Первый заместитель председателя правления банка "Санкт-Петербург" Александр Конышков рассказал корреспонденту BG Юлии Чаюн об особенностях нового места работы, интеграции банка "Европейский" в Калининграде и планах по совершенствованию культуры обслуживания клиентов.
Фото: Александр Коряков, Коммерсантъ
BUSINESS GUIDE: До банка "Санкт-Петербург" вы работали во многих кредитных организациях, последней из которых был Райффайзенбанк. Какие различия вы видите?
АЛЕКСАНДР КОНЫШКОВ: Двадцать лет я работал в иностранных банках в России, мне есть с чем сравнивать. Сразу подчеркну, что мне интересно на моей новой должности. Не могу сказать, что работа в банке "Санкт-Петербург" кардинально отличается от моего предыдущего опыта, но объективно ответственность здесь значительно выше. Существует значительная разница между первым заместителем председателя и директором хаба, все-таки это иные уровни полномочий и принятия решений. Также есть отличия с точки зрения продуктов: в банке представлены интересные услуги и решения, которых не было на моих предыдущих местах службы. С другой стороны, я вижу, чего у нас не хватает, что еще предстоит внедрить. Передо мной стоит задача дополнить матрицу продуктов новыми вещами.
BG: Какими, например?
А. К.: Не могу раскрывать подробности, так как это коммерческая тайна, отмечу лишь, что это связано с международными операциями. Я не вижу причин, по которым банк "Санкт-Петербург" не может делать то же, что делают иностранные банки в России. У нас было несколько интересных примеров, когда мы успешно обслуживали сделки по выкупу долей иностранных копаний. Кроме того, мы начнем более интенсивно внедрять новые технологии, связанные с конвертацией иностранных валют.
BG: Изменилась ли структура заявок на кредитные средства, стало ли меньше инвестпроектов?
А. К.: Я сказал бы так: уменьшилось количество нереальных проектов. Люди стали аккуратнее подсчитывать расходы и свои возможности. Проекты, на финансирование которых к нам обращаются клиенты, стали более качественными и компактными.
BG: Под компактностью вы подразумеваете временные сроки?
А. К.: Нет. Знаете, иногда собственники рассуждают так: "Вот я строю завод, а давайте-ка еще рядом бизнес-центр возведем". Никаких изысков или излишеств в проектах мы сейчас не видим.
BG: А какие, на ваш взгляд, секторы бизнеса находятся сейчас в наиболее рискованном положении?
А. К.: Есть много градаций рисков, например, сезонные и структурные. Сейчас идет спад продаж в автосекторе, но это не означает, что люди вообще перестанут ездить на машинах. Входить же в какой-либо сегмент надо не на пике, потому что за ним сразу следует спад, а лучше поймать нижнюю точку, чтобы получить дополнительный доход во время роста рынка. Сейчас страдает логистика из-за снижения импорта. Мы фиксируем трудности с сырьем у пищевого сектора. Но как только они смогут перестроить цепочки поставок, ситуация будет исправляться. Впрочем, я не склонен считать, что мы сможем выйти из тяжелого положения только за счет внутренних ресурсов, все-таки еду нужно еще вырастить, что требует времени. Кроме того, мы смотрим с большим, чем год назад, скептицизмом на строительный рынок. Строят много, но при этом много панических настроений о потенциальном падении рынка. Хочу подчеркнуть: главное, чтобы портфель был сбалансированным. В связи с этим мы устанавливаем внутренние лимиты кредитования конкретным отраслям. Мы диверсифицируем риски, нельзя делать упор на какую-то одну сферу.
BG: Расскажите, как проходит интеграция банка "Европейский".
А. К.: Мы начали процесс преобразования калининградского банка в свой филиал и планируем завершить юридические процедуры в начале января 2015 года, операционное же слияние будет продолжаться весь 2015 год. Для нас важно, чтобы при юридическом присоединении мы не потеряли бизнес. Сейчас перед нашими сотрудниками и сотрудниками банка "Европейский" стоит задача, чтобы клиенты не почувствовали разницу при интеграции, до нового года мы вообще ничего не поменяем в обслуживании клиентов. Конечно, модели банков отличаются, так как вообще не существует кредитных организаций с двумя одинаковыми моделями работы. Банк "Европейский" был очень заметным игроком на рынке Калининграда, с ним было тяжело конкурировать, потому что клиенты любили его за качество сервиса. Ломать это у нас нет ни малейшего желания.
