«В России стало интересно работать»

Ректор РНИМУ имени Пирогова, академик РАН, лауреат Госпремии Сергей Лукьянов рассказал корреспонденту “Ъ” Валерии Мишиной, как выполнить указы президента РФ о повышении зарплат преподавателей, найти при этом средства на ремонт, поддержать студентов и обеспечить мост между университетом, клиникой и производством.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— С 2007 года и до вашего прихода в 2016 году в университете сменилось несколько ректоров. В тот период университет упоминался в СМИ в связи с коррупционными скандалами, в частности о нецелевом использовании помещений, был и пожар в общежитии.

— Когда я возглавил вуз, коррупционные проблемы были уже в очень серьезной степени редуцированы. Многие вопросы были решены ректором Николаем Николаевичем Володиным, например с нецелевым использованием помещений. Ему удалось расстаться с арендаторами, которые не имели никакого отношения к деятельности вуза, но занимали его помещения с 1990-х годов. Следующий ректор Андрей Камкин проводил серьезные образовательные реформы: при нем была введена система постоянной оценки знаний, балльно-рейтинговая система. Учиться стало значительно сложнее, но и качество выпускников в результате выросло. Мы пожинаем плоды этих реформ только сейчас, спустя шесть лет после их начала.

Но за шесть лет я был пятым ректором. Именно в этом и была проблема: кадровая чехарда и отсутствие поступательного процесса. Почти все приходили и уходили в качестве исполняющих обязанности, от выборов до выборов не происходило нормального цикла. Это влияло на коллектив, на управляемость, накопились проблемы в хозяйстве. Я возглавил вуз неожиданно для себя. Тогда я был проректором, отвечал за научное развитие, и Минздрав меня назначил исполняющим обязанности. Вариант отказа я не рассматривал. Это было бы некорректно по отношению к руководству, которое рассчитывало на мою работу, но главное все же в том, что это знаменитый вуз, с огромной историей, достижениями. В середине XX века он был флагманом российской медицины и медицинской науки. Такая должность — большая честь, вызов и проверка себя.

— При этом вы пришли на должность ректора из научной среды. Как решались хозяйственные и административные проблемы?

— В науке я уже проработал к тому времени около 25 лет. В какой-то степени проекты стали носить уже рутинный характер. При этом и там я уже находился в роли руководителя больших коллективов: у меня был большой отдел в Институте биоорганической химии, я возглавлял в Нижнем Новгороде лабораторию, которая преобразилась в НИИ биомедицинских технологий при Нижегородской медицинской академии. Современная наука не делается одиночками, она делается командами, поэтому руководящая должность позволяет эти команды собирать и направлять. Приходит время, ты становишься пожилым человеком, обеспечиваешь развитие других молодых талантливых людей. В России очень сильная академическая наука и сильные врачи и медицинские коллективы. Но переход знаний и разработок от научных коллективов в практику к врачам не происходил десятки лет. Эта цепочка разорвалась с разрушением Советского Союза, а вновь не отстраивалась. Поскольку я провел эти 25 лет в академическом институте, мне очень хотелось, чтобы мои идеи и идеи других коллег могли реализовываться. И мне было интересно прийти сюда на работу еще проректором, чтобы построить мост между академией и практическим здравоохранением. Университет для этого идеальная площадка. Его можно сравнить с городом: у нас 115 учебных кафедр и 30 кафедр повышения квалификации. Все эти почти 150 кафедр располагаются на 150 лечебных базах. Практически в любом серьезном учреждении Москвы есть наши кафедры. Пришлось очень серьезно выстраивать работу с клиническими базами, находить общий язык с главными врачами.

— Почему возникало недопонимание с медучреждениями?

— Была масса вопросов к присутствию университета в больнице. Пришлось объяснять своим сотрудникам, что требования главврача должны учитываться, к ним нельзя относиться как к придиркам. А главврачам пришлось обозначать позицию, что сегодня, в новых условиях, рыночных, процветание каждой больницы зависит от потока пациентов, от ОМС. А поток пациентов обусловлен известными хирургами, профессорами, врачами, которые как раз являются сотрудниками университета. А еще университет — это будущие кадры, которые наполнят больницу. Поэтому мы друг в друге очень заинтересованы, просто надо это понять: мы не можем друг без друга нормально развиваться. В результате сейчас мы стали лидерами по созданию университетских клиник — их больше 50.

— Когда вы пришли, вы сказали, что будете привлекать дополнительное финансирование и сокращать расходы. Это удалось?

