• Москва, +6....+11 облачно с прояснениями
    • $ 64,15 USD
    • 72,06 EUR

Коротко


Подробно

Фото: Дмитрий Лекай / Коммерсантъ

«Просто мы доверяем друг другу»

Геннадий Тимченко о бизнесе с новыми партнерами и старыми знакомыми

Год назад НОВАТЭК начал кампанию по либерализации экспорта российского газа, и в ближайшее время успех должен быть закреплен официально. Совладелец НОВАТЭКа ГЕННАДИЙ ТИМЧЕНКО рассказал “Ъ”, как удалось разрушить многолетнюю монополию «Газпрома» на самом выгодном рынке, почему неинтересно участвовать в приватизации и насколько полезно иметь много старых знакомых из Санкт-Петербурга.


— Кажется, либерализация экспорта СПГ произойдет только потому, что это нужно НОВАТЭКу и вам как его акционеру. Всего за год удалось согласовать много спорных вопросов и переиграть «Газпром», чего раньше не удавалось никому...

— Мы занимаемся проектом «Ямал СПГ» уже несколько лет. Для нас главное — быть на шаг впереди. Ведь ни «Роснефть», ни «Газпром» пока не смогут быть конкурентами нашего проекта: мы запустимся гораздо раньше. Мы уже будем в рынке, когда им придется только на него заходить. И мы реально рискуем проиграть конкуренцию Австралии, Катару, США и другим. НОВАТЭК тоже российская компания, так какая разница, кто будет поставлять сжиженный природный газ? Сейчас продолжается подготовка нормативной базы, процесс идет своим чередом. Мы, как мне кажется, движемся в правильном направлении. Россия заинтересована в либерализации экспорта СПГ.

У Европы сейчас задача одна — максимально открыть свой рынок для альтернативных поставок, отсюда такая сложная ситуация с «Газпромом». Туда будут приходить новые поставщики, конкуренция будет расти, маржа — снижаться. Но рост потребления газа смещается в сторону азиатско-тихоокеанского рынка. Я считаю, Китай в перспективе станет самым крупным потребителем СПГ. И я уверен — чем раньше наши компании появятся в Китае, тем лучше будет для России.

Тот же рынок СПГ активно занимает Австралия, мы видим возможность поставок газа из Африки. Производство будет расти в самых разных точках мира. Уже сейчас нам необходимо застолбить место и за Россией. Надо в таком же ключе работать и с другими странами — Индией, Пакистаном, Таиландом. И мы ведем работу в этом направлении.

Мы рассматриваем рынки этих стран с точки зрения поставок СПГ. Работа с китайскими партнерами предусматривает несколько иную модель. Мы идем в Китай, потому что там рынок. Но также эта страна обладает огромными финансовыми возможностями и старается распределять инвестиции по всему миру. Если бы Россия этим не воспользовалась, то это было бы нелогично. Мы много говорим о необходимости прямых инвестиций. В «Ямал СПГ» CNPC совместно с Total и НОВАТЭКом может вложить больше $20 млрд.

— Это было условие CNPC — получить долю в «Ямал СПГ», чтобы НОВАТЭК смог выйти на китайский рынок?

— Когда есть производитель и потребитель, они оба заинтересованы в партнерстве. Вкладывая в производство СПГ в России, они понимают, что обеспечивают свой рынок сырьем, которое им нужно, понимают, что мы соседи и развиваем экономику друг друга. При этом Северный морской путь создает крайне удобную для Китая логистику.

— Каковы условия поставок СПГ и финансирования проекта со стороны Китая? Предполагается ли льготная цена для CNPC, как, например, у «Роснефти», поставляющей китайцам нефть?

— Мы сейчас в процессе согласования отдельных деталей сотрудничества, действует соглашение о конфиденциальности. Поэтому на текущем этапе будет некорректно говорить о конкретных условиях.

— Вы говорили, что в «Ямале СПГ» может появиться еще один партнер. Кто?

