«Времени на публичность на самом деле не хватает»

Владелец рыбодобывающего холдинга «Карат» Виталий Орлов только за последние девять лет потратил с партнерами на развитие бизнеса около $600 млн и считается участниками рынка владельцем самых больших в стране объемов квот на вылов минтая, сельди и трески. О том, как структурирован его бизнес, кто и как помогал его строить, а также о том, как, являясь одним из крупнейших рыбодобытчиков России, долгие годы ему удавалось оставаться в тени, в своем первом интервью ВИТАЛИЙ ОРЛОВ рассказал “Ъ”.

— Вы много лет в рыбном бизнесе, но являетесь при этом совершенно непубличным человеком. Как вам это удалось?

— По своему складу я непубличный человек и предпочитаю сосредотачиваться на работе. Рыбная отрасль довольно непростая, сильно зарегулированная, начиная с промысла и заканчивая налогообложением предприятий. Очень много моментов, которые контролируются как государственными органами, так и международными организациями: выбор биологических ресурсов, изъятия их из среды обитания и т. д. Параллельно с этим мы работаем в сфере производства пищевой продукции, что также требует громадных усилий, чтобы соответствовать всякого рода требованиям, относящимся к рыбопродукции, предназначенной для использования в пищу человека. Мы продаем рыбопродукцию по всему миру, наши компании расположены как на северо-западе страны, так и на Дальнем Востоке, а наши суда ведут промысел и в Северной Атлантике, и у западного побережья Африки, и в Тихом океане, причем как на севере, так и на юге. Так что времени на публичность на самом деле не хватает.

— При такой обширной географии деятельности компании, где вы проводите основное время?

— На данном этапе я больше всего провожу времени в Мурманске, где у нас сейчас находится головной офис холдинга.

— Расскажите, при каких обстоятельствах вы оказались в рыбном бизнесе?

— Я окончил Мурманское высшее инженерное морское училище имени Ленинского комсомола по специальности «судовождение» в 1991 году. После непродолжительной работы на флоте меня пригласили в бассейновое объединение «Севрыба». В то время в Советском Союзе вся рыбная отрасль делилась на несколько бассейновых объединений. На севере это была «Севрыба», на Дальнем Востоке — «Дальрыба», в Азовско-Черноморском бассейне — «Азчеррыба», на Каспии была «Каспрыба». То есть это было серьезное и солидное советское предприятие. Во время обучения я активно изучал английский язык, мои знания оказались востребованы, меня пригласили в отдел реализации продукции по работе с экспортными контрактами. Где-то в середине 1993 года меня пригласили работать в шведскую компанию Scansea International. Это была лидирующая компания по торговле с российскими предприятиями треской, пикшей и кальмаром. В мои обязанности входило искать контракты с поставщиками, обеспечивать поставки продукции для дальнейшей реализации. В 1996 году, поработав где-то четыре года в мурманском представительстве, я переехал в Норвегию, где у Scansea также было представительство.

— В Scansea вас позвал ваш будущий партнер Магнус Рот?

— Нет, не совсем. Руководство компании тогда находилось в Швеции, и, собственно, в норвежский офис пригласили меня владельцы компании, одним из которых был Магнус Рот. Он был миноритарным владельцем и возглавлял норвежский офис. Так я впервые оказался в Норвегии в 1996 году. Но уже год спустя мы с Магнусом организовали совместное предприятие в Норвегии Ocean Trawlers.

— Каково было соотношение ваших долей в нем?

— Доли были равными — 50 на 50.

— Для чего создавалась эта компания?

