Реорганизуя и выводя непрофильные активы, метхолдинги сталкиваются с целым рядом проблем. Это и сопротивление региональных властей вместе с общественностью при избавлении от социалки, и ликвидация тысяч рабочих мест, и, наконец, нарушение технологического цикла основной компании, привыкшей жить в условиях натурального хозяйства. Пока практически единственным примером относительно безболезненной комплексной реструктуризации непрофильных активов остается опыт ОАО "Русский алюминий".
Стратегия пылесоса
Когда в 2000 году был создан "Русский алюминий" ("Русал"), он стал вторым после Alcoa производителем алюминия в мире, а после слияния Alcan и Pechiney занял третью строчку. То есть с момента своего появления компания оказалась одним из лидеров международного масштаба и ей невольно пришлось сравнивать показатели своей эффективности не с российскими конкурентами, а с мировыми.
Когда мы начали анализировать эффективность работы предприятий "Русала", то обнаружили настоящий провал по одному из ключевых показателей — крайне низкое соотношение производства тонны алюминия на сотрудника. Это объяснялось тем, что "Русал" унаследовал гигантское количество персонала. Достаточно сказать, что численность сотрудников только Красноярского алюминиевого завода в 2001 году превышала 10 тыс. человек.
Почему так получилось? В начале 90-х годов российская экономика переживала стагнацию, и заводы "Русала", как и многие другие градообразующие предприятия, начали втягивать в свой состав более мелких подрядчиков, не способных самостоятельно выжить в условиях экономического кризиса.
На баланс предприятий "Русала" переходили строительные тресты, ремонтные организации, сервисные подразделения, автотранспортные парки, объекты социальной инфраструктуры и другие непрофильные активы. К концу 90-х годов наши заводы стали натуральными хозяйствами. В их составе было все: от хлебопекарен до небольших цехов машиностроения, а соотношение персонала основного и вспомогательного производств достигло 50x50.
Это не наш профиль
В 2002 году "Русал" начал масштабную реорганизацию своих непрофильных активов. Условно они были поделены на три группы — объекты социальной инфраструктуры, бизнесы, не имеющие отношения к выпуску первичного алюминия (основного производства "Русала") и, наоборот, задействованные в нем.
С первыми двумя группами мы определились сразу: "Русалу" они не нужны — это мертвые затраты, которые повышали себестоимость производства тонны алюминия, и от них надо было избавляться. В результате все объекты социальной инфраструктуры (общежития, санатории, гостиницы) мы передали на баланс местных администраций. Бизнесы, не задействованные в основном производстве,— ферросплавный завод на Братском алюминиевом заводе (БрАЗ) и кирпичный завод на Красноярском алюминиевом заводе (КрАЗ) — удалось продать. Конечно, ферросплавы частично использовались в алюминиевом производстве, но на рынке в этой продукции не было недостатка и, как показал анализ, импортировать ее из Китая даже дешевле.
Сложность возникла с третьей группой непрофильных активов, к которым относились, в частности, наши сервисные и ремонтные подразделения. Эти структуры обслуживали оборудование заводов "Русала", и мгновенный отказ от них создавал риск остановки основного производства.
Мы начали с того, что идентифицировали все ремонтные и сервисные службы заводов "Русала". Их оказалось порядка 40-50. Затем была проведена оценка каждой сервисной службы исходя из двух простых параметров — риска этого вида услуги для основного производства и наличия таких услуг вне подразделений "Русала". Если риск для основного производства был невысоким и сервисные услуги можно было приобрести на рынке, мы просто заключали договор с внешним подрядчиком и закрывали собственную сервисную службу.
Так, к примеру, "Русал" поступил со всеми строительными трестами, автотранспортными подразделениями, бригадами по ремонту низковольтного и компьютерного оборудования. Разумеется, собственные маляры, кровельщики или электрики "Русала" не были просто сокращены. Предприятия компании выбросили на рынок огромный объем заказов, который ранее закрывали собственными силами, создав таким образом рабочие места. И когда мы проводили тендер на выбор подрядчика и заключали с победителем контракт, одним из его условий был перевод нашего персонала в штат подрядчика. Таким образом нам удалось высвободить 2,5 тыс. сотрудников.
Если менять, то все
Но на предприятиях "Русала" остались сервисные подразделения, услуги которых либо не предлагаются на рынке, либо имеют высокий риск для основного производства. К таким услугам, например, относится ремонт основного оборудования алюминиевых заводов — электролизеров. Он требует не только колоссальных финансовых затрат, но и специалистов, которые есть только на наших заводах. Такие подразделения "Русал" начал переводить на так называемый внутренний аутсорсинг.
Начался этот процесс с переформатирования ремонтных бригад. Если раньше по советскому принципу они комплектовались старшими механиками, механиками и помощниками, то мы перераспределили персонал по видам ремонтируемого оборудования. Получив специализированные бригады, мы зарегистрировали их в виде отдельных юридических лиц и вывели с баланса наших предприятий, сделав их стопроцентными дочерними предприятиями "Русала". Так у нас появилась "дочка" по ремонту электролизеров, "дочка" по ремонту кранового оборудования и так далее — всего восемь компаний. С каждой из них заводы "Русала" заключили контракты на оказание сервисных услуг, как если бы это была сторонняя организация.
