— Вы сказали 70% на 30%. А как это, например, реализуется в деньгах, в бюджетах?
— Суммарная выручка ОСК за прошлый год, все, что зафиксировано, около 230 млрд руб. Вот считайте.
— А прибыль ждете?
— Прибыль ждем. Над этим работаем. Подготовили специальную программу сокращения издержек, которые, как стратегия, не могут жить сами по себе. Стратегия должна каким-то образом обновляться, посмотрим первые результаты. Мы с 8 сентября смогли запустить новую организационную структуру ОСК, которая предусматривает некоторое перераспределение обязанностей, в первую очередь, под ряд централизованных функций, функций финансового управления и управления экономикой, ценообразование, функций материально-технического обеспечения, корпоративного развития. И ввели продуктовое деление ответственности вице-президентов: отдельный вице-президент отвечает за военное кораблестроение, отдельный вице-президент по гражданке, а далее идет деление на дивизионы, либо на дирекции, каждая из которых должна стать проектным офисом.
На сегодняшний день у меня в департаментах и в ведении вице-президента по военному кораблестроению находится около 30 человек. Все умные, хорошие ребята, бывшие офицеры, генералы. Но спрашивать начинаешь с кого-то, они всегда пальцем показывают на завод. В то время, когда очень многие вопросы по своевременной реализации, либо ремонтов, либо модернизаций, либо нового строительства кораблей, лежат, зачастую, за плоскостью предприятия, я не хочу не в коей мере дезавуировать роль самих судостроительных верфей предприятий. Но смысл в том, что управление проектами означает учет всех ресурсов, которые должны быть мобилизованы под своевременную сдачу судов. К великому сожалению, ОСК создало о себе такое мнение на рынке, что мы всегда уходим вправо, всегда опаздываем, всегда сверхбюджет.
— На самом деле нет?
— Что спорить с зеркалом, надо почаще на себя смотреть. В этом смысле мы весьма самокритичны. С другой стороны, я не хочу из этого делать трагедию, чтобы завернуться в простыню и пешком идти на кладбище. Раз уж мне доверили, я хочу что-то сделать, чтобы поменять отношение людей внутри корпорации и отношение людей извне. К великому сожалению, я сталкивался с ситуациями, когда мы с нашим заказчиком элементарно не говорили, или говорили на разных языках.
— Меня интересуют конкретные параметры, чтобы понять перспективы и скорость реализации достижения программ и стратегии, о которой мы говорим. Вы сказали: "Да, прибыль ждем". Какую?
— Чем больше погружаюсь в финансы конкретной компании, хотя отвечал за судостроение последние два года в Минпроме перед переходом на эту должность, тем больше начинаю понимать, что здесь очень много недоделанного, очень много субъективизма. Учетная политика построена таким образом, что в доходность списывается ровно та часть себестоимости, которая была закрыта соответствующими актами выполненных работ. Таким образом, какое количество актов подписали, такое количество выручки показали и такую, соответственно, себестоимость показали.
Как правило, на разных предприятиях учетная политика работает по-разному. В некоторых компаниях учетная политика определяет, что объем выручки равен затратам, а в некоторых закладывается некая плановая маржинальность. И, с этой точки зрения, до тех пор, пока мы не синхронизируем все учетные политики и не приведем учет в ту форму, когда я буду понимать, что реальные акты выполненных работ закрыты за реальные сделанные вещи, говорить о том, какая у меня будет чистая, операционная прибыль, не представляется возможным. Потому что на самом деле потерял я деньги или заработал, я узнаю только тогда, когда сдаю клиенту корабль.
Второе: При 70% гособоронзаказа мы понимаем, что, во-первых, мы имеем достаточно большое число контрактов, у которых цена фиксированная, она не подлежит пересмотру. Слава богу, сейчас эта ситуация меняется. Министерство обороны понимает, что, например, для головных кораблей, которые создаются в формате научно-исследовательской работы, когда кроме нас, корабелов, там еще участвуют вооруженщики, системщики, связисты и так далее. В некоторых случаях возможен негативный вариант развития событий, при этом сроки сдачи кораблей смещаются вправо, а каждый лишний день пребывания корабля на акватории завода, скажем, у застроечной стенки либо в эллинге, — это несколько миллионов рублей.