— Мы сразу взяли стратегию на выстраивание доверительных и открытых отношений с нашими партнерами на северо-западе России. Поскольку я сам из Мурманска, то там были хорошие связи с поставщиками рыбы. Задача стояла максимально удовлетворить их потребности. В то время отрасль была не в том состоянии, в котором сейчас и поставщикам требовались разного рода услуги, в частности, финансирование в виде предоплаты за будущие поставки продукции, закупка топлива, помощь в обслуживании судов за рубежом. В 90-е годы ремонтная база в России претерпевала не самые лучшие времена. В дальнейшем мы смогли выстроить бизнес таким образом, что помогали нашим поставщикам в обновлении их флота, поскольку флот, который достался им от Советского Союза, был не самым эффективным. У нас активно развивался такой вид деятельности, как поиск хороших судов норвежской постройки. Мы реализовывали сложные схемы по финансированию и покупке этих судов и их продаже нашим поставщикам на условиях длительной рассрочки. В итоге российский поставщик приобретал достойное судно, а мы могли стабильно получать продукцию. По просьбе партнеров мы проводили переговоры с иностранными банками. Современные суда, которые мы могли предложить нашим партнерам, имели цех по переработке продукции на борту. Тем самым это позволяло им уйти от зависимости поставок сырья на норвежские фабрики. Это был очень серьезный рывок, дающий возможность переработки и заморозки продукции на борту с дальнейшей реализацией этой мороженой продукции уже собственно по всему миру по более высокой цене. Параллельно Ocean Trawlers заняла довольно прочное место на международном рынке по продаже трески и пикши, приобретаемой у российских поставщиков.

— В 2004 году у Ocean Trawlers возникли проблемы с проверяющими органами Норвегии. Чем они были вызваны?

— Надо понимать, что мы в Норвегии лишили работы значительное количество фабрик на севере страны, когда российские поставщики продукции ушли от поставок сырья по дешевой цене на норвежские рыбоперерабатывающие предприятия и начали выпускать готовую продукцию на борту судов. То есть, соответственно, уже только за одно это нас особо там любить было не за что. Плюс в этот же период возникли инсинуации норвежских контролирующих органов о том, что якобы россияне слишком много перелавливают из своей квоты и мы имеем к этому какое-то отношение. Все эти инсинуации были в итоге сняты где-то в 2006 году, когда наша непричастность была подтверждена решением норвежского суда и мы получили опровержение государственных органов Норвегии, осуществляющих контроль в области рыболовства.

— В период сложностей с властями Норвегии вы перевели бизнес в Гонконг. Для этого были какие-то еще причины?

— Объясняется все очень просто. Китай с конца 1990-х начал превращаться в гигантскую мануфактуру по переработке вообще всего. Это, соответственно, коснулось и рыбной отрасли в целом. Все переработчики в Европе очень активно закрывались, и вся переработка, грубо говоря, переехала в Китай. В то время мы не выпускали такого большого количества филе на борту в море, а активно торговали тем, что в виде полуфабриката отправляли для вторичной переработки. Китай тогда стал основным рынком сбыта. Кроме китайского традиционными рынками сбыта для нашей продукции были Япония и Корея. С логистической точки зрения было совершенно понятно и удобно размещаться в непосредственной близости к этим странам. Опять же Гонконг был очень подходящим местом с точки зрения доступности финансирования. Сегодня в Гонконге продолжает работать один из наших международных офисов, который занимается реализацией продукции на всех азиатских рынках.

— Считается, что в 1990-е годы построить крупный бизнес было сложно без связей во властных структурах. В вашем случае было какое-то покровительство со стороны чиновников или каких-то иных влиятельных структур?

— Нет. Никаких покровителей среди чиновников у нас не было — мы сами выстраивали отношения с нашими российскими и иностранными партнерами. Компания, в которой я работал, изначально находилась в Норвегии, а это означает, что наличие каких-то непрозрачных связей с чиновниками автоматически ставило бы крест на сотрудничестве с серьезными иностранными покупателями.

— Но позднее были разговоры о том, что развитию вашей компании помогал другой ваш партнер — Александр Тугушев, который в начале 2000-х стал заместителем руководителя Роскомрыболовства.

— Я поясню. Ситуация была иная. Мы с Тугушевым знакомы очень давно, начинали в одном регионе. В 1990-х годах он создал небольшую компанию, которой принадлежало несколько старых судов типа СРТМ (средний траулер морозильный.— “Ъ”). В эту компанию в 1998 году я и инвестировал, и мы стали партерами. В новое предприятие были приобретены не новые, но очень хорошие эффективные траулеры норвежской постройки. Также у нас в 2000 году появились амбиции по созданию бизнеса на Дальнем Востоке. Однако в 2003 году Тугушев принял решение перейти на работу в Госкомрыболовство. Насколько я помню, он всегда хотел стать госслужащим высокого ранга. Тогда в 2003 году он полностью вышел из нашего совместного бизнеса, как того требует российское законодательство. Так что с момента перехода Тугушева на госслужбу у нас нет никакого совместного бизнеса. Где-то писали, что это была якобы спланированная акция по засылке своего агента во властные структуры для распределения квот, но это полностью не соответствует действительности, поскольку, если вы вспомните, уже тогда менялся механизм распределения квот. Чиновники больше не могли определять, кому и сколько выделялось.