Головные офисы дочерних компаний были расположены в Красноярске, а на каждом из алюминиевых заводов открыты их филиалы. Такая структура имеет простое объяснение. На географической карте отчетливо видна специфика алюминиевых производств "Русала": все они достаточно локально расположены в Сибири с центром в Красноярске. В центре находится КрАЗ, к востоку от него — БрАЗ, к западу — Новокузнецкий алюминиевый завод и к югу — Саяногорский алюминиевый завод. Все заводы имеют схожие технологии производства, а значит, их оборудование схожим образом ремонтируется. И раз мы обнаружили такой важный элемент, как централизация, мы решили использовать его, чтобы добиться экономического эффекта.
В чем заключается этот эффект? Во-первых, на всех наших предприятиях проходят плановые ремонты оборудования. И если раньше на каждом заводе в плановом ремонте была задействована своя бригада, то теперь мы способны проводить его силами одной или двух бригад, кочующих с завода на завод по вахтовому принципу. Это дает прямую экономию людских и финансовых ресурсов.
Во-вторых, реструктурировав бригады, мы унифицировали сервис и ремонт нашего оборудования. Раньше у каждой сервисной службы на отдельно взятом заводе была своя методология и подход к ремонту, в результате чего сервис одних и тех же видов оборудования проводился неодинаково и показатели аварийности на предприятиях разнились в разы. Но собрав бригады вместе, мы дали им возможность обменяться чертежами, опытом и унифицировать свои методы ремонта. В результате его качество повысилось и сократились случаи незапланированного ремонта, который является самым дорогостоящим, поскольку приводит к простою основного производства.
В-третьих, теперь, когда в "Русале" есть узкоспециализированные сервисные дочерние структуры, мы добились прозрачности наших затрат, поскольку видим, сколько предприятия тратят на тот или иной вид ремонта. Для нас это бесценная управленческая информация, ведь мы можем более детально сравнивать показатели нашей эффективности с рынком.
И наконец, реструктуризация наших непрофильных активов породила новый крупный проект "Русала" — "Промпарк-Сибирь". После того как сервисные подразделения компании перешли на внешний и внутренний аутсорсинг, на заводах высвободилось большое количество свободных площадей, и мы задумались над тем, как их использовать.
В итоге предложили западным поставщикам нашего оборудования открыть на пустующих площадях свои производства, обязавшись в ответ увеличить объемы закупок их техники. Первой на это согласилась голландская Hencon, затем свои производства запустили Pyrotek (США), NKM Noell (Франция), Mechatherm International Limited (Великобритания) и Lefebvre Freres Ltd (Канада).
Сейчас основная площадка "Промпарка-Сибирь" находится в Красноярске, а филиалы расположены на наших заводах в Братске, Саяногорске и Новокузнецке. В Красноярске также находится инженерно-технологический центр "Русала", и наши западные партнеры имеют возможность участвовать в разработке технологий наших алюминиевых производств. В результате на мощностях "Промпарка-Сибирь" они выпускают адаптированное к нашим технологиям оборудование и мы получаем эту технику по российским ценам.
Сейчас обсуждается возможность передачи иностранцам сервиса производимого ими оборудования. Это позволит нам отказаться от еще нескольких сервисных подразделений и перевести их персонал в штат наших западных партнеров. Для нас это прямая экономия. Для наших сотрудников — возможность тренинга и работы в крупных западных компаниях с известными брэндами.
Лучше рынка ничего не придумать
Сейчас на алюминиевых заводах "Русала" не осталось непрофильных активов или производств. Конечно, провести столь масштабную реорганизацию было не так просто, как кажется теперь. В конце концов, мы были первыми, кто решился на подобные преобразования, и не могли заимствовать чей-либо опыт. К примеру, у нас возникали объективные трудности при регистрации сервисных подразделений "Русала" в виде отдельных юридических лиц, ведь фактически мы регистрировали новых налогоплательщиков и возникала необходимость в ведении дополнительной бухгалтерии и документооборота. А люди, которые до этого всю жизнь занимались ремонтом оборудования, не могли вести бухгалтерию самостоятельно. Приходилось создавать над ними управленческую надстройку, что невольно влекло за собой дополнительные административные расходы.
Эти расходы наши сервисные и ремонтные дочерние предприятия могут компенсировать лишь колоссальным повышением собственной эффективности. Разумеется, оно возможно не всегда — к примеру, бригада по ремонту электролизеров не заработает больше той суммы, которая указана в смете расходов наших алюминиевых заводов на ремонт этого вида оборудования, а снижение бригадой своих издержек имеет разумные пределы. Поэтому ряд наших сервисных подразделений все равно балансирует на грани рентабельности и отчасти дотируется предприятиями "Русала". И сейчас становится ясно: лучше, чем рынок, еще ничего не придумано, и в перспективе мы будем пытаться выводить на рынок ряд наших сервисных дочерних структур.
Пилотный проект уже запущен. "Русал" создал ООО "Рент-Сервис", в которое перевел вилочные погрузчики со всех своих алюминиевых заводов. Большая часть доходов "Рент-Сервиса" по-прежнему приходится на заказы предприятий "Русала", но постепенно эта "дочка" начинает работать на рынке и становится самостоятельной структурой. Я уверен, что еще как минимум два-три наших сервисных дочерних предприятия имеют неплохие рыночные перспективы.
С теми сервисными подразделениями, которые останутся дочерними структурами "Русала", мы будем выстраивать новые отношения. Теперь, когда реорганизация непрофильных для компании бизнесов окончена, наступил период их более тонкой настройки. Сейчас на всех предприятиях "Русала" внедряются системы бережливого производства, технологии just-in-time, мы выстраиваем новые бизнес-процессы, и эта работа, безусловно, не обойдет стороной и наш сервисный блок.