Поэтому вопрос управления экономикой лежит, наверное, в плоскости зоны двух анекдотов: есть корейских подход, когда они строят верфи, развивают мощности, потом их банкротят, потом все начинают сначала. И так это работает приблизительно в 6-7-летнем цикле. Либо мы все-таки верим в то, что мы можем найти ту форму маржинальности, которая позволит нам на наших основных военных заказах, в том числе, иметь ту маржу, которая позволит нам развиваться. Потому что на сегодняшний день Министерство обороны, я не открываю никаких военных тайн, работает по принципу "20+1", то есть мы имеем 20% маржинальности на собственных работах, привязанных к нормам и часам, а это не более 25% от стоимости сдаваемого корабля, и 1% на контрагентских работах, коих 70%. Не надо быть Эйнштейном либо Фурье, для того чтобы посчитать, что даже закладывая Министерство обороны, норма рентабельности вряд ли превысит 7%, а по факту 3-4% — то, что мы имеем в случае, если все идет хорошо. А с учетом того, что клиенты наши в некоторых случаях пересматривают свои позиции либо мы уходим в ремонт и, не имея акт дефектовочной ведомости, когда мы, условно говоря, резали аппендицит, а оказалось, что там дракончик. Вот так вот бывает у врачей иногда, поэтому происходят такие вещи, к сожалению.
— Другое дело, что это касается, скорее, структуры, которую вы сейчас пересмотрели и перестраиваете, и подходов. Ладно, будем считать, что вы сказали, что вы его меняете, и будем надеется, что это позволит вам эффективно функционировать.
— На то и порядок. Вопрос №1: нужно навести порядок в головах, в финансовом учете, в учетных политиках, в работе финансового блока на предприятиях, в научно-исследовательских институтах. Кстати, у них все хорошо, и они формируют львиную доли прибыли. У меня вот одно из наших проектных бюро в прошлом году заработало 1 млрд 135 млн руб. прибыли.
— Из скольких миллиардов?
— Из 24 млрд оборота. То есть это нормальная маржинальность.
— А у вас своя научная база?
--У нас восемь основных проектных бюро, которые делают всю работу и по военному кораблестроению, и по гражданке.
— А вот скажите, вы сказали 70 на 30, это в деньгах. А в штуках?
— Слушайте, сложно сравнивать суда снабжения, которые стоят одних денег, и подводные атомные лодки, которые стоят совершенно других денег.
— Нет, мне просто интересно в штуках, сколько будет военных кораблей из всех классов.
— В прошлом году мы сдали 57 кораблей, это был рекорд. Различных размерностей, это говорим про российское судостроение. ОСК из них соответственно 80-85%.
— А какой показатель будет хороший, который позволит нам уже не кивать бесконечно с грустными глазами на то ли утерянные, то ли почти забытые, то ли никак не нагоняемый опыт Советского Союза, а сказать: "Вот, это то, что нам нужно, то, что нам хватит, и давайте в этом стиле и работать". Сколько штук нужно ежегодно?
— Еще один сложный вопрос. И мы подходим к одной очень простой позиции. Флот сформулировал задачу состояния военного кораблестроения до 2050 года. На самом деле, это самый правильный подход, в котором заложено четыре основополагающих принципа, каждый из которых позволяет нам надеяться на то, что мы сможем правильно сбалансировать производственные мощности. То есть первое — это заказ в длинную. Второе — это фиксированный жизненный цикл кораблей с четко определенными интервалами ремонта, опять же, в жизни в мирном времени, если там, не дай бог, в поход, то все будет немножко по-другому. Дальше, с четким пониманием преемственности, то есть что за чем идет, какое поколение в какое перерастает, понимание принципов модернизации и самое главное — модульный подход и минимизация типажей военных кораблей.
— А сколько сейчас типов?
— Не сосчитать, во-первых. Во-вторых, пусть это комментируют мои коллеги флотоводцы, коих я очень уважаю.
— Десятки?
