Александр Чачава, управляющий партнер фонда LETA Capital, специально для журнала «Секрет фирмы»
Российский стартапер как огня боится выхода на международный рынок и всеми силами оттягивает этот момент как можно дольше. Для начинающих предпринимателей международный рынок, или на стартаперском сленге «межнар»,— это «нечто очень большое, сложное и непонятное».
Мы в LETA Capital просматриваем довольно много стартапов из Израиля, и 99% проектов изначально нацелены на глобальный рынок. Традиционное объяснение этого феномена в том, что собственный рынок у них ничтожно мал. Кое-кто из местных экспертов говорит, что это особый израильский геном. Но такую же картину мы видим, например, и в Эстонии, где также хватает глобальных успешных ИТ-стартапов.
Получается, что в России кроме традиционного ресурсного проклятия существует еще так называемое проклятие большого рынка? «Яндекс» и Mail.ru, боюсь, с таким утверждением не согласятся: они на российском рынке зарабатывают большие деньги. А на межнаре, кстати, им особо похвастать нечем.
Мы своим портфельным компаниям изначально советуем выбирать, на каком рынке они хотят работать. Сегодня в России можно построить нишевой успешный стартап, ориентированный на внутренний рынок, и он будет стоить на выходе пару десятков миллионов долларов. Но начать с российского, а через пару лет пойти на межнар, как многие планируют, скорее всего, не получится.
В большинстве случаев технологии сами подталкивают инженеров разрабатывать те или иные инновационные продукты. Появились одни технологии — «на их плечах» уже выезжают новые. Это значит, что одновременно с твоим стартапом, скорее всего, в мире примерно в это же время появилось еще несколько десятков аналогичных. Успеха добьется тот, кто будет быстрее: кто первым поднимет больше денег, займет перспективные рынки, первым начнет мыслить глобально. И необязательно при этом иметь лучший продукт. В этой гонке вооружений принцип «сначала потренируемся на кошках» не работает — в лучшем случае получится застолбить российский рынок и потом его защищать или продаться лидеру.
Многие наши портфельные компании переживали схожие моменты терзаний и выбора, по какому пути пойти. Им казались очень сложными первые шаги за рубеж, но на практике не боги горшки обжигают — в межнаре есть много плюсов. Оказывается, можно заниматься b2b-продажами по всему миру, сидя в офисе в России.
К примеру, менеджер Redhelper контактировал с владельцами сайтов через LinkedIn, продавая им live chat, а на втором месяце продал одному китайцу лицензию на $7 тыс. Позже он удивлялся в разговоре со мной: «Десять компаний попробовали, четыре купили. Нам в России такая конверсия и не снилась…» Или другой пример. RoboCV продает исключительно крупным международным компаниям системы складского автопилотирования — сложные и дорогие проекты. Их KPI по складским помещениям гораздо больше подходят для продукта RoboCV, чем наши. Поэтому Samsung рискнул и купил продукт и внедрение у совсем маленького стартапа. При этом продажа не была очень сложной.
Я не знаю ни одного стартапера, который бы попробовал выйти на целевых клиентов за рубежом и не смог начать общение с ними. Более того, количество продаж «в лоб» зарубежным клиентам и российским при сопоставимых усилиях, как правило, одинаково.
Первый социальный будильник Budist/Wakie решил выпустить англоязычный проект через два года после запуска русскоязычного. Оказалось, что телеком в США в пять раз дешевле нашего. Только за счет этого юнит-экономика даже базового продукта положительная, в отличие от России. Теперь парни жалеют, что не сделали этот шаг раньше. Остается понять, не ушел ли поезд подобного социального общения? Хотя прямых конкурентов так и не появилось, идеология общения довольно сильно меняется каждый год. Никогда с уверенностью нельзя сказать, упущен или нет идеальный момент для выхода на рынок. В любом случае лучше раньше, чем позже: или получится сразу, или будет второй шанс.
Немаловажное преимущество межнара еще и в том, что он может прощать ошибки, а чаще вообще их не замечает. Если каждый разговор с клиентом в России производитель воздушных экранов Displair вынужден начинать с объяснений того, что произошло полгода назад, почему и как так получилось, то зарубежных клиентов прошлые кризисы в компании не волнуют. Если текущий продукт им нужен, то при чем здесь прошлые кризисы? Поэтому Displair, может, и поневоле, но тоже стал действительно глобально ориентированным стартапом. Сейчас компания продает свои воздушные экраны зарубежным клиентам. Кризис должен был случиться хотя бы для того, чтобы фаундеры, наконец, взялись серьезно за изучение английского языка, а не делегировали развитие бизнеса за рубежом исключительно наемным менеджерам.
Как показывает практика, сложности, с которыми сталкивается стартапер на межнаре, в большей степени психологические и часто виртуальные. А вот преимущества материальные. Хороший продукт пробьет себе дорогу. При этом я не советую считать межнаром исключительно США. Это другая распространенная ошибка, когда стартап полностью «переезжает» в Штаты. Азия, Европа, даже Латинская Америка кажутся менее привлекательными, но часто продавать туда проще, а аудиторию набрать дешевле. Надо ли говорить, что рынки этих стран не уступают американскому, а конкуренция на них существенно ниже?
Стартаперы убеждены, что на межнар нужно больше денег, необходимы офисы или хотя бы представители в разных странах,— в общем, пребывают в полной уверенности, что там все намного сложнее. Это не так. Сложнее будет ровно в два раза, а потенциальный успех отличается на порядок. Поэтому, если есть амбиции попробовать построить международную компанию, надо решаться с первого дня жизни проекта. Этим вы уменьшите вероятность успеха в два раза, но увеличите джекпот в 10, а то и в 100 раз.