BG: А что будет с вашим собственным филиалом в Калининграде?
А. К.: Со следующего года в Калининграде у нас будет два филиала, в течение 2015 года клиенты обоих филиалов будут объединены в одну базу под эгидой филиала "Европейский". Также мы создадим единую тарифную сетку. Причем унифицировать тарифы мы будем по образцу банка "Европейский", поскольку это выгодно. В концу 2015 года у нас будет один действующий филиал в городе с шестью офисами.
BG: Вы опасаетесь потерять клиентов?
А. К.: Клиенты любят стабильность, никому не нравятся перемены. Перемены всегда должны быть к лучшему, тогда клиенты воспринимают это позитивно. У "Европейского" есть неплохая сервисная модель, а у нас очень качественная продуктовая линейка, которой у них не было. Мы можем получить хороший толчок к дальнейшему росту, объединив наши преимущества. Например, у нас сильные дистанционные каналы продаж — интернет-банкинг, мобильное приложение для физических лиц, а у них хорошо выстроена модель по обслуживанию внешнеэкономической деятельности. Я видел разные модели объединения: если новые владельцы сразу все ломают, то они могут задавить инициативу сотрудников, могут потерять клиентов. Основная задача — это плавное вхождение клиентов в новый банк.
BG: А с какими сложностями вы столкнулись при этой интеграции?
А. К.: Пока сложностей никаких нет, потому что мы только начинаем этот процесс. Но мы готовимся к тому, что самым ответственным шагом станет переход на единую IT-платформу.
BG: Сколько денег на это потребуется?
А. К.: Кто бы знал! Смотрите, когда вы собираетесь покупать машину, вы идете в салон и имеете определенный бюджет, так? В салоне вы выбрали машину, но потом вам предлагают коврики, сигнализацию, парктроник — и понеслось. И когда вы выходите из салона, вы понимаете, что сумма уже совсем другая, нежели та, которую вы подсчитывали изначально. Здесь та же самая история. Когда делается due deal банка на стадии покупки, невозможно оценить все потенциальные затраты, все равно что-то еще появляется сверх расчетов. Я не знаю сделок, которые структурировались бы годами, покупается доля рынка или капитал, а потом могут "прилететь" дополнительные расходы. На данный момент, мы оцениваем, что основные затраты пойдут именно на IT-платформу, потому что нужна будет доработка программы. Наверное, мы потратим в процессе интеграции несколько десятков миллионов рублей, но игра стоит свеч.
BG: Сколько было клиентов в вашем собственном филиале и сколько стало с присоединением "Европейского"?
А. К.: Наш филиал был достаточно небольшим, так как он создавался под спецпроекты и занимался в основном крупными и сложными сделками. Общее количество сотрудников — меньше 30 человек. У "Европейского" же одних розничных клиентов больше 20 тыс. и несколько тысяч юридических лиц, а количество эквайринговых терминалов превышает тысячу штук.
BG: А что касается команды? Вы оставили сотрудников, которые работали в "Европейском" до начала интеграции?
А. К.: Да, мы поменяли лишь председателя правления, который был собственником банка. Новый председатель Дмитрий Данилов приступил к исполнению своих обязанностей в начале сентября 2014 года. Он не новый человек в Калининграде, так как работает там уже более семи лет, его знают клиенты и партнеры.
BG: Вы не планируете увеличивать или менять формат сети офисов в Калининграде?
А. К.: Нет, на данный момент, там шесть офисов, и это достаточное количество. Что касается формата, то, вероятно, будет легкий "фейслифтинг". Мы хотим поработать над тем, чтобы гармонично слить два бренда. Задача очень непростая.
BG: А каковы планы по сети отделений в Петребурге?
А. К.: В Петербурге у нас грандиозные планы. Сейчас мы ведем строительство нескольких офисов, рассматриваем варианты релокации ряда существующих точек. Совокупно мы ведем работу по пяти новым отделениям, а кроме того, хотим изменить концепцию и привлекаем для этого консультантов. Мы намерены внедрить то, что пока не очень развито в России, а именно — культуру покупки, а не культуру продаж. Я имею в виду, когда клиенту хочется у тебя что-то купить, а не когда ему что-то навязывают. Очень ценным является то, что клиента слышат, понимают его потребности и предлагают тот продукт, который ему нужен. Консультанты помогут нам организовать внутреннее пространство, навигацию, а также перестроить культуру обслуживания.