— Квоты по историческому принципу вы имеете в виду?

— Да. Тогда был введен так называемый исторический принцип. И доли квот распределись первый раз на пять лет, так как были закреплены за пользователями на основании договоров, а в дальнейшем, в 2008 году,— на десять лет. То есть это та эпоха, в которой мы сейчас находимся, когда распределение прав на вылов водных биоресурсов определяется по понятному и прозрачному механизму, а не основываясь на желании чиновника

— Однако говорили, что господин Тугушев способствовал тому, что рыба, которую добывали в рамках тех самых квот, отправлялась в Норвегию на Ocean Trawlers.

— Нет, ничего подобного. Я не могу подтвердить это однозначно, но каждая компания, если посмотреть на схему работы, сама определяла, куда продавать свою продукцию. И говорить о том, что на компанию можно каким-то образом влиять сверху, тем более после того как квоты были закреплены на понятной прозрачной основе, нельзя. Всякого рода влияние чиновников на то, как рыбакам вести бизнес, практически исчезло.

— В конце 2000-х годов «Карат» активно скупал рыбопромысловые компании. Эти сделки вы финансировали за счет собственных средств или это были кредиты?

— У нас добрые деловые отношения со Сбербанком России, которые установились где-то в 2007 году. С этого момента у нас получилось сделать качественный рывок по расширению бизнеса. Сбербанк убедился, что мы являемся добросовестными заемщиками и должным образом управляем активами. И вот это сотрудничество позволило нам сделать такие серьезные приобретения, как контрольный пакет акций «Мурманского тралового флота», контрольный пакет в камчатском АО «Акрос». Были приобретены 100% в ЗАО «Ролиз», в ЗАО «Сахалин лизинг флот». Также благодаря хорошим отношениям со Сбербанком была реализована программа пополнения и обновления флота современными судами. В большей части мы занимаемся именно модернизацией, так как дополнительно флот пока не приобретаем.

— Сбербанк — основной кредитор всех ваших компаний?

— Да.

— Какая общая долговая нагрузка «Карата» сегодня?

— По нашим соглашениям это не раскрывается.

— Тогда спрошу по-другому. Те инвестиции, которые вы сделали в приобретения начиная с 2007 года, они сколько составили?

— На развитие нашего бизнеса в России мы потратили с 2007 года около $600 млн.

— Как сейчас структурирован ваш бизнес?

— Структура очень проста и понятна. Наверху есть холдинговая компания «Норебо холдинг», в ней два акционера — я и мой партнер Магнус Рот. Мне принадлежит 67%, остальное — у Магнуса. Далее под «Норебо» идут операционные компании, то есть те самые рыбодобывающие предприятия, которые ведут промысел в разных районах Мирового океана и в дальнейшем производят готовую продукцию. Также в собственности холдинговой компании есть две структуры, занимающиеся логистикой, маркетингом, реализацией продукции, которую мы выпускаем. Одна структура находится за границей, та самая Ocean Trawlers, которая была консолидирована и является сейчас 100-процентной дочерней компанией «Норебо холдинга». Вторая структура — это «Карат трейдинг», специализирующаяся на логистике и продажах продукции на российском рынке. Кроме этого есть управляющая компания — она занимается стратегией, осуществляет контроль за деятельностью операционных компаний. Холдинг «Карат» в данном случае не юридическое лицо. Это, как бы правильно сказать, такой никнейм, бренд.

— Какой оборот вашего холдинга был в 2015 году?

— Мы не раскрываем эту информацию.

— Сколько рыбы вы сейчас вылавливаете? Верно ли то, что у «Карата» сегодня самый большой в стране объем квот на вылов минтая, сельди и трески?

