Два года назад все три основателя "Оптогана" покинули компанию, его основной производственный актив простаивает уже год, а "Филипс" выкупает долю фирмы в совместном предприятии. О том, как петербургский стартап, разработавший революционную технологию производства светодиодов и привлекший в соинвесторы "Роснано" и Михаила Прохорова, оказался на грани закрытия, BG рассказал один из его основателей Алексей Ковш.
Фото: Александр Коряков, Коммерсантъ / купить фото
BUSINESS GUIDE: Алексей, расскажите об истории создания компании.
АЛЕКСЕЙ КОВШ: "Оптоган" мы придумали с ребятами, сидя на кухне. Я не являюсь носителем технологии, занимался тогда лазерами на квантовых точках. После запуска компании в 2004 году операционной деятельностью занимались Максим и Влад (Максим Одноблюдов и Владислав Бугров, сооснователи "Оптогана". — BG).
В 2007 году я прочитал в журнале "Итоги" статью Михаила Ковальчука, где он рассуждал о нанотехнологиях и их будущем, и подумал: "Вот где надо искать финансирование!" "Оптоган" в тот момент разработал чипы, которые позволяли получать большее количество света с того же размера чипа, что у конкурентов, тогда это была передовая технология. Было понятно, что нужно либо ее продавать, либо строить завод. В это же время в России началась истерия по поводу нанотехнологий.
Случилось, что мой одноклассник летел в одном самолете со своим бывшим коллегой по McKinzey Валерой Кривенко, который в тот момент только начал работать у Михаила Прохорова (Валерий Кривенко до июня 2012 года являлся инвестиционным директором группы ОНЭКСИМ Михаила Прохорова. — BG). После знакомства с нами сделка прошла достаточно быстро — уже тогда было понятно, что рынок освещения на диодах ждет огромный рост. Группа ОНЭКСИМ купила долю наших акций и долю у венчурных капиталистов, которые, кстати, заработали примерно в 1,8 раза больше, чем вложили, что неплохо для хайтек-стартапа.
Акционером также стало "Роснано". При этом в сделке должен был участвовать Уральский оптомеханический завод "Ростехнологий", но его вхождение было очень непростым, и в итоге на тех же условиях в капитал вошла Республиканская инвестиционная компания Якутии (РИК).
BG: Какой была стратегия компании?
А. К.: После завершения сделки в середине 2009 года мы получили деньги и начали операционную деятельность в России. С акционерами был согласован план: сначала запустить фабрику по выпуску чипов в Германии, затем построить завод по выпуску чипов и корпусированию в России, а параллельно начать создавать производство светотехники. В стратегии был сделан упор именно на светодиоды и чипы — нашу основную инновацию. Отсутствие инфраструктуры и сверхчистых газов, необходимых для процесса эпитаксиального выращивания светодиодных пластин, делали строительство чипового завода в России практически невозможным. Была выбрана Германия. Но фабрику там мы запустили только в конце 2011 года.
BG: Почему?
А. К.: Были очень большие задержки по поставке оборудования. Мы были очень маленьким клиентом, нам нужно было всего три реактора, тогда как "Самсунг" покупал 150, а Китай в общей сложности получил тогда, в 2010 году, тысячу ректоров. При этом закупки в Китае субсидировались в половину стоимости.
Мы начали производить чипы и продавать их на рынок, а также корпусировать их в светодиоды на фабрике в Петербурге. Годовая мощность с трех реакторов составляла примерно 200 млн чипов, и, конечно, как боевая единица, фабрика была небоеспособна при масштабах мировых конкурентов. Все это понимали, но, имея преимущество в технологии, мы рассчитывали на внутренний спрос: продавали и диоды, и чипы, и светильники. Это породило конфликт с крупными производителями светотехники: они не брали у нас диоды, потому что затем конкурировали с нами же на рынке светильников. Теперь ясно, что надо было с самого начала строить бизнес под двумя разными брендами. Тем не менее мы вошли в топ-7 компаний, которые работают на российском рынке светодиодов, обогнав LG и даже Epistar, а с учетом внутреннего потребления для своей же светотехники — в тройку.
BG: Поздний выход на рынок и мелкий масштаб были единственными причинами неудачи фабрики по производству чипов?
