Сергей Мордовин о лояльности сотрудников
23 июня «Коммерсантъ — Юг России» провел мероприятие «Долгосрочная лояльность персонала: укрепление организации через поддержку сотрудников». Автор мастер-класса — доктор экономических наук, профессор, ректор Санкт-Петербургского международного института менеджмента, бизнес-консультант, практикующий менеджер и предприниматель, автор девяти монографий Сергей Мордовин. О программе по повышению лояльности персонала, как удержать сотрудника в компании и о своем отношении к авторитарным методам управления в интервью „Ъ-Юг“ рассказал спикер мероприятия.
Ъ: Сергей Кириллович, какие именно методики вы собрали в свою программу по повышению лояльности персонала, и в чем ее уникальность?
Сергей Мордовин: Любая программа уникальна, когда преподаватель пропускает через себя многие источники. Безусловно, он должен знать бизнес, для которого работает. Тогда возникает уникальность знания. Идеологические основы моей программы — это «Пять языков любви» Гэри Чепмена, «Как управлять рабами» Марка Фалкса и т. д. Я совместил подходы пяти разных авторов.
Много лет я преподаю и занимаюсь изучением работ настоящих американских исследователей. Существует известная триада, почему человек работает,— это «деньги, слава, удовольствие». Все исследования показывают, что около 80% идут на работу зарабатывать деньги. В каких-то странах этот процент больше, в каких-то меньше. Но! Для чего актер выходит на сцену? Думаю, что в таких случаях на первое место выходит удовольствие, самореализация. Когда бизнес находится на низком уровне развития, то деньги находятся на первом месте. Однако возникает вопрос, что же дальше. И потом начинается выгорание. Как мне кажется, чем выше уровень квалификации человека, тем меньше он работает за деньги. Лояльность бывает многоуровневая, и самый идеальный — это пятый — «идентификационная лояльность». Она не зависит от денег, настроения окружающих и других факторов, обычно влияющих на преданность делу, идее или другому человеку. Есть высококлассные нейрохирурги, которым неважно, в каком лечебном учреждении работать. Им важно, что они профессионалы, они лояльны к своей профессии. Президент любой страны работает не за деньги. Он может работать за славу, а может быть, за удовольствие. Но в лучшем случае он лоялен к своему отечеству.
Существует и другая триада, почему у человека возникает чувство неудовлетворенности работой: «ненужность, обезличенность и неизмеряемость». Есть работа, которую нельзя измерить. Условно говоря, как на конвейере: ты не можешь ни быстрее, ни медленнее. Но человек выполняет ее хорошо, и он не должен начать чувствовать себя «винтиком», который легко заменить. Говорят: «Незаменимых у нас нет». Заменимых у нас нет! Каждый человек уникален. Еще в своей программе я даю список ограничений при формировании системы лояльности. Существует много ограничений — культурологических, возрастных, гендерных, и других, о которых никто в своих работах не упоминает, но которые важно учитывать.
Ъ: С какими сложностями чаще всего обращаются компании?
С.М.: Основные проблемы — как повысить эффективность компании, как удержать работников. Ведь самый сложный объект управления — человек. С компьютером проще, он сломался, но есть системный администратор. Если человек «завис» — может, у него семейные неурядицы или болезнь,— с этим сложнее разобраться. Поэтому я всегда говорю: «Зри в корень, ищи проблему в людях, в отношении к людям».
У Чепмена хорошо прописано, что самая эффективная работа возникает в сотрудничестве. Есть масса книг, говорящих о том, что человеку нужно платить за все, в том числе и за лояльность. Однако нужно учитывать не только деньги, социальный пакет, но и атмосферу. Есть теория, что, если сотрудник работает только за деньги, он неэффективен или эффективен, но на низком уровне. Оплата труда должна быть достойной, но при этом должно быть нечто большее. Если нет искры, то и творение совсем другое.
Ъ: Сложно ли достучаться до руководителей в плане формирования лояльности?
С.М.: На уровне среднего менеджмента все обстоит нормально. К сожалению, до кого трудно достучаться, так это до совсем молодых руководителей. Им не хватает мудрости и опыта. Интуиции не может быть, потому что опыта нет.
Ъ: Сколько компаний в России готовы формировать эту лояльность? И с какими запросами в последнее время чаще всего обращаются к вам?
С.М.: Компании, вышедшие на серьезный уровень по оплате труда, готовы вкладывать в формирование лояльности. Например, «Газпром». У предприятия серьезная система воспитания лояльности, и это важнее материальной системы поощрений. Она проявляется в создании соответствующей одной целой культуры, мотивирующей среды. В компании создают высокое качество трудовой жизни во всех аспектах: общение между людьми «начальник-подчиненный», оплата труда, рабочее место и пр., большой социальный пакет,— воспитывая лояльность к компании, к стране.
Ъ: Сейчас, когда компании сокращают заработную плату или не индексируют, можно ли при помощи системы лояльности удержать сотрудника?
С.М: Можно, если вы не лукавите. Есть очень много примеров. Во время кризисов 1998, 2008 и 2014 годов ряд компаний сокращал персонал, а руководители других выходили к сотрудникам, объясняли ситуацию и предлагали решения. Например, начиная с руководителя предприятия сократить всем зарплату на 30%, но при этом остаться одной командой. Такой японский подход «мы — одна семья». Это работает, когда вы создали соответствующую поддерживающую организационно-культурную атмосферу.
Очень важна система ценностей. Допустим, вы поехали всей семьей в Дубай и решили посмотреть на восход солнца на воздушном шаре. Вдруг шар начал падать, кого вы выбросите? Также и в компании. Сократив персонал, вы потеряете бизнес. Бывают безлюдные технологии, но бизнеса без людей не бывает.
Ъ: Как вы относитесь к авторитарным методам управления?
С.М.: Не бывает «плохих/хороших» методов управления или «плохой/хорошей» организационной культуры. Это система «эффективно или неэффективно». Есть классический стиль управления. Вообще стиль управления рождается из трех основных факторов. Первый — лидер, его опыт, характер. Второй — команда, ее опыт, характер. И третий — текущая ситуация: нельзя при горящем доме разрабатывать бизнес-план. И в этом контексте необходим авторитарный стиль управления, и другого быть не может. Великие театры возглавляются сатрапами. И если народ понимает, что авторитарный стиль классный и подходит в данной компании, то почему бы и нет. Главное, чтобы руководитель действовал сообща со своей командой.