— В наше инфляционное время я бы не сказал, что мы можем сокращать расходы. Но мы стабилизировали расходы на административно-управленческий аппарат, сократив около 100 человек. Например, мы полностью сократили охрану, переведя эту функцию на аутсорсинг. То же самое сделали с уборкой. Потом я ввел принцип, что при сокращении сотрудников их ставку распределяют в премиальный фонд.

Зарплата научных сотрудников и профессорско-преподавательского состава за пять лет выросла почти вдвое, в среднем до 135 тыс. Но такой рост зарплаты не прошел даром. Да, мы вынуждены были выполнять указы президента, при этом Москва — это регион, где очень высокая средняя зарплата по экономике, а от нас требуют 200% такой зарплаты. Поэтому тот темп ремонта помещений, создания новых аудиторий, который я поначалу держал, мы вынуждены были затормозить, иначе не смогли бы выполнить указы.

Но параллельно мы создали новую структуру: у университета не было ассоциации выпускников. И мы ее создали. И далее, уже по инициативе ассоциации выпускников, появился попечительский совет. Наши выпускники — это Вероника Скворцова (глава Минздрава РФ), Георгий Голухов (экс-глава департамента здравоохранения Москвы), Александр Румянцев (президент Центра детской гематологии им. Димы Рогачева), Марк Курцер (директор сети клиник «Мать и дитя»). И у них было достаточно влияния, чтобы рекомендовать Сергею Чемезову, гендиректору госкорпорации «Ростех», возглавить попечительский совет. В результате, например, попечительский совет отремонтировал наш актовый зал, который я обещал отремонтировать и никак не мог. Попечительский совет и ассоциация выпускников помогают финансировать и другие проекты: ремонт общежитий, благоустройство территории. То есть у нас появился такой дополнительный инструмент. Кроме того, и рост популярности вуза позволил нам существенно увеличить внебюджетные поступления.

— Насколько она выросла?

— В России у нас один из самых высоких проходных баллов: выше по медицине был только у МГУ и СПбГУ как исторически более привлекательных центров. Мы всегда были на втором-третьем месте, но в прошлом году мы обогнали все медицинские вузы, очень много набрали внебюджетных студентов. Их число выросло в два раза за эти пять лет.

«Набрали 2 тыс. человек, выпустили 1,1 тыс.»

— Как вы оцениваете ваших выпускников?

— Мы подвели итоги первого выпуска, обучавшегося по реформам, которые начал Андрей Глебович (Камкин.— “Ъ”): средний выпускной балл очень высок, не сдали экзамены единицы. При этом на некоторых специальностях средний (выпускной.— “Ъ”) балл — 4,9. Хотя я одновременно вижу, что за этим стоит: набрали 2 тыс. человек, выпустили 1,1 тыс. Это результат повысившихся требований. То есть, с одной стороны, эта реформа позволила повысить качество выпускников, но, с другой стороны, мы же должны обеспечить государство кадрами, и половину студентов каждый раз выгонять — это тоже не метод. Поэтому мы ввели дополнительные занятия, облегчили доступ к источникам информации, обеспечили залы для занятий, оплачиваем преподавателям дополнительные часы, консультации, которые они проводят со студентами. Мы стараемся, конечно, не двоечников спасать от отчисления, но даем середнячку возможность все-таки выучиться, тем более что возраст у студентов проблемный: они к нам пришли из школы, где абсолютно другая обстановка. Здесь же они попадают в систему жестких зачетов, требований, от них требуются непрерывные занятия: пропустил, накопил долги — начинается обвал, как в домино.

— Как вы решаете проблемы с потерей студентов?

— Потери в основном идут в первые годы обучения, первый—второй курс. Чтобы их избежать, введена система тьюторов: каждая группа первого курса получает наставника — специально подготовленного старшекурсника. Он рассказывает первокурсникам о сложных моментах: где нельзя упускать, где обязательно отработать, как легче что-то выучить, какие существуют кружки и консультации.

— Но получается, что учащийся на пятом—шестом курсе получает дополнительную нагрузку. Нет ли опасности потерять будущего специалиста из-за дополнительной нагрузки?

— Есть студенческий актив и совет обучающихся. Их около тысячи человек с разных курсов. Когда начинаешь анализировать, видишь, что они и спортом занимаются, и у них почти всегда отличные оценки. По большому счету при желании и энергии нормально можно учиться и все успевать. И как раз эти ребята не находятся в зоне риска, они со всем справляются. У нас был создан Федеральный центр добровольчества (Федеральный центр поддержки добровольчества и наставничества в сфере охраны здоровья МЗ РФ.— “Ъ”), этот опыт нам предложено распространить на другие вузы. Сейчас мы формируем методические рекомендации, проводим курсы для других вузов по такой тьюторской поддержке.