— Да, мы сегодня входим в тройку крупнейших рыбодобытчиков в России.

— Какая у вас сейчас рентабельность бизнеса?

— Если брать средние показатели за последние пять лет, то они где-то варьируются между 25% или 35%. Это зависит от объекта промысла: одни виды более рентабельны, другие — менее. Нельзя работать только на рентабельных видах — это не позволяет ни ресурсообеспечение, ни сезонность промысла, ни тип судна.

— Нет ли у вас планов по привлечению инвесторов, проведению IPO?

— Мы в настоящее время таких планов не имеем. У компании достаточно своих ресурсов для развития. Но интересные предложения от потенциальных инвесторов мы всегда рассматриваем.

— А они поступали в последнее время?

— У нас было обсуждение с одним крупным фондом в прошлом году, но оно не получило дальнейшего развития. Инвесторы нужны, когда есть необходимость какого-то интенсивного развития, какого-то серьезного поглощения. На данном этапе, как я отметил, у нас достаточно своих ресурсов, у нас хорошие отношения с нашим основным кредитором.

— Как вы оцениваете нынешнее состояние рыбной отрасли в России?

— В целом она катастрофически недоинвестирована. В начале 1990-х Советский Союз добывал около 10 млн тонн рыбы. Сейчас мы добываем несколько больше 4 млн тонн. Для того чтобы в короткие сроки нарастить объем добычи, конечно, нужен доступ к длинному дешевому финансированию.

— Что конкретно нуждается в финансировании?

— С точки зрения нашей группы, инвестирование могло бы быть направлено в большей степени на развитие логистики, инвестиций в маркетинг, в продвижение продукции. Это проблема нашей рыбной отрасли в целом, что мы, оставаясь мировыми лидерами по добыче, имеем недоразвитую инфраструктуру по сбыту, логистике и маркетингу. То есть проблема в том, что на прилавках мы не видим качественной, хорошей продукции. И, пожалуй, в этом направлении надо думать и работать.

— Сейчас, в том числе на уровне правительства, обсуждается вопрос, как сократить издержки при перевозке рыбы с Дальнего Востока в европейскую часть страны. Предлагалось и снижение тарифов, и выпуск специализированных рефрижераторных контейнеров. Как вы видите решение этой проблемы?

— Эта проблема очевидна и бросается в глаза. Мое мнение, что надо всячески поддерживать и продвигать контейнерные перевозки. Это очень динамично развивающийся бизнес во всем мире. У нас сегодня не хватает составов, не хватает инвестиций. В одночасье организовать поставку больших партий контейнеров из Дальнего Востока в центр России — небыстрое решение.

— Но кто должен заниматься решением этой проблемой? РЖД или должны привлекаться частные инвесторы?

— Посильный вклад, например, вносим и мы. В Петропавловске-Камчатском на базе флота АО «Акрос» мы организовали небольшой контейнерный терминал и по мере наших возможностей пытаемся продвигать этот вид перевозки. Первые контейнерные отправки мороженой продукции начались в конце прошлого года. Пока объемы небольшие, но очевидно, что перспективы есть. Я думаю, что проблема доставки больших объемов продукции с Дальнего Востока в центр России может быть решена через частно-государственное партнерство. Полностью полагаться на РЖД я бы не стал. Все-таки это монополист. Трудно увидеть в нем явную мотивацию и заинтересованность. Тут должны быть частные деньги. Они будут двигателем этого развития, а государство должно создать условия для такого партнерства

— Вы готовы стать частью этого частно-государственного партнерства?

— Да, мы бы рассмотрели такую возможность.

— В какой форме могло бы быть это участие?

— Это сложный вопрос. Если у нас получится заинтересовать РЖД или кого-то еще в участии в такой программе, то мы это рассмотрим. Говорить сейчас о том, какие средства для этого потребуются и на какие объемы производства можно выйти в результате такого партнерства, мне сложно.

— Пока вы ни с кем в правительстве это не обсуждали?

— Нет, предпосылок не было.

— Сейчас ваш торговый бизнес работает по модели b2b. Нет ли у вас планов самим заняться выпуском готовой продукции и торговать ею?

