Если бы у людей в начале XIX века спросили, каким должно быть идеальное средство передвижения, они наверняка ответили бы, что это лошадь, которая бегает, не уставая, говорил Генри Форд. Дело в том, что человеческое мышление ограничено стандартным набором инструментов. Равно как и корпоративное. Мы читаем много умных книжек, осваиваем best practies, но иногда, вопреки логике, стоит просто сказать: «А давай попробуем!» — и попробовать!
Несколько лет тому назад мы в B2B Center решили изменить формат корпоративной новогодней вечеринки — отказаться от традиционного банкета в стиле «каблуки, елка, оливье» и придумать что-то оригинальное. В итоге мы повезли всех кататься на лыжах в «Снеж.ком». Идею приветствовали не все. «Меня лишили праздника!» — безапелляционно заявила заместитель главного бухгалтера. Но мы не остановились и на следующий год запланировали веревочный тренинг и начали «обработку» консерваторов заранее. «У меня даже нет кроссовок»,— заявила все та же сотрудница. «А давайте попробуем!» — сказали мы в ответ и… купили для нее новые кроссовки. Отказаться ей было уже как-то неловко. Я до сих пор храню фотографию счастливой сотрудницы на бревне и помню ее слова, сказанные после мероприятия: «Это был лучший праздник в моей жизни!» С тех пор мы не изменяем новой традиции: коллектив привык, заранее волнуется и делает ставки — а что же еще интересного нам предложат?..
«А давайте попробуем!» — это простой, но очень действенный принцип управления и мотивации. На первый взгляд метод слишком простой, но в этом-то и подвох! Все знают, что можно пробовать, но не все пробуют, особенно если дело касается отлаженных сфер жизни и стандартных бизнес-процессов.
Нам, например, удалось заметно улучшить работу колл-центра, «попробовав» отойти от жестких скриптов в коммуникациях с клиентами. В какой-то момент мы обратили внимание, что общение по написанному сценарию «убивает» человеческие интонации. «Зачем делать из людей роботов,— подумали мы.— Давайте попробуем изменить классические стандарты обслуживания и быть в общении более гибкими». Попробовали — понравилось, причем не только нам, но и нашим клиентам.
Многие управленцы подходят к вопросу внутренних инноваций неоднозначно. На словах они их, безусловно, приветствуют, но на деле опасаются экспериментировать. «Зачем придумывать велосипед, если он уже придуман?» — спросите вы. «Но кто сказал, что на велосипед нельзя поставить мотор или даже парус?» — отвечу я.
Кто, например, сказал, что стиль IKEA не подходит для офиса? Сейчас уже это никого не удивит, но несколько лет назад подобная инициатива была в новинку, тем более в регионах. Я помню, как один мой знакомый HR скептически посмеивался над нашей идеей сделать нестандартный интерьер в Брянске. «Думаешь, оранжевые стулья вдохновят кандидатов у вас работать?» — говорил он, ухмыляясь. Но оказалось, что интуитивно мы угадали, хотя на старте особо никакой прагматики в эту идею не вкладывали.
В Брянске новшества произвели колоссальное впечатление. Вроде бы ничего особенного: нестандартные цвета, открытая планировка, всякие удобные мелочи для работы, но эффект был потрясающим! Как только кандидат приходил в офис, он уже не хотел оттуда уходить, а желающие устроиться к нам на работу выстроились в очередь. Мы даже не ожидали такого ажиотажа: из 10 первых отобранных кандидатов на место специалиста по работе с клиентами — семь золотых медалистов и два кандидата наук.
Руководствуясь принципом «давайте попробуем!», мы решили сделать московский офис по образу и подобию брянского. Но здесь процесс привыкания оказался и дольше, и сложнее: все-таки московский народ более искушенный и капризный. Возле зоны ресепшн мы «построили» безумного вида инсталляцию из икеевских коробок, которая поначалу стала предметом бесконечных насмешек. Зато, когда спустя год наша компания номинировалась на получение премии Best Office Awards 2013, сотрудники выложили в социальных сетях и блогах тысячи фотографий именно этой конструкции! Конкурс мы не выиграли, зато корпоративный дух подняли.
Наш незатейливый эксперимент в Брянске задал тон нашей корпоративной культуре и стал драйвером роста всей компании в целом. Впрочем, если бы сотрудников спросили заранее о том, каким они видят идеальный офис, я на 100% уверен, что мы получили бы однозначный ответ — только не open space. Хотя на тот момент уже было ясно: стены тормозят развитие нашего бизнеса, сотрудники плохо общаются, а программистов вообще никто не знает в лицо. В итоге получилось забавно: в 2008 году мы потратили 10 млн руб., чтобы возвести стены между сотрудниками, а в 2012–м мы за те же 10 млн руб. их снесли и сделали все по-новому. И ни разу об этом не пожалели.