Вообще, сейчас ведь время, когда люди очень поздно взрослеют. Когда я был относительно молодой, 26–27 лет, и в первый раз в жизни поехал в Германию по работе, я был потрясен инфантильностью моих зарубежных сверстников. И только потом я понял, что мы учимся хорошо, будучи детьми. Детская психика открыта для новых знаний, и переключение во взрослый режим происходит от напряженности окружающей ситуации. Вы можете стать взрослым в 12 лет, если вас загнать в шахту или повесить на вас ответственность за семью, как это было в Англии в начале капитализма, а можете, если у вас все благополучно, до 30 лет остаться таким радостным ребенком. Ребенок максимизирует полученные опыт и знания. У нас в стране длительное время идет общая стабилизация. При всех рассказах о кризисах и страшных мучениях достаточно проехать по Москве, Мурманску, любому другому городу, чтобы увидеть, что все не так: так хорошо мы никогда не жили. И видно, как дети инфантилизируются, а мы по привычке с советских времен говорим: «Тебе уже 17. Давай паши, забудь обо всем».

— Можно ли оценить эффективность тьюторов?

— У нас снизились отчисления, это измеряется сотнями человек. Но, конечно, это последствия и системного подхода: людей сохранили и дополнительные занятия, мы существенно улучшили аудиторный фонд, создали специальные места, где студенты могут сидеть с учебниками и заниматься, у нас есть и электронная библиотека. То есть нельзя выделить результат от какой-то одной меры. Но мы всегда на стороне студента, и они это ценят. Я ежедневно по пути на работу захожу в соцсети и смотрю вопросы, которые они мне задают, и все проверяю. Конечно, студенты тоже врут и в свою пользу искажают. Поэтому мы сразу договорились, что любая информация будет проверяться из независимых источников. Когда они правы, мы исправляем, когда не правы, я объясняю подробно почему. Например, человек, который натянул презерватив на датчик пожарной безопасности, чтобы курить в комнате, из общежития будет изгнан в любом случае, как бы он хорошо ни учился: «Потому что завтра он убьет вас, и я вашим родителям не смогу объяснить, почему вы погибли». Это вопрос безопасности, я несу за студентов ответственность. И они успокаиваются. Таких примеров много. У нас студенты создали Центр изучения общественного мнения, где проводятся опросы по качеству работы администрации, кафедр. Исходя из результатов мы пытаемся строить другую политику. И мы всегда на стороне студента. Но скажу, что при мне ни один студент не выиграл суд о восстановлении: мы отчисляем только на законных основаниях, только рассмотрев ситуацию со всех сторон и не найдя возможности оставить.

— Сколько у вас бюджетных мест, а сколько коммерческих?

— Бюджетных мест у нас 1,2–1,3 тыс. Из них в этом году 40% — целевой набор, в прошлом было 50%, не знаю, почему сократили. Бюджетные места мы запрашиваем, и наш запрос обычно удовлетворяют, а процент целевых нам спускают.

«Ректору значительно проще говорить с фармкомпанией, чем ученому»

— Как представителю научной среды, что вам пришлось менять в университете?

— В науке мы провели очень серьезные реорганизации, закрыли много лабораторий. Их закрывал ученый совет, не ректор. Я это только обосновывал. Во всем мире так принято: лаборатория создается под какого-то человека, и потом, когда человек уходит, она закрывается. У нас это не так, все оставалось. А без лидера команды не могут решать накопленные задачи. Я пригласил новых ученых из академических институтов с их идеями, но уже с возможностью реализации на наших базах. Далее мы стали сотрудничать с компаниями, которые внедряют изобретения, с клиниками, в которых их проверяют. Например, мы реализуем технологию Института высшей нервной деятельности. Его профессор Александр Фролов разработал технологию, которая позволяет путем считывания электроэнцефалограммы видеть побуждения человека к движению. Соответственно, у людей, которые из-за инсультов или травм потеряли подвижность руки, возможно восстанавливать эти движения через управление экзоскелетом. Так поддерживается двигательная функция, у человека быстрее восстанавливается подвижность. Год назад мы начали сотрудничать с университетом (Крымский федеральный университет им. В. И. Вернадского.— “Ъ”) в Крыму, он вошел в наш кластер (РНИМУ является координатором научно-образовательного медицинского кластера «Восточно-Европейский».— “Ъ”). Привезли им такие устройства, коллеги их проверили для детей с ДЦП, которые проходят лечение в санатории. И неожиданно оказалось, что дети, у которых вообще не было движений, у которых были вывернуты кисти за счет перенапряжения мышц и которые руками не пользуются, после тренировки на такой штуке вдруг начинают пуговицы застегивать, рисовать. Это вызвало огромный резонанс. Механизм пока не совсем понятен, но это даже не реабилитация, а абилитация, то есть появление новых движений. Сейчас мы такие приборы поставили в центр под Москвой, в ряд детских московских клиник, и везде очень высокие оценки. Сейчас мы работаем над тем, чтобы Минздрав этот процесс ввел в ОМС или ВМП. В этом году мы запускаем клинические апробации, и такое оборудование будет ставиться во множестве центров. На базе университета мы создали предприятие, которое будет выпускать эти устройства.