— Мы ведем переговоры с несколькими компаниями из разных стран — Индии, Японии, Кореи. Есть еще одна компания из Китая. Но свободная доля сейчас только 9,9%. Контроль мы оставим за собой в любом случае. Переговоры ведутся, а уж кто будет более сговорчивым — посмотрим.

— Был вариант, что CNPC может стать акционером НОВАТЭКа. Такие переговоры есть?

— Я снижать свою долю в НОВАТЭКе не собираюсь. Насколько я знаю, мой партнер Леонид Михельсон тоже, так что пространства для маневра тут нет: нам с текущими пакетами комфортно. Поэтому переговоров о прямой продаже доли мы с китайскими партнерами не ведем.

— А вы сами готовы инвестировать в Китай?

— Сегодня Европа от нас отворачивается. Посмотрите, мы не можем договориться с Европой практически ни по какому вопросу, даже по визам. Все туда ездят свободно, кроме русских. Почему? Обидно. Но если не получается, то зачем биться лбом в закрытую дверь? Давайте лучше развернемся и посмотрим на наши возможности сотрудничества с китайскими коллегами. Мне кажется, что у нас может получиться и быстрее, и эффективнее. Мы готовы серьезно рассматривать и свои инвестиции в Китай, например в регазификационные терминалы. Да, там остаются некоторые барьеры для иностранцев, но нам кажется, что возможность для инвестиций может появиться в обозримом будущем. Нам важно, чтобы наш газ приходил в наш или совместный с китайскими партнерами терминал. Это гораздо более рентабельно, чем просто продавать газ на границе. Так мы сможем дойти и до оптовых поставок на внутреннем рынке Китая.

— Но при этом есть мнение, что Россия становится сырьевым придатком Китая: мы экспортируем туда значительную часть нефти, теперь еще и СПГ…

— Вы знаете, я здесь так отвечу. Сейчас мы создаем новые нефтегазовые провинции, и, на мой взгляд, не так важно, куда именно пойдут добываемые углеводороды. Я уверен, что скоро к нам присоединится и «Газпром», ведь у него огромное количество запасов газа на Ямале. По поводу же «придатка» — давайте взглянем дальше. Я занимаюсь нефтянкой с 1987 года. Разговоры о том, что наша страна чей-либо сырьевой придаток, идут все это время и, на мой взгляд, это полная ерунда. Что мы должны делать сегодня, так это благодарить Господа Бога за то, что он дал нам эти ресурсы, и относиться к ним рачительно. НОВАТЭК вкладывает деньги в самые современные технологии, и чем больше мы будем инвестировать в новейшие разработки, тем больше будет снижаться себестоимость нашего газа. Тогда даже при падении цен на нефть и газ, хотя я в это падение не очень верю, мы продолжим оставаться конкурентоспособными, а экономика — устойчивой. Нам надо трезво оценивать свои возможности. Иметь диверсифицированную экономику правильно, это важная задача, но приоритет должен быть отдан нефтегазовой отрасли. Тогда у нас всегда будут наполненный бюджет, хорошие зарплаты у бюджетников, возможность инвестировать в инфраструктуру. Я бы не стал искать добра от добра.

— Китайцы считаются довольно неудобными партнерами. Какие у вас впечатления от переговоров?

— Я столкнулся с ними впервые. Скажу честно, совсем другой менталитет. Надо почувствовать, как правильно с ними разговаривать, найти нужный подход, попытаться понять, как они думают. Мне кажется, у нас получилось, и я думаю, мы еще сможем найти взаимовыгодные проекты как в России, так и в КНР.

— Потому что для них тоже что-то значит имя Тимченко?

— Не думаю, что речь идет о моем имени, ведь мы говорим о серьезном проекте, серьезных деньгах. У них прекрасная команда, они инвестируют по всему миру, вникают во все детали. На данный момент мы пришли к подписанию первой части нашего соглашения о партнерстве — вхождении в «Ямал СПГ», сейчас готовимся к подписанию второй. Там уже будут определенные объемы поставок, которые мы пропишем, их обязательства по приобретению и формула цены. Причем китайцы понимают, что нет смысла упирать на минимальную стоимость СПГ, ведь они акционеры проекта.