Есть много других случаев, когда разумное желание не стоять на месте и пробовать новое принесли нам вполне ощутимую пользу, в том числе экономическую. Так, например, этот принцип помог нам найти одно эффективное решение в деле мотивации, роста и повышения лояльности персонала.
Многие руководители говорят: «Мы хотим, чтобы наши сотрудники росли». А куда росли? Далеко не у всех есть возможность дорасти до начальника. Можно, конечно, расти «вширь» и набираться опыта, но через несколько лет этот опыт наверняка захочется применить где-нибудь в другом месте. Что делать?
Пару раз у нас в компании происходили нетрадиционные перемещения: секретарь перешел в отдел маркетинга, сотрудник службы по работе с клиентами стал продуктовым аналитиком. «Интересно,— подумали мы.— А давайте попробуем поставить этот опыт на промышленные рельсы?» Конечно, без фанатизма, ведь есть разумные ограничения: маркетолог, не имея специального образования, не может стать программистом.
В итоге мы запустили программу, позволяющую сотрудникам пройти краткосрочную стажировку в других отделах. Человек должен был сказать, где он хотел бы попробовать свои силы, и обосновать это желание. Если сотрудник в процессе стажировки понимал, что это именно то, чем ему хотелось бы заниматься дальше, мы позволяли перейти в отдел на постоянной основе. В результате, в течение полугода мы закрыли 10% общего числа вакансий компании. Помощник директора стала дизайнером (оказывается, она всю жизнь об этом мечтала, но не решалась попробовать), несколько человек перешли в управление проектами, а некоторые операторы превратились в тестировщиков в отделе качества. В общем, убили трех зайцев сразу: закрыли вакансии, сэкономили (профессиональные хантеры иногда берут до 30% годового оклада) и помогли людям найти себя.
Кроме того, наша программа для персонала дала неожиданный побочный эффект, который мы тоже впоследствии взяли на вооружение. Так, один из наших программистов на основе готового ТЗ писал систему для юридического отдела. На волне всех этих перемещений он попросился на неделю в юридический отдел — поближе к заказчику. Поварившись неделю в юридической кухне, программист понял, что ТЗ неправильное, аргументировал это, придумал массу нововведений и все переделал по-новому. В итоге ИТ-отдел стать работать намного эффективнее.
Безусловно, у принципа «давай попробуем!» есть определенные ограничения. В первую очередь, он не может стать самоцелью. Не нужно увлекаться бесконечными инновациями и работать на процесс. Любой эксперимент должен быть целесообразным, то есть понятным с точки зрения того, зачем он вообще предпринимается. Не нужно толкать сотрудников на бесконечные эксперименты ради «движухи», нужно стимулировать их на поиск новых решений.
Инновационный дух — отличный фактор для мотивации. Но от того, что сотрудник мотивирован, компании особый выгоды нет. «Я хочу» — это еще не выгода, а лишь потенциал выгоды. «Я мотивирован работать вообще, но именно этот проект делать не хочу» — знакомая ситуация? Выгода — это когда не только «хочу», но и «могу», и «готов это делать». Значит, на этом этапе принцип «давай попробуем» требует подкрепления, особенно, если аргументов на тему «почему нет» гораздо больше, чем «почему да».
У нашего генерального директора есть любимая фраза: «Почему нет, я и сам знаю. Ты лучше скажи, как сделать „да“». Это как раз и есть логическое развитие принципа «давай попробуем», которое стимулирует сотрудников не только не стоять на месте, но действовать с целью найти решение. Многие проекты в компании были реализованы только благодаря этому правилу. Например, так появился офис в Минске. Преимущества его открытия были очевидны: город-миллионник, высокий уровень образования, много вузов, нет языкового и таможенного барьера, разумный уровень зарплат и т.д. Но вопросов было тоже много: другой менталитет, юрисдикция другого государства и, главное, более высокие налоговые ставки. В результате мы нашли уникальное решение, сделавшее возможным налогообложение представительства в соответствии с российским законодательством. О такой возможности говорил пункт в международном соглашении между нашими странами, но практики его применения не существовало: нам пришлось отстаивать свое право, переписываясь с российскими и белорусскими министерствами.
Тогда мы были первопроходцами, и усилия не пропали даром. С одной стороны, теперь всю необходимую информацию об этом законодательном пункте можно найти в правовых справочных системах, а с другой — мы получили офис в одном из самых крупных центров ИТ-разработки, расширив тем самым возможности привлечения в компанию специалистов высшего класса.