 |
Платить или не платить?
Как западные, так и отечественные служащие отводят зарплате едва ли не последнее место в ряду факторов, влияющих на привлекательность работы. Гораздо выше для западных наемных работников стоят перспективы карьерного роста, система социального страхования, условия и содержание самой работы, а для российских — атмосфера в коллективе, отношения с начальником, интерес к работе и даже ее близость к дому. Правда, в случае, если работа осознается как непривлекательная, низкая зарплата выходит уже на первую строчку (см. рисунки). Можно ли в данном случае доверять социологам? Не является ли главной причиной пренебрежительного отношения к жалованью присущая опрашиваемым стыдливость и желание показаться более бескорыстными, чем в действительности?
 |
| Майкл Делл, генеральный директор корпорации Dell Computers (США) — $235 912 000 |
Этот и ему подобные эксперименты легли в основу концепции внешней и внутренней мотивации, делящей все воздействующие на человека стимулы на внешние (деньги, похвала, упрек, поощрение или наказание иного рода) и внутренние (интерес к работе, разнообразные обязательства перед самим собой, стремление к совершенству). Между этими двумя группами стимулов существуют отношения обратной зависимости: при очень сильном внутреннем интересе блекнут внешние материальные факторы, а внешнее поощрение, увеличиваясь в размере, оказывает угнетающее воздействие на личный энтузиазм.
Как платить правильно
 |
| Сэнфорд Вейлл, генеральный директор Citigroup (США) — $216 183 000 |
Большая стартовая зарплата может как дисциплинировать работника, обеспечив его абсолютную лояльность фирме и готовность выполнять все требования ее руководства, так и, наоборот, развратить, дав почувствовать свою необходимость и незаменимость вне зависимости от прикладываемых усилий. "Мотивирует только неудовлетворенная потребность,— считает Марк Розин, исполнительный директор консалтинговой компании RHR International Ecopsy.— Морковка должна быть перед носом, а не в руках. Важна не сегодняшняя зарплата, а перспективы ее повышения в зависимости от результата".
 |
| Джералд Левин, генеральный директор корпорации AOL Time Warner (США) — $164 388 000 |
Но и слишком быстрый карьерный и зарплатный рост тоже может привести к нежелательным результатам. "У нас зарплату повышают сразу на 20%,— продолжает Марк Розин. — Часто это вообще не оказывает никакого влияния на производительность труда. Человек сразу получает то, к чему должен стремиться, и перестает работать".
Другим негативным следствием политики неуклонного продвижения своих сотрудников может стать торжество пресловутого "принципа Питера": человек, справившийся с обязанностями на одном уровне, автоматически перетаскивается на следующий, затем — еще на один, и так до тех пор, пока не достигает "предела некомпетентности", то есть не попадает на такую позицию, где справиться с обязанностями ему уже не по силам. Там он и работает до самой пенсии.
"Одна команда" и "каждый сам за себя"
 |
| Джон Чемберс, генеральный директор корпорации Sisco Systems (США) — $157 350 000 |
Противоположной стратегии придерживается не менее успешно действующая корпорация IBM. Здесь существует сложная и многоступенчатая система вознаграждений особо отличившихся подразделений и отдельных работников. Так, помимо обычных премий за перевыполнение норм сотрудники имеют возможность получить крупные премии за рационализаторские предложения, а за особые заслуги — стать членом совета IBM. Тех же сотрудников, которые с нормами не справляются (таких около 4%), увольняют в первый же год работы.
У коллективной и индивидуальной системы поощрений есть свои плюсы и минусы. Первая способствует сплоченности и командной работе, но подавляет личную инициативу. Вторая, наоборот, всячески способствует индивидуальной предприимчивости, но при этом создает нездоровую конкуренцию, усиливает напряженность в коллективе. Многие компании выбирают третий вариант — комбинацию различных видов поощрений. Например, дополнительная часть зарплаты образуется следующим образом: 50% вычисляется исходя из общей прибыли компании, 25% — исходя из успехов данного подразделения и 25% основаны на личных достижениях работника.
Некоторые компании поощряют не саму деятельность работника, а наличие у него определенных навыков, знаний и умений, необходимых фирме. Это стимулирует работника к приобретению новых знаний и методов работы, которые пригодятся в будущем и сделают организацию более конкурентоспособной.
Справедливость и равенство
 |
| Опра Уинфри, телеведущая (США) — $150 000 000 |
Чтобы оплата воспринималась как справедливая, необходимо разработать систему оценки каждого сотрудника и всех подразделений компании, основанную на объективных и строгих критериях. Например, система норм, устанавливаемых корпорацией IBM для своих торговых агентов, учитывает множество факторов: размер территории, тип клиентов, возможности увеличения их числа, род используемых ими систем, требования к обслуживанию, наличие продукции и т. п.