— Десятки, да. Мы, по сути, говорим о том, что у нас в надводье должно быть два-три типа, в подводных кораблях тоже ограниченное число. Поэтому это мировой тренд, здесь я не открываю никаких военных тайн. Поскольку нам это все поможет сильно сэкономить денежные средства. Самое главное, что меня часто упрекают за то, что я начинаю вспоминать, что было в автопроме, говоря о том, что это мало применимо в судостроении. Но на самом деле никто не отменял эффект масштаба, никто не говорил о том, что производственные системы и бережливые производства это вредно для любой отрасли машиностроения. Это и будем делать. И в этом смысле, начиная как в нормальном бизнес-плане, сначала определяем рынок, определяем продукт, после этого понимаем, что нам нужно сделать для того, чтобы его производить качественно и в том объеме, в котором нужно в срок. Мы определяем инвестиционную программу, за этим дальше оптимизируем все, что касается трудовых ресурсов, вводим системы контроля, которые позволяют устранять бережливое производство муды — я не ругаюсь — это имеется в виду "потери", по-японски, между прочим.
Устраняя непроизводственные потери, мы тем самым можем оптимизировать издержки, и выходим на нормальную положительную рентабельность. Вот очень простой рецепт долголетия в судостроении.
— Это рецепт долголетия, но, тем не менее, вы же понимаете, как человек, вынужденный мыслить стратегически, если не сказать государственными масштабами. Все-таки я возвращаюсь к своей просьбе: сказать, примерно какое количество судов нужно, исходя не из экономического функционирования предприятия, а из функционирования страны, нам нужно, что касается военных и судов, и гражданских? В штуках просто. Вот вы сказали: 57 штук — и это был рекорд, да?
— Не буду комментировать по военным, пусть все вопросы комментируют коллеги из военно-морского флота. Не обижайтесь, не хочу, и главное — не могу. Что касается гражданского судостроения, до 2030 года, если подходить к колокольне оптимальных сроков эксплуатации гражданских судов и морской техники, в данном случае мы имеем, в том числе, и офшорные проекты, и, исходя из заявок, которые мы получили, общая потребность по обновлению — 1235 единиц до 2030 года. Это очень много. Мы говорим о судах всех размерностей, мы говорим о морских платформах, мы говорим о рыболовецких судах, судах "река-море", которые практически все выработали свой ресурс. А средний возраст рыболовецких судов переваливает за 35 лет.
Я, будучи в Минпроме, попытался связать две вещи, хотя нас за это сильно упрекали: квоты на вылов рыбы и возможность обновления флота. Мы пытались заставить рыбаков это делать, они сказали "нет". После этого они стали говорить банкирам и пришли к очень интересному выводу о том, что корабль сам по себе, построенный неважно где — в Индонезии, в Сингапуре или в России — имею в виду рыболовецкий траулер какой-нибудь, без привязки к квоте на вылов рыбы. Этот корабль — кусок железа, не более того. А когда к кораблю привязываем долю квоты или саму квоту, соответственно, это бизнес.
Таким образом, мы открываем некую возможность для совершенно другого подхода к финансированию, обновлению флота в рыболовецкой отрасли. Либо "река-море", мы обсуждали это все с Минтрансом. Это поддержано руководством министерства. Нужно вводить по аналогии с автопромом некий утилизационный грант. Он позволит тем компаниям или предпринимателям, у которых находится судно на последней руке, срок его выработан, и для того, чтобы что-то дальше делать, один выбор — либо он его закончит, не дай бог, а-ля "Булгария", либо он будет утилизирован. Последний владелец получит за это какую-то компенсацию, а потом вложит эти деньги в обновление флота и купит там либо новую баржу, либо пассажирский теплоход, либо какой-то сухогруз или танкер.
— Вообще, если я правильно вас понял, то у нас большое количество кораблей, которые, не дай бог, еще раз тоже постучу, но могут разделить судьбу "Булгарии" просто в силу возраста преклонного?
— Хотя бы из этих соображений все остальное, еще раз повторюсь, это уже вопрос эксплуатации.
— А сколько еще раз, сказали судов, свыше…?
— До 2030 года. 84-86% рыболовецких судов за возрастом 35 лет.
— И это критически много, я так понимаю?
— Да, это критически много.
— Но у нас, к сожалению, рыбу ловят на чем попало.
— К сожалению, да. Хорошо, воюют не на чем попало, еще раз постучим по дереву, в том смысле, что не придется воевать…
— Не дай бог. Но надо быть к этому готовыми.
— Хочешь мира — готовься к войне.