А. К.: Нет. Позже выяснилась еще одна проблема. В момент создания "Оптогана" все рыночные обзоры говорили о том, что мир ожидает большая нехватка светодиодных чипов, а рост рынка будет обеспечен потребностями в подсветке (backlighting) ЖК-мониторов телевизоров, планшетов, ноутбуков и другой техники. Считалось, что для получения хорошего показателя контраста изображения светодиоды нужно устанавливать по всей площади задней панели техники. За счет этого будущая потребность в диодах оценивалась в колоссальных количествах. Но в итоге производители не стали ставить диоды по всей матрице монитора, потому что конечный потребитель не хотел переплачивать за контрастность и довольствовался качеством изображения при постановке диодов по периметру. Также неожиданно для всех TFT-технологии (ЖК-дисплеи с активной матрицей) сделали рывок на 30% по пропускаемой способности и, следовательно, по конечной яркости. Мы к тому моменту вложили 40% инвестиций в запуск фабрики по производству чипов и 50% в диодный завод, в светильники мы вкладывались по остаточному принципу. И, как потом стало ясно, это было нашей основной ошибкой.
Стоимость чипов резко упала, и вся эта красивая история нанотехнологий разбилась о рынок. Если в нашем бизнес-плане была заложена цена в 2 цента за чип, то когда фабрика была запущена, они стоили по 1,2 цента. Мы не могли конкурировать: до 2010 года рынок светодиодов рос на 35-40% в год в деньгах, а в 2010 году цены на чипы пошли резко вниз, благодаря экономике масштаба, а также наращенным производственным мощностям под более высокие ожидания роста рынка. В итоге произошел мировой кризис перепроизводства, и в 2011 году рынок в деньгах даже не вырос. Случилось то же самое, что когда-то с солнечными батареями: когда "Роснано" строило завод по производству кремния для солнечных батарей, цена за 1 кг кремния на рынке была $300, а сейчас $20. Рынок перевернулся.
BG: Вы, будучи топ-менеджерами, предпринимали какие-то шаги по спасению этой ситуации?
А. К.: Летом 2011 года мы поняли, что основной бизнес не "выстрелил", и сказали об этом акционерам: "Извините, у нас не получилось. Можете либо увольнять нас, либо послушать план по реструктуризации". Есть золотое правило в Кремниевой долине: инвестировать нужно в пять направлений — это люди, люди, люди, рынок и технологии. В "Роснано" в начале сделали большую ошибку. Они начали инвестировать в greenfield-заводы, технологии, не создав при этом рынка и не понимая, что для управления хайтек-бизнесом нужны как профессиональные менеджеры, так и профессиональные акционеры. Как нам, так и другим менеджерам проектных компаний говорилось: запускайте как можно скорее производство, о продажах не беспокойтесь, мы все пролоббируем. И мы поначалу, не имея опыта развития бизнеса в России, наивно верили в этот административный ресурс. В "Роснано" были замечательные ребята, но в целом уровень профессионализма для инвестиций в хайтек недотягивал. Михаил Прохоров, когда увидел, что история не "полетела", подостыл к нам.
Мы разработали и представили две стратегии. Первая — это скупка компаний (крупнейших игроков в России и нескольких компаний в Европе), чтобы получить выход на внешний рынок. Тем самым мы создали бы внутренний спрос на наши диоды и чипы. И "Роснано" могло себе эти покупки позволить.
Вторая — просто закрыть производство чипов. Но, к сожалению, оказалось, что, если деньги государственные, то бизнес строится по принципу "лишь бы не пожурили". Поэтому на наше предложение свернуть производство мы слышали только: "Нельзя закрывать фабрику. Это нанотехнологии, это святое..." Никто не хотел принимать такое решение, а три структуры-акционеры не могли между собой договориться о том, что делать — для людей было важно не развитие компании, а какие-то другие, свои интересы.
В "Роснано" первые годы было метание, кем быть: то ли институтом развития нанотехнологий, то ли венчурным фондом, который должен зарабатывать. И это основная проблема российского бизнеса — жить в вечно меняющихся правилах игры. В итоге с конца 2011 года в компании практически живых денег не было, и мы жили в очень напряженном бюджете. Фабрика в Германии продолжала "сжирать" деньги, потому что поддержка технологии чипов на мировом уровне — дорогая штука. При этом барьер выхода на рынок по светильникам был очень низким, появилось огромное количество компаний, которые их делали буквально в гаражах, что привело к бешеной конкуренции на конечном рынке светотехники. К сожалению, фабрику в Германии пришлось заморозить в конце 2012 года, но время уже было потеряно.
BG: Тем не менее у вас был серьезный административный ресурс для того, чтобы обеспечить себя заказами на внутреннем рынке?
