Начальник в образе

Кандидат медицинских наук, профессор Высшей школы экономики, бизнес-консультант, коуч Леонид Кроль рассказал "Власти" об основных психологических типах руководителей и топ-менеджеров, а также о скрытых поведенческих механизмах, влияющих на их работу.

Мое наблюдение, сформированное годами обращения с лидерами и их лидерством, состоит в том, что никаких "лидерских характеров", никакой пресловутой "альфы" на самом деле не существует. Нет и никаких отдельных особенных свойств, которые являются "причиной преуспевания". Есть лишь самые различные схемы поведения, которые складываются из взаимодействия разных характеров с примерно одинаковым полем неосознанных и в разной степени принятых на веру деклараций. Эти декларации (неосознанные, принятые на веру убеждения, влияния) нередко называют внешней агрессивной средой, но на деле они настолько же внешние, насколько и внутренние, так как становятся такими же "пружинами действия", как и индивидуальность, характер лидера.

Вот примеры подобных деклараций, или неосознанных влияний: "Отец был слабым, а я буду сильным"; "Бить надо первым"; "Либо ты, либо тебя"; "Быть альфа-самцом любой ценой"; "Мне повезло, и я не упущу"; "Меня дразнили, а я вон какой вырос — уже не маленький"; "Я знаю правильных, "своих" людей"; "Выживу там, где выжить нельзя"; "Большой командует маленьким. Значит, надо найти того, кто мельче меня, и я буду начальником".

Остановимся подробнее на последней декларации. До сих пор весьма часто самый младший в организации (в особенности государственной организации — больницы, структуры правоохранительной системы и т. д.) считает младшим по отношению к себе посетителя, клиента. Несмотря на то что в крупных корпорациях постоянно повторяют, что доброжелательность к клиенту первостепенно важна, на деле персонал, работающий с клиентами, нередко незаметно отыгрывается на них, как "деды" на новичках. Неуловимые и абсурдные проявления маленькой власти, проявляющиеся в тоне, жестах, закрывании окошечка кассы или дверей автобуса перед самым носом пассажира, принято называть синдромом вахтера. Но на деле это проявление декларации, пронизывающей всю иерархию снизу доверху.

Причина существования подобных деклараций состоит в том, что российская экономика, политика, вообще российская жизнь как таковая — многоукладны. Вне и внутри лидера и его организации сосуществуют форматы, характерные для самых разных эпох и укладов жизни (от феодального кормления до компаний, работающих по agile-методологии управления проектами). Вне зависимости от сознательного отношения к этим форматам каждый российский лидер вынужден действовать в их поле и в каком-то виде воспринимать, "принимать их внутрь". Тут же создаются и контртренды, такие же бессознательные, как и сами декларации, о которых мы говорили: "А я не буду качком, буду ботаном и технократом, буду побеждать силу умом"; "Чтобы избежать власти "своих" людей, я передам власть протоколу"; "Чтобы избежать власти иерархии-семьи, которая сильнее, чем каждый отдельный ее член, даже лидер, я создам параллельную более мощную иерархию, которая будет подчиняться только мне"; "Мне отвратительны все иерархические системы, поэтому я буду управлять исключительно с помощью горизонтальных систем" и т. д.

Почему так важно, что и сами декларации, и реакции на них бессознательные? Потому что на самом деле возможность среды влиять на нас ограничена нашей индивидуальностью, характером. Индивидуальность лидера — вот тот фактор, который определяет "пропорции смешивания" деклараций и реакций на них, противоречия лидера и в конечном итоге эффективность самой организации. А так как сознательные факторы планирования — лишь небольшая часть индивидуальности, то, когда российские топ-менеджеры, управленцы говорят со мной о планировании, разговор часто с того, "как планируем мы", переходит на то, "что планирует нами". Выведение превалирующих деклараций и реакций на них в сознательный план бывает очень интересным для самого лидера (если он, конечно, обладает инстанцией внутреннего критика).

Разные характеры по-разному применяются к обстоятельствам, как ведут себя в одной и той же среде молекулы разных веществ. Приведем несколько примеров, иллюстрирующих это.