Ощущение справедливости в оплате труда складывается из двух составляющих: сравнения себя с соответствующими специалистами в других компаниях и с сослуживцами, работающими на том же предприятии. Здесь может возникнуть проблема "старичков" и "новичков". Переманивая в компанию новых людей, обладающих нужными для дела навыками, фирмы нередко платят им больше, чем старым работникам. В результате возникает зависть, старые работники тоже требуют повышения зарплаты или стараются найти себе другое место, где сами будут иметь преимущества новичков.
Как сделать, чтобы работники не чувствовали неравенства, воспринимаемого ими как несправедливость? В западной деловой этике важную роль играет принцип конфиденциальности. В большинстве компаний сотрудники дают подписку о неразглашении своей зарплаты. Начальник отдела часто не знает, сколько получают его подчиненные, среди которых могут быть специалисты, имеющие более высокую зарплату, чем их руководитель. Однако в наших условиях обеспечить конфиденциальность довольно сложно: российские граждане любят считать деньги в чужом кармане.
Можно, конечно, стараться постепенно приучить сотрудников к тому, что разговоры о зарплате вести неприлично. Однако и в таких условиях люди вряд ли перестанут любопытствовать и завидовать. А вычислить зарплату коллеги можно и по его приобретениям: марке машины, костюма и т. п. Существует более сложная, но и более эффективная управленческая технология, позволяющая соблюсти и принцип равенства, и принцип справедливости.
В литературе она получила название "система грейдов" (разрядов). Такая система, например, внедрена в крупнейшей российской компьютерной компании IBS. По сути дела, эта система чем-то напоминает систему воинских званий или научных степеней. Сходные виды работ объединяются в единый класс. Всем сотрудникам организации (от уборщицы до генерального директора) присваивается определенный разряд в зависимости от его ценности для компании. Эта ценность может определяться не только добросовестностью и опытом работы, но и какими-то уникальными навыками или знанием технологий. Служащие, принадлежащие к одному разряду, получают одинаковую зарплату, выполняя при этом разные виды работ.
При такой системе сокращается количество иерархических ступеней и соответствующих уровней зарплат. Например, вместо 30 должностей, каждая из которых имеет фиксированную зарплату, организация делится на 8-10 уровней, внутри которых сотрудники могут перемещаться без изменения ежемесячного оклада. Это дает возможность более гибкого реагирования на ситуацию и более эффективного использования рабочей силы.
АННА ФЕНЬКО
Удельный вес различных факторов в повышении производительности труда (%)
Материальная заинтересованность 29,5
Обучение персонала 11,8
Стратегические решения 10
Социальные изменения 9,2
Постановка конкретных целей 9
Научная организация труда 7,2
Контроль за процессом работы 7,1
Моральное поощрение 6,2
Контроль за результатами работы 5,8
Изменение распорядка рабочего дня 4,2
Источник: RHR International Ecopsy, 2001.
Что в вашей работе нравится вам больше всего?* (%)
Хорошие отношения с коллективом, начальством 28
Интересная работа 27
Близость от места жительства 24
Хорошие условия труда, удобный график 17
Регулярная и полная оплата труда 17
Интересное общение 16
Возможность проявить себя 16
Надежность, стабильность 12
Большой отпуск 11
Легкость 7
Высокая зарплата 6
Перспектива профессионального и служебного роста 6
Безопасные условия труда 5
Социальные льготы 5
Престижность 4
Возможность получить жилье 3
Другое 2
Мне ничего не нравится 9
Затрудняюсь ответить 6
*Можно было дать любое число ответов.
Источник: фонд "Общественное мнение", 2000.
Что в вашей работе не нравится вам больше всего?* (%)
Низкая зарплата 52
Нерегулярная и неполная оплата труда 30
Отсутствие социальных льгот 18
Отсутствие возможности получить жилье 18
Ненадежность, нестабильность 14
Отсутствие перспектив профессионального и служебного роста 12
Удаленность от места жительства 12
Трудная работа 12
Плохие условия труда, неудобный график 9
Непрестижность 9
Неинтересная работа 8
Невозможность проявить себя 7
Маленький отпуск 5
Опасные условия труда 4
Неинтересное общение 2
Плохие отношения с коллективом, начальством 2
Другое 2
Мне все нравится 10
Затрудняюсь ответить 4
*Можно было дать любое число ответов.
Источник: фонд "Общественное мнение", 2000.