— Мы реализуем проект по глубокой переработке продукции с ее последующей реализацией в розничные сети в потребительской упаковке. Он должен заработать весной этого года. В Мурманской области в селе Минькино достраивается завод по переработке рыбы с импортным оборудованием — по сути, аналогов такому заводу сейчас в России нет. Мы взяли на вооружение опыт исландцев, поскольку в этой стране очень развита береговая переработка рыбы и Исландия является мировым лидером в области технологий переработки. Это очень серьезный для нас инвестиционный проект с объемом инвестиций около 2 млрд руб. Мы сейчас активно занимаемся разработкой бренда для этой продукции.

— Каким будет объем переработки?

— Когда наша фабрика выйдет на полную мощность, то планируется перерабатывать около 20 тыс. тонн водных биоресурсов. Объем готовой продукции в тоннах сложно оценить, но вот по сырью это будет примерно столько.

— А у завода самого есть какое-то название?

— Завод называется «Рыбная компания “Полярное море+”», но марка нашей продукции точно будет называться по-другому.

— Какие виды готовой продукции будут выпускаться?

— Будет производиться как охлажденная, так и мороженая продукция — большой ассортимент филе, стейков.

— Переговорный процесс с сетями уже начался? Обычно компаниям с новым продуктом непросто бывает встать на полку.

— Да, переговоры предварительные ведем. Мы только начинаем выстраивать нашу работу с российскими ритейлерами. Наше отличие от других будет в том, что мы будем поставлять высококачественный продукт под собственным брендом, в котором сможем показать всю цепочку производства. От вылова рыбы в море — с указанием района, где она была выловлена, с указанием названия судна, с указанием даже смены и упаковщика — до конечного потребителя. Другими словами, мы гарантируем полную прослеживаемость нашей продукции. Сегодня зачастую продукция, которую мы видим на прилавках, не выдерживает режима хранения — для продления ее жизни она по нескольку раз размораживается-замораживается. Поэтому мы на прилавках видим рыбу, на которую смотреть не очень приятно. У нас же накоплен колоссальный опыт в плане продвижения качественной продукции под брендом Atlantika, которую мы выпускаем на борту наших судов, замораживая продукт прямо в море. Такая продукция пользуется очень большой популярностью и серьезной репутацией. И вот теперь все наши знания и накопленный опыт мы хотим сейчас реализовать в новом проекте, поставив в розничные сети ту продукцию, за которую будет не стыдно.

— Atlantika — это полуфабрикат?

— Да, это филе либо трески, либо пикши. Его высочайшее качество обеспечивается за счет того, что филе произведено, упаковано и заморожено на борту судна в течение не более шести часов с момента вылова рыбы из воды. Соответственно, более свежей рыбы сложно придумать. И данная продукция содержится в правильных температурных режимах весь период ее хранения.

— Какова будет стоимость новой продукции в рознице?

— У нас нет задачи сделать премиальный или не премиальный продукт. Но, если мы ставим целью сделать суперкачественный товар, то, наверное, вы понимаете, что он не может быть дешевым. С новым продуктом мы хотим заметного присутствия на рынке, хотим конкурировать с другими компаниями, что потребует инвестиций в продвижение. Для меня очевидно, что сверхприбыли зарабатывать на этом проекте поначалу мы уж точно не будем. Вхождение в рынок будет болезненным и непростым, но цены будут рыночными.

— На какой срок окупаемости этого проекта вы рассчитываете?

— Это будут длинные инвестиции, вернуть вложенные деньги мы рассчитываем в течение 12 лет.

— Какой объем выловленной вами рыбы реализуется сейчас в России? Какой объем идет на иностранный рынок?

— По 2015 году можно сказать, что порядка 40–45% объема готовой продукции мы реализовывали на российском рынке. Честности ради надо отметить, что здесь в большей степени пользуются спросом такие народные виды, как сельдь, скумбрия. В немалых объемах продается минтай. Дорогостоящую продукцию глубокой переработки, такую как филе трески и пикши, мы в большей степени сегодня реализуем на экспорт. Но Россию тоже не забываем: программа продвижения данного вида продукции у нас действует еще с 2009 года, однако похвастаться огромными объемами реализации данного вида на российском рынке пока не можем. Как понимаете, к сожалению, российский потребитель пока не готов платить большую цену за такую продукцию. Как я говорил, это касается в первую очередь бренда Atlantika.