А. К.: Все говорят "административный ресурс". Но самое смешное, когда ты приходишь от Чубайса или от Прохорова, происходит то, что называется door opening. Двери открываются, с тобой говорят, но когда тема спускается вниз до уровня закупщиков, часто все останавливается, потому что работать с политически раскрученным "Оптоганом" по "известной" схеме страшновато, проще купить у "нормальной" российской или китайской компании.
Мы начали работать в 2010 году, в 2012 году у нас уже был оборот миллиард рублей. Был разработан сумасшедший модельный ряд, который впоследствии стал стандартом для индустрии. Офисные и промышленные светильники продавались в "Северсталь", РЖД, "Сибур", МТС, "Олимпстрой" и многие другие российские компании — "голубые фишки". В каждом отделении Сбербанка в Петербурге и во многих других городах висят наши светильники. Но на рынке было 4 тыс. поставщиков, у подавляющего большинства из которых продукция была хуже, но дешевле. И мы выбрали работать с крупными корпорациями, потому что во многих из них хорошо поставлен процесс тестирования поставщиков.
Мне часто говорили, что я оправдываю себя, потому что не умею продавать. Да, в начале мы были наивными. Но к 2012 году мы научились продавать, выросли и стали неплохими управленцами. Мы продавали свои светильники в 20 стран, 10% оборота приходилось на Европу: Германия, Дания, Швеция, Италия, Франция, плюс Марокко, ЮАР и другие страны. Но для более быстрого роста нам был необходим большой госзаказ. "Газпром" покупает у Словении, "Олимпстрой" у многих других поставщиков — на китайских диодах. Я очень хорошо отношусь к Чубайсу (Анатолий Чубайс, председатель правления "Роснано". — BG), он честный, искренний человек, Признаюсь, что во многом я вернулся из Кремниевой долины в Россию из-за его харизматичности. Но он рыночник с установкой "вы должны крутиться сами".
Нашей моделью развития хайтека должна была стать модель Южной Кореи. Там выбрали несколько команд бизнес-лидеров и накачали их госзаказом при условии, что через три-четыре года 25% продукции должно идти на экспорт, иначе меняют менеджмент. Кремниевая долина выросла на госзаказе и потом уже стала тем, чем она является. Но, наверное, сейчас уже можно сказать: когда "Роснано" переезжало в новое здание, его закупщики сначала купили китайские светильники! Это хороший пример наличия у нас "административного ресурса".
BG: Какое в итоге было принято решение?
А. К.: Чтобы "вытянуть" чипы, нам нужен был оборот в 4-5 млрд рублей на уровне светотехники. Акционеры сказали: "Мы дадим вам еще денег, не морозьте производство чипов, но основные инвестиции направьте на развитие светотехники". Но потом они не могли в течение года договориться об условиях допэмиссии. Вместо инвестиций в развитие светотехники "Роснано" помогло нам получить кредит под ставку 16%. Допэмиссия должна была быть денежной, но совет директоров решил, что это будет конвертация существующего займа от "Роснано" (в результате допэмиссии объемом 2 млрд рублей в 2013 году "Роснано" получило 51,8% ЗАО "Оптоган". — BG). Это начало создавать серьезную нагрузку, мы были недофинансированы.
Через год ситуация только обострилась, нарастал конфликт между менеджментом и советом директоров, который стало контролировать "Роснано". Мы пошли на крайний шаг и написали письмо Анатолию Борисовичу (Чубайсу. — BG), с основной мыслью, что в кризисной ситуации совет директоров должен работать в тесной связке с менеджментом, а не доказывать кто круче, либо убирать менеджмент. Это вызвало бешенство у членов совета директоров, а Анатолий Борисович ответил профессионально: что нельзя ходить "через голову". Нам поставили нового генерального директора, Сергея Поппера, с большим опытом строительного бизнеса. С ним мы были как "с разных планет" и в итоге не сработались и ушли.
В момент кризиса иногда разумно сменить менеджмент, но менять надо на заведомо лучшее и более профессиональное. В итоге через какое-то время и Сергей Поппер был уволен, но ситуацию было уже не спасти. Правда, нынешний директор, Виктор Попов, на мой взгляд, довольно деловой руководитель.
Жорес Иванович (Алферов. — BG) до сих пор не может нам простить, что мы потеряли "Оптоган" и не обратились к нему за помощью в критическую минуту. Но это было бы профессионально неэтично.
BG: В сентябре стало известно, что "Филипс" выкупает долю в совместном предприятии "Филипс и Оптоган", а завод стоит. Расскажите об этом бизнесе?
