывают тревогу, 35% — неловкость. В то же время получение некорректных поручений вызывает у 82% сотрудников раздражение, у 47% — злость. В результате каждый второй из тех, кто не оказал сопротивление начальству, жалеет об этом. Отказ от неподчинения оказал негативный эффект на самих сотрудников (43%) и на компанию (25%).

Результатом осознанного неподчинения для 53% сотрудников стала личная польза, для 46% — польза для команды, для 39% — польза для компании. Лишь 19% не отметили никаких позитивных последствий. При этом чаще отказ от выполнения поручений приводит к ухудшению отношений с начальством — в 30% случаев, если при этом сотрудник отказался выполнять поручение — в 38% случаев. Улучшения отметили лишь 18% респондентов. Именно страх перед руководителем — главная причина, почему респонденты не хотят не подчиняться (45%), бессмысленность сопротивления — вторая (11%).

Поэтому сотрудники стремятся не к оказанию прямого сопротивления, а к поиску компромисса. Так, 52% сообщают руководителю о своем несогласии, но все же подчиняются его решению, лишь 30% в случае несогласия отказываются от выполнения поручения до его корректировки. Беспрекословно выполняют любые поручения всего 2%. Как показал опрос, женщины оказались более принципиальны: если среди мужчин отказываются исполнять поручение 20%, то среди женщин — 42%.

Готовность не подчиняться руководству приходит с возрастом: респонденты до 35 лет отказываются выполнить поручение только в 35% случаев, а старше 35 лет — в 49% случаев. Однако позитивные последствия осознанного неподчинения чаще отмечают сотрудники до 35 лет — в среднем 54%, у респондентов старше 35 лет эта доля составляет в среднем 36%. Такие результаты эксперты объясняют совокупностью факторов: гибкостью молодых специалистов и стремлением к быстрому карьерному росту, их неопытностью и неуверенностью в собственных решениях.

Директор по развитию «ВЦИОМ-Консалтинг» Даниил Ермолаев отмечает, что фундаментальное высшее образование и запросы, формулируемые работодателем, пока чаще всего находятся в разных плоскостях. «Таким образом, 20-летние сотрудники, которые не так давно окончили вуз, в принципе не очень хорошо знают и понимают рынок и ту индустрию, в которую они пришли работать. Сейчас идет работа по улучшению ситуации — например, расширяется линейка профориентационных мероприятий, но пока этот процесс не завершен. Молодой специалист, попадая в компанию, сталкивается с совершенно иным миром: он не понимает, как вести себя правильно, как лучше поступить в той или иной спорной ситуации»,— говорит эксперт. Поэтому неудивительно, что на этом этапе молодые люди интуитивно пытаются найти оптимальные пути взаимодействия с компанией и с бОльшим энтузиазмом, чем более опытные сотрудники, вовлекаются во все процессы.

Профессор факультета социальных наук НИУ ВШЭ Евгения Балабанова соглашается, что молодые работники, как правило, имеют меньший стаж работы в организации, занимают более низкие позиции, не успели приобрести достаточный авторитет. Поэтому им нужны дополнительные условия, повышающие их «психологическую безопасность»: уверенность в эффективности своих действий и силе своего «голоса». Тогда как большой стаж работы (общий и на нынешнем рабочем месте) позволяет сравнивать, «как есть» и «как было». По мнению доцента кафедры общей социологии НИУ ВШЭ Анны Гоголевой, возраст сотрудников работает не сам по себе, а как накопленный капитал или ресурс, который позволяет отказаться от сомнительных поручений. «Личные установки, в частности готовность отстаивать свое мнение, пойти на конфликт, с которым связано неподчинение, напрямую с возрастом не связаны. Но связаны с опытом и осознанием ситуации: чем старше сотрудник, тем больше он может себе позволить самостоятельности в своей профессиональной деятельности. Молодые сотрудники ощущают себя менее авторитетными, поэтому в целом реже проявляют свое несогласие и не спорят с руководителями по рабочим вопросам»,— говорит эксперт.

Повиновение руководству и авторитету — чаще всего рефлекс, а не взвешенное рациональное решение, уверена директор Центра развития карьеры Президентской академии Анна Евсюкова. «Такой рефлекс формируется с детства. Когда молодой сотрудник переводит рефлекторную привычку в сознательный выбор — подчиниться или возразить в конкретной ситуации, безусловно, это является положительным фактором для молодого специалиста, неким фактором "взросления". Такой сотрудник будет с большей осознанностью и ответственностью относиться к своим профессиональным обязанностям, что является положительным результатом не только для него, но и для компании»,— говорит она.

Помимо накопленного опыта, на принятие решений о неподчинении влияют карьерные траектории сотрудников. Даниил Ермолаев обращает внимание, что молодые специалисты в целом более гибкие, чем сотрудники старшего возраста: им нужно изменить мир к лучшему или хотя бы построить крепкую карьеру. «В 25–35 лет люди очень динамичны: им хочется проявить себя, хочется свершений. Как показало исследование ВЦИОМа, проведенное в рамках проекта по трудоустройству молодежи, возможность реализации своих идей для молодых людей входит в ключевые характеристики, определяющие работу мечты. Если молодой специалист попадает в компанию, чьи принципы совпадают с его мировоззрением, если он занимается интересным делом и горит работой, меньше всего он будет думать, относится ли новая задача, поставленная руководителем, к его должностной инструкции»,— добавляет эксперт.

В то же время сотрудник старше 35 лет на такое же поручение может отреагировать совершенно по-другому. «Проявится отточенная годами работы ригидность и способность выстраивать границы, также на самовосприятие сотрудника влияет его статус в компании. Кроме того, у сотрудников старше 35 лет, как правило, есть семьи, которые требуют внимания и заботы — по сути, некорректное поручение требует отобрать часть личного времени у семьи в пользу работодателя, что мало кому придется по душе. В целом к этому возрасту у многих сотрудников выстроены карьерные траектории, а значит, и готовность к подвигу намного ниже»,— объясняет Даниил Ермолаев.

Евгения Балабанова соглашается, что с возрастом растет ригидность личности — неспособность или нежелание идти на компромиссы, пересматривать сформировавшиеся ценности, убеждения, установки. «Если же речь идет о сопротивлении "невыполнимым" поручениям с точки зрения сроков и нагрузки, то это объясняется тем, что у более возрастных сотрудников выше требования к балансу работы и жизни, они склонны к большей организованности, более рациональному распределению своих усилий и ожидают того же от своих руководителей»,— добавляет эксперт.

Интерес для экспертов представляет, каким именно распоряжениям не подчиняются сотрудники разных возрастов. «Можно предположить, что молодые сотрудники более толерантны к высоким трудовым нагрузкам и так называемой культуре суеты (hustle culture) в организации, а сопротивляются нерациональной, с их точки зрения, постановке задач. Такое неподчинение может привести к позитивным результатам для организации и, следовательно, для работника тоже»,— констатирует Евгения Балабанова.

Диана Галиева