— Где больше всего сегодня вы продаете рыбы за рубежом?

— Что касается филе трески и пикши, то это Великобритания — это основной рынок для нашей трески, замороженной в море. По другим видам продукции есть реализация в африканских и азиатских странах, в Северной Америке. Но основной рынок сбыта — это Европа.

— Как менялось соотношение внутренних и экспортных продаж в последние годы?

— До 2015 года была хорошая тенденция по увеличению реализации на российском рынке. Сейчас в связи с кризисом и падением стоимости рубля по отношению к основным валютам, к сожалению, этот баланс несколько меняется, но я думаю, что со временем все стабилизируется и спрос на рыбу в России продолжит расти.

— Но из-за роста курса валют вы должны больше зарабатывать за счет продажи на экспортных рынках.

— Правильно, никто же не отменял первого пункта устава предприятия — получение прибыли. За счет этой прибыли мы можем инвестировать большие суммы на наши проекты в России. Сегодня не каждая компания может позволить себе инвестировать 2 млрд руб. со сроком окупаемости в 12 лет. Только те, кто крепко стоят на ногах. Это достигается в том числе за счет хорошей доходности и прибыли. Проект по строительству завода в Минькино мы реализуем полностью за счет собственных средств. В банк пока не обращались.

— Позитивное влияние на ваш бизнес здесь должны были оказать продовольственные санкции, которые Россия ввела, в частности, против европейских стран.

— Да, для нас это был положительный момент. Благодаря санкциям на российский рынок перестала приходить конкурирующая с нами норвежская, исландская сельдь и скумбрия. Еще мойва. Мы очень большой объем сельди и скумбрии поставили на российский рынок. Это показало, что интерес к российской рыбе есть. И в итоге оказалось, что она не хуже той же норвежской, к которой просто в силу определенных традиций переработчики и потребители привыкли. Сейчас они привыкают к нашей тихоокеанской сельди.

— А до санкций какой объем вашей рыбы вы продавали в России?

— Я думаю, наверное, около 30%. Может, 35%.

— Вы отметили положительную сторону санкций. Но были ли у вас какие-то неприятности от них? Может быть, компании стало в чем-то сложнее работать на Западе?

— К счастью, наша компания была в меньшей мере подвержена влиянию санкций, хотя и у нас были, например, периодические осложнения с закупкой запчастей, комплектующих для наших судов. Вы понимаете, сегодня все смотрится через призму использования тех или иных поставок для россиян в каких-нибудь там военных целях. Из-за этих инсинуаций периодически происходят задержки с поставками. Был инцидент, когда американские производители отказывались от поставок запчастей для одного из наших судов. По некоторым случаям в Норвегии мы даже обращались в МИД России, который проводил консультации с норвежскими коллегами по этому вопросу. В результате выяснилось, что возникающие проблемы во многом вызваны «инициативами» отдельных поставщиков.

— С 2018 года изменится механизм распределения квот, в результате чего планируется забрать квоты у иностранных компаний. У вас из-за этого могут возникнуть проблемы?

— Мы сугубо российское предприятие, доля иностранного инвестора у нас миноритарная. Я думаю, что противоречий с регулятором у нас в этой части нет никаких. Данные методы защиты своих рынков и своих производителей есть практически во всех развитых странах. Можно даже отметить, что во многих странах они еще более жесткие, чем в России. В России при определенных условиях и получении согласования с госорганами можно иметь и контрольный пакет в российском рыбодобывающем бизнесе, что совершенно невозможно получить, скажем, в скандинавских странах. Поэтому здесь я не вижу никаких проблем.

— Но была информация, что у вас было не только российское гражданство, но и норвежское.

— Я имел норвежское гражданство, проживая там продолжительное время в 90-х — начале 2000-х годов. Как уже говорил, я уехал из России в 1996 году. Поскитавшись по миру, в 2014 году я переехал обратно в родной город Мурманск на постоянное место жительства. В нынешней структуре нашего холдинга я занимаю должность директора управляющей компании. И в том же 2014 году, летом, я отказался от норвежского гражданства. На сегодняшний день никаких других гражданств у меня нет, кроме российского.