— Сколько стоит такое оборудование?

— Сегодня оно продается за 5 млн руб., но мы выведем цену на 3–3,5 млн по мере роста серии.

— Какова потребность в таком оборудовании в России?

— Очевидно, что сотни единиц. Если удастся довести технологию до домашнего использования, это будут тысячи и десятки тысяч. А так пока это оборудование нуждается во враче, который работает как оператор. Сейчас мы делаем «полную руку» — на все движения — и будем делать ногу. Кисть была сделана на взрослую руку (от 12 лет), сейчас будем делать детскую. Как это работает: обычно на сеансе реабилитации врач поворачивает ребенку руку, а он на нее смотрит, сам ничего не делает. Здесь же он играет. Ему говорят: чтобы запустить космический корабль, надо сжать руку — и он сжимает. И у него в сознании «появляется рука». Тогда почему я не могу там застегнуть пуговицу, это же моя рука, если я ею космический корабль запустил? Вот разработка, она пришла из академии, но ее нельзя было реализовать в академии, потому что нет клинической базы, потому что нужны лицензии. А у нас этот мост (между наукой и клиникой.— “Ъ”) выстроен.

— Какие еще разработки ведутся?

— Другой пример — антитела при лечении аутоиммунных заболеваний. Это моя личная тема, я ею десяток лет занимался. Аутоиммунные заболевания — это заболевания очень широкого спектра: от рассеянного склероза до сахарного диабета. Какие-то из клеток организма становятся для иммунной системы враждебными, и иммунитет начинает их убивать. И от этого и зависит, какая болезнь: убиваем клетки, связанные с нервной системой,— получаем рассеянный склероз; убиваем клетки, продуцирующие инсулин,— получаем сахарный диабет. Болезни разные, но механика одна. 20 лет назад появились препараты, которые регулируют общение между клетками. Есть молекулы, которые выделяются одними клетками и влияют на другие. И были созданы антитела, которые эти «послания» перехватывают. До этого лечили химически, подавляя активность иммунной системы. Мы работаем по этому проекту с компанией Biocad. Сейчас мы находимся на завершающей фазе доклинических испытаний, на мартышках. Думаю, в следующем году, если эти испытания пройдут успешно, начнутся испытания на людях, а затем препарат появится на рынке. Этот препарат должен на годы останавливать заболевание, приводить к полной ремиссии. Это новое поколение препаратов, в создании которых Россия должна оказаться в лидерах, если мы будем успешны. Моя научная жизнь продолжается даже более интересно с точки зрения внедрения в практику: ректору значительно проще говорить с фармкомпанией, чем ученому.

Профессор кафедры неврологии, нейрохирургии и медицинской генетики РНИМУ им. Н.И.Пирогова — об эпидемии рассеянного склероза

Вообще, мы сейчас в интересное время живем: в России бешеными темпами развивается фарма, здесь стало интересно работать. И мы наконец почувствовали себя востребованными. Раньше этого моста не было, и такая проблема была не только у ученых. Процесс трансляции знаний в практику может сравниться с трубой: вы что-то засовываете в трубу, и с другой стороны должен кто-то это тянуть. Но раньше мы запихивали, а оно обратно вываливалось, потому что с другой стороны никто не тянул: не было компаний, которые хотели бы сделать прибыль на этих технологиях.

Но нигде в мире без помощи государства высокие технологии не развивались, не развиваются и развиваться не будут. Это сказки для идиотов о невидимой руке рынка, которая что-то двигает. Все инновационные разработки находятся в степени риска 99%, то есть 99 проектов из 100 умирают. Если разработка какого-то лекарства стоит $1 млрд, значит, вы $99 млрд должны «закопать» на неудавшиеся проекты. Поэтому должна быть очень серьезная государственная гарантия поддержки науки на всех стадиях. Рынок работает только там, где что-то уже развито.