А. К.: Переговоры о создании совместного предприятия (СП) мы начали еще в 2011 году. "Филипс" в этом партнерстве также рассчитывал на продажи за счет административного ресурса. А "Оптогану", как любому венчурному кейсу, надо было впоследствии выйти на IPO либо продаться более крупному игроку. План работы с "Филипсом" был рассчитан на четыре года — предполагалось, что за это время рынок вырастет, "Оптоган" разовьется и "Филипс", получив положительный опыт работы с нами в СП, купит "Оптоган" целиком. ("Оптогану" в СП принадлежало 49% акций, "Филипсу" — 51%. — BG). Для СП мы выбрали уличное освещение на светодиодах. Естественно, в сделке была политическая составляющая: это была первая инвестиция "Филипса" в производство в России с 1914 года. Идея была такая: СП производит и продает уличные светильники по технологии "Филипса" в России, при этом материнским компаниям запрещено продавать уличную светодиодную светотехнику на российском, белорусском и казахстанском рынках. Крупноузловая сборка с последующей локализацией производства компонентов на заводе на Таллинском шоссе. Помимо этого, СП арендовало помещение на заводе, что снимало часть финансовой нагрузки с "Оптогана".
Мы сделали свои светодиодные модули, которые оказались ярче и дешевле, чем у "Филипса". Георгий Сергеевич (Полтавченко, губернатор Петербурга. — BG) был у нас на заводе и четко "послал сигнал" городским структурам, что надо поддержать петербургских производителей, покупать у "Светланы" и "Оптогана". СП стало окупаемым по результатам первого года работы, pipeline (объективный план продаж) на 2014 год был около 1 млрд рублей, из них 600 млн рублей только в Петербурге.
Но одновременно с нашим уходом поменялось руководство и в российском "Филипсе". Начались проблемы — "Филипс" стал продавать светильники напрямую, а менеджмент "Оптогана" не стал возмущаться, хотя это было нарушением соглашения. Новое руководство не видело смысла в СП. На момент объявления о выкупе доли завод уже больше года не работал. А "Филипс" как продавал свои светильники, так и продает...
BG: Как вы думаете, что будет дальше с компанией "Оптоган"?
А. К.: На сегодня "Оптоган" обладает лучшей в России технологией производства светодиодов, в массовом производстве достигнута эффективность 180 Лм/Ватт, (в 2009, когда компания создавалась, было 90 Лм/Ватт), и это его основная ценность, основной актив. Скорее всего, будет укрупнение на рынке. "Оптоган" не пропадет, я думаю, он "сольется" с какой-нибудь более крупной структурой. Сейчас есть отличная возможность развиваться на отечественном и зарубежных рынках, в частности, в связи с политикой импортозамещения и курсовой разницей. И это относится ко всей технологичной индустрии. Но нам надо пройти по лезвию бритвы — с одной стороны, не закрыться от развитого мира полностью, в частности, активно брать лицензии и делать СП, а с другой — иметь жесткий протекционизм для отечественного производителя.
Ученье — свет
Компания Optogan была создана в 2004 году выпускниками Физико-технического института имени Иоффе и последователями нобелевского лауреата Жореса Алферова Максимом Одноблюдовым, Владиславом Бугровым и Алексеем Ковшом. До 2008 года компания занималась исключительно разработками. В 2008-2009 годах в проект инвестировали ОНЭКСИМ, "Роснано" и РИК. За основателями осталось управление компанией и 3% акций компании, группе ОНЭКСИМ принадлежали 50%+1 акция ЗАО "Оптоган". В состав группы входили немецкая Optogan GmbH (технологии производства светоизлучающих диодов), финская Optogan Oy (технологии роста низкодефектных полупроводниковых гетероструктур), петербургский завод по производству светодиодов и светильников ЗАО "Оптоган-Таллинское", а также ЗАО "Оптоган", созданное для производства сверхъярких светодиодов. Общий объем инвестиций в компанию составил около 4 млрд рублей, стоимость завода на Таллинском шоссе в Петербурге €28 млн, фабрики в Германии — €15 млн.
Побег в науку
Максим Одноблюдов ушел с поста генерального директора ЗАО "Оптоган" в ноябре 2013 года и возглавил объединенный Научно-технологический институт СПбГПУ. Владислав Бугров и Алексей Ковш покинули должности вице-президентов группы в начале 2014 года. Сейчас Владислав Бугров является деканом факультета лазерной и световой инженерии ИТМО, а Алексей Ковш занимается развитием новых проектов в области оптоэлектроники.