— Решение отказаться от гражданства было связано как раз с изменением механизма квот?

— Это не было связано с тем, что будет в будущем, а с тем, что регулятор выставил такие требования для участников рынка. ФАС России прояснила позицию государства в отношении лиц со вторым гражданством, приравняв последних к иностранным инвесторам. Для меня не было какой-то дилеммы и большим лишением отказаться от гражданства и переехать на ПМЖ в город Мурманск. Это еще также связано с тем, что основная деятельность компании теперь в России, а зарубежный этап ее развития завершен.

— Что вы думаете об обсуждаемых сейчас предложениях часть квот сделать под киль, ввести так называемые инвестиционные квоты?

— Что касается строительства судов, обновления флота в России, то не согласиться с идеей и желанием регулятора просто невозможно. Какой гражданин, любящий свое дело и свою страну, откажется от того, чтобы в ней строили хорошие настоящие суда. Мы, конечно, за идею как таковую. Другое дело — как эта идея будет реализована. Удастся ли правительству сделать такой механизм понятным и прозрачным, не дискредитирующим одни компании за счет других? Сегодня предлагается идея перераспределять 20% квот из общего объема вылова для тех, кто будет строить суда в России. Но пока непонятны ни механизм, ни, собственно говоря, сама механика, как это будет происходить.

— То есть нынешняя система распределения квот вас полностью устраивает?

— Я считаю ее правильной. Она дает возможности рыбодобытчикам развиваться и в условиях отсутствия административных ограничений инвестировать в свои компании. Я пару лет назад был в Исландии на ужине с одним бывшим министром рыболовства этой страны. Мы полемизировали на тему квот, системы их распределения. Так он мне признался, что, по его мнению, в России на самом деле самая правильная на сегодняшний день, понятная и прозрачная система распределения прав на добычу водных биоресурсов. В Исландии, где рыба сейчас основной бизнес, после кризиса 2008 года квоты и связанные с этим вопросы — очень горячая тема для обсуждения. Так вот, после смены правительства в Исландии, после того экономического кризиса у них очень много тоже там дебатов в плане того, как делить этот основной ресурс. Были даже идеи национализации части квот. Разного рода идей там больше чем достаточно — не меньше, чем у нас. И вот такие люди, как бывший министр, говорили, что в России самая понятная и прозрачная система распределения квот по историческому принципу. Если же отменять исторический принцип, то когда мы говорим о квотах под киль или инвестиционных квотах, то, конечно, хотелось бы быть уверенными, что ими будут наделять на длинный период. Ведь строительство современного технологически эффективного судно стоит очень дорого. Среднетоннажный траулер будет стоить сегодня порядка $40 млн, крупнотоннажный — $80 млн и больше. Поэтому возврат инвестиций, конечно, будет небыстрым при такой нестабильной конъюнктуре и волатильности рынков. Надо быть уверенным, что не сыграешь в дефолт.

— Насколько вы сами готовы участвовать в распределении квот под киль?

— Наша программа обновления флота не была привязана к этим возможным изменениям закона. У нас на самом деле на сегодняшний день флот, наверное, самый современный в России, поскольку мы инвестировали в модернизацию и в приобретение судов довольно продолжительное время. И без привязки, без толчков от регулятора мы и сами этим процессом занимались и занимаемся. В наших планах есть программа обновления всего нашего флота. Она рассчитана на период с 2020 по 2029 год. Мы будем ее реализовывать независимо от того, дадут нам дополнительные квоты или нет. Нам все равно необходимо модернизировать и обновлять флот. Поэтому мы надеемся, что регулятор в итоге одобрит такую схему, понятную и прозрачную, которая будет всем интересна.

— Какой средний возраст ваших судов?

— Около 20 лет.

— А в целом по стране он сколько составляет?

— Наверное, гораздо больше 30 лет.

— Какие еще меры поддержки со стороны государства вы считаете необходимыми?