Пример N1

Юрий, топ-менеджер производственной корпорации со штатом 1 тыс. человек, принял как рабочую модель для своей организации "хорошую семью". Это связано с его личным опытом: Юрий рос в очень любящей семье, но мать рано умерла, и началась "неуютная" взрослая жизнь, в которой нужно было бороться за существование. Эта борьба Юрию хорошо удается, но он не получает от нее особого удовольствия, так как в душе всегда предпочитал быть ботаном, а не качком. Власть как потребность для него — это не потребность быть сильным, а потребность в возможности заботиться и получать заботу. Сам Юрий заботится обо всех работниках, но и о нем заботится его финансовый директор, играющий роль "мамы"-советчицы, теплой и ответственной за чувства, настроения шефа. Контртренд Юрия — "теперь я могу позволить себе создать хорошую, дружную, большую семью, в которой всем членам будет тепло". Оборотные стороны создаваемой Юрием модели примерно таковы:

— Неэффективная кадровая политика. Любой, кто хочет от него уйти, воспринимается как предатель, а увольнение неэффективного сотрудника всегда связаны для Юрия с колебаниями и чувством вины.

— Отсутствие делегирования и медленный карьерный эскалатор. Людям очень трудно вырастать выше определенных полномочий и уж совсем невозможно получить или распределить полномочия новые (Юрий неохотно признает, что его "дети" вырастают: для него суть власти в том, чтобы "ребенок" оставался "ребенком"). Мотивация работников могла бы быть более высокой, если бы Юрий признал, что "дети" могут расти.

— Несоответствие декларируемого технократизма и рационализма Юрия и его реального способа принятия решений на основе приблизительного чутья, интуиции и настроения. Сам по себе этот способ неплох, но когда декларируется совершенно иное, то создается своего рода двойная бухгалтерия принятия решений и, как и всякая двойная бухгалтерия, как все дублирующие друг друга системы, она притормаживает жизнь организации. С одной стороны, все должно быть по жестким правилам, с другой — правила создаются по настроению. Чрезмерный контроль и избыток деталей, в которые Юрий должен вникать, также не способствуют быстроте.

Он хорошо чувствует, чего хотят люди, от которых он зависит, и умеет попадать в тон вышестоящим сотрудникам

— Точно так же параллельны друг другу реальная и декларируемая иерархические структуры в корпорации Юрия. "Самый любимый сын", очевидно, не всегда тот, кто лучше всего делает свою работу.

— Сам Юрий сильно перенапрягается на работе, ему трудно с нее уйти, и он не знает, что ему делать в выходной, потому что, когда он на работе, он как будто в семье: домашнее и рабочее объединено в его голове.

Мы видим, что Юрий как руководитель организации противодействует общим декларациям своими собственными, устраивая свое маленькое, "теплое и семейное" царство. При этом он жертвует не только личным временем, но и отчасти мотивацией сотрудников, а также быстротой и качеством принятия решений (тем не менее хочется подчеркнуть, что, несмотря на описываемые нами недостатки, все корпорации из приведенных нами примеров успешные, а порой лидирующие в своих отраслях).

Пример N2

Тимофей, глава строительной корпорации, в подчинении которого находится около 30 тыс. человек. Со стороны, казалось бы, совершенно непонятно, "что в нем такого и почему он, а не я". У Тимофея нет яркой харизмы, он не излучает энергию, но его выбрали (поставили) на бизнес и связанные с ним потоки не за какие-то заслуги, а потому, что он оказался наиболее удобен для всех. Тимофей ориентирован не на подчиненных и не на дело, а на начальника, который вообще не фигурирует в этой организации; Тимофей умеет подстраиваться к нему и имитировать нужные движения. Он хорошо чувствует, чего хотят люди, от которых он зависит, и умеет попадать в тон вышестоящим сотрудникам. Тимофей также умеет выстраивать под собой пирамиду из людей, которые реально работают, но ему самому нет нужды распознавать, хорошо они работают или нет: для этого у него также есть люди, сам же Тимофей лишь "оперирует операторами". Между ним и тем уровнем, где начинается реальное строительство, существует большая прослойка из нескольких уровней иерархии. Тимофей — типично российская фигура власти, человек--доверенное лицо. Сам он ничего не может создать и для далекого начальства выглядит наиболее безопасно.