— Вот простой пример. Что наши американские партнеры делают? Они недавно добились решения Конгресса США о том, что только минтай, который вылавливается на Аляске, может называться «аляскинский минтай». Хотя минтай, который ловим мы в Беринговом море и в Охотском море,— это один и тот же вид, и на североамериканском рынке или в Европе он продается под этим торговым названием. Но они добились такого решения и продвигают по всему миру запрет на маркировку нашего минтая как «аляскинский минтай». Вот вам пример частно-государственного партнерства, где государство помогает своим рыбакам защищать их позиции на рынке. Нам тоже об этом надо думать, а государству — оказывать поддержку ответственному бизнесу.

— Федеральная антимонопольная служба неоднократно обращала внимание на «серое» ценообразование при продаже рыбы. Где сейчас происходит основная накрутка цен на продукцию?

— Очень большая маржа образуется сейчас именно на этапе ритейла. У ритейлеров есть, очевидно, свои затраты на аренду, содержание помещений и аппарата людей, логистические затраты. Я думаю, здесь снижение цены возможно только в рамках здоровой конкуренции. Если будет поступать на прилавок больше хорошей качественной рыбы, и мы научим потребителя отличать плохую рыбу от хорошей, и он все-таки начнет покупать качественную рыбу в больших объемах, то тогда, наверное, и появятся предпосылки для снижения этой наценки. Сегодня у сетей очень незначительный ассортимент рыбной продукции на полках. Если мы эту продукцию, условно говоря, увеличим в два раза, то, наверное, наценки на нее снизятся. Так это работает во все мире и должно работать у нас.

— Ваша компания как-то будет участвовать в просвещении населения?

— Да, у нас в рамках продвижения в России нашей продукции, производство которой начнется весной на новом предприятии, есть в планах привлечь известных личностей, которые могли бы рассказывать про нашу продукцию, рассказывать про то, как она производится, как ее правильно потреблять, как можно отличить свежий продукт от несвежего.

— Это будут какие-то рекламные ролики?

— Да, рекламные ролики. Пока мы на стадии разработки этих идей.

— Если конкретнее, то насколько может вырасти потребление рыбы в России в сравнении с сегодняшним днем?

— Мы значительно отстаем в плане потребления. Если в России оно составляет сегодня 22 кг в год на душу населения, то в Японии — 60 кг.

— Япония — это страна суши…

— Хорошо, можем посмотреть на европейские страны такие, как Франция,— там 23–24 кг. В Испании тоже выше уровень и составляет порядка 26 кг, а в Португалии потребление только охлажденной рыбы на душу населения составляет 47 кг.

— Среди предложений по улучшению ценовой доступности рыбы было также ограничение наценки в рознице. Как вы относитесь к такому механизму?

— Я не верю в то, что можно эффективно сдерживать бизнес полностью административными методами. Если ограничивать ритейлеров очень жестко в плане маржи на рыбу и на морепродукты, они могут уйти в другие категории. Уберут рыбу с прилавков, если она будет им неинтересна.

— Как вы относитесь к идее создания специализированной рыбной розницы по аналогии с советским «Океаном»?

— Я больше верю в небольшие рыбные лавки, которые могут размещаться, скажем, в больших супермаркетах или по дороге к этим супермаркетам, где-то в местах большого скопления людей. Лавки, которые продают не огромное количество ассортимента, а, может быть, специализируются именно на мороженой или на свежей охлажденной продукции, а также продающие параллельно с этим какие-то ингредиенты для приготовления, подсказывающие рецепты. Такие небольшие семейные предприятия.

— Хотелось бы поговорить также и о других ваших проектах. В 2001 году вы вместе с основателем фонда «Федерация» Владимиром Киселевым создали рекламную компанию «Русинтеринформ», просуществовавшую до 2007 года. Что это был за бизнес?

— Я уже точно и не помню, когда мы пересекались в последний раз с господином Киселевым. По-моему, это был как раз 2001 год. Тогда мы действительно обсуждали некий совместный проект. Была идея продвижения рыбной отрасли в средствах массовой информации. Но она никакого развития не получила.

— Почему?

— Ну, мы разные, очевидно, люди, и я еще тогда принял решение сконцентрироваться на том, в чем что-то понимаю.

Интервью взял Олег Трутнев