Удивительная способность Тимофея — умение собираться при общей несобранности внимания. Он живет как бы рассеиваясь, сливаясь с фоном, но очень чувствителен к тем фрагментам, от которых реально зависит его благополучие как главы данного финансового потока (настроение вышестоящего, его улыбка). Тимофей даже не угождает, не низкопоклонничает, просто он видит из своей рассеянности то, чего не видят другие собранные, сосредоточенные на деле люди. Тимофей, так сказать, человек-индикатор — именно в этом качестве он нужен на своем посту и действительно там незаменим. Организация Тимофея принципиально ориентирована не на клиента, а на "давание финансовых потоков" по феодальному принципу кормления: вот тебе удел, делай там что хочешь, а мне отдавай долю.

Если Юрий из предыдущего примера вообще не умеет делегировать, то Тимофей делегирует буквально все. Иногда он появляется на работе на пару часов в сутки, только чтобы подписать документы. На самом деле эффективность организации его не интересует — он стоит во главе не "строительного бизнеса", а некой системы распределения, и его власть существует именно в этом пространстве. В данной системе координат характер Тимофея и его личные качества делают его начальником и дают реальную власть.

Пример N3

Роман — многолетний генеральный директор крупной розничной сети. Он не может стать самостоятельным лицом, хотя, по сути, весьма самостоятелен. Он любит все делать быстро, а потом отдыхать, дорожит своей легкостью и умением увлекаться и остывать. Роман получил в руки готовый бизнес, который сумел отлично развить. У Романа все очень хорошо с делегированием: все кому-то отдано, Роман контролирует только самые важные вещи и умеет отстраняться и отодвигаться — эту свою способность он превратил в инструмент, так как, глядя чуть сверху, легче разобраться в происходящем. Оставаясь управляющим, Роман не дает людям врастать слишком глубоко и надолго. Сам он азартен, но его азарта не хватает на то, чтобы развивать новые бизнесы. Роман не очень честолюбив, побаивается увеличивать свой масштаб влияния и руководства. Временами Роман "теряет управляемость", преуменьшая негативные факторы внешней среды.

У Романа проблема со стратегией: он понятия не имеет, куда бы он хотел вести организацию. Потребности планировать на ближайшее будущее у Романа нет (так как он и без того хорошо интуитивно "видит карту"), а долгосрочное планирование — вещь для него совершенно неведомая. Роман как будто живет без будущего, не имеет будущего.

Мы видим человека, который бессознательно противодействует общим, витающим в воздухе декларациям о власти и лидерстве тем, что не позволяет себе принять бремя власти, стать более весомым, тяжелым. Реально управляя огромной машиной бизнеса, имея в своих руках власть и возможность принимать стратегические решения, Роман делает вид, что он просто "невидимая рука", которая действует единственно возможным, естественным образом. У Романа нет никакой потребности проявлять власть, как это делают многие лидеры, да и вообще странным образом как будто нет потребности во власти. Роман чувствует, что для его характера власть ценна драйвом, быстротой и свободой, а если он будет расти выше, то там, в разреженном воздухе "политики", эти ценные для него свойства власти будут значить все меньше и на первый план должны будут выйти те качества, которых он лишен. Именно в этот "невидимый потолок" общих деклараций и упирается его "стратегия противостояния". Роман как бы соглашается с тем, что и его умение делегировать, и блестящее видение процессов, и быстрота принятия (правильных) решений — это что-то "не самое нужное". Именно поэтому и его собственные организаторские таланты бессознательно ограничены: если бы Роман чувствовал, что у него есть будущее, он не допускал бы некоторых из тех ошибок, которые позволяет себе сейчас.

Мы рассмотрели только три типажа, но и из приведенных примеров хорошо видно, как драматически (для организации, корпорации, бизнеса) взаимодействует характер лидера с бессознательными декларациями, витающими в обществе, и с бессознательными же противодействиями им. Именно из этих микростолкновений и рождаются типичные способы принятия решений, характерные для российских начальников:

— решение принимается быстро или никогда;

— решение "кантуется", долго обдумывается;

— решение принимается исходя из эффективности не самого бизнеса, а некой параллельной структуры (семьи, системы "кормления");

— решение принимается с использованием только ближней оптики, так как "будущего не существует";

— решение принимается самостоятельно, так как "больше некому";

— решение делегируется, так как "лица, принимающего решения, нет".

Если понимать, насколько сильны эти "планирующие российского начальника" факторы, то станут более очевидны многие пружины власти, которые ранее казались иррациональными и скрытыми.