—НОВАТЭК сделал ставку на Ямал, вы говорите, что это сейчас ключевой регион для компании. Какие проекты рассматриваете?

— Если внимательно посмотреть на мировую картинку рынка, то можно увидеть достаточно ясно, в каком направлении надо двигаться. Мы понимаем, что потребление в Европе вряд ли будет расти, возможно, даже будет немного уменьшаться. Есть США, где потребление только растет, и по прогнозам в обозримом будущем американские компании начнут экспортировать газ. На европейском рынке, на мой взгляд, сейчас нам пытаются показать, что из-за дорогих энергоносителей Европа не может быть . Я считаю, Китай в перспективе станет самым крупным потребителем СПГ: переход от угля к газу — стратегическая для страны задача. Только представьте, какое количество газа потребуется этой стране. И я уверен, чем раньше наши компании появятся в Китае, тем лучше будет для России. Тот же рынок СПГ активно занимает Австралия, мы видим возможность поставок газа из Африки. Производство будет расти в самых разных точках мира. Уже сейчас нам необходимо застолбить место и за Россией. Мы также понимаем, что надо в таком же ключе работать и с другими странами — Индией, Пакистаном, Таиландом. И ведем работу в этом направлении.

— Возможность строительства СПГ-завода на Балтике рассматривает «Газпром», НОВАТЭК готов быть его партнером?

— Если такая возможность появится, то мы бы хотели участвовать в СП с «Газпромом». НОВАТЭК же, как известно, это своего рода СП с «Газпромом». Так что у нас есть позитивный опыт сотрудничества.

— А не слишком ли много подобных проектов появится?

— Рынок СПГ надо измерять сотнями миллионов тонн. Вот появится у нас в лучшем случае несколько заводов мощностью по 10–15 млн тонн, с учетом конкуренции разве это много? Поэтому, например, я думаю, что не помешает СПГ-завод на Балтике. Там сейчас приняты новые экологические нормы, которые будут действовать уже с 2015 года. Для бункеровки огромного количества судов нужен будет очень качественный низкосернистый мазут, которого у нас не делают, а дизель — очень дорогой товар. Поэтому, скорее всего, суда будут переводиться на сжиженный газ. Имея завод в этом регионе, мы могли бы обеспечивать потребности флота, а также поставлять СПГ в Европу.

— Сейчас идет укрупнение госкомпаний. Вы, как владелец частного бизнеса, это чувствуете?

— У меня нет никакой изжоги по отношению к госкомпаниям. Я не могу сказать, что если компания государственная, то, значит, управляется она неэффективно. Все зависит от менеджмента — и ни от чего другого.

— «Газпром» работает эффективно?

— Я не могу и не хочу давать какие-то оценки.

— Будете ли вы участвовать в приватизации?

— Я не совсем понимаю, почему, если компания работает эффективно, пусть она даже и государственная, мы должны ее отдавать в частные руки? Если она приносит дивиденды в бюджет годами? Не важно, какая форма собственности у компании, важно, как она управляется. Что касается приватизации, то я стараюсь не участвовать в таких процессах. Вот была в 1990-е годы приватизация — и сколько до сих пор разговоров на тему того, правильно она была проведена или неправильно, кто у нас стал олигархом и почему. Мне бы не хотелось, чтобы моя репутация пострадала: я считаю, что репутация для бизнесмена самое главное. Конечно, сейчас приватизация будет проходить в другом климате и, скорее всего, будет более эффективна для государства и для народа. Но мне кажется, что я останусь, пожалуй, одним из тех богатых людей в нашей стране, кто не участвовал в приватизации.

— Во многих бизнесах у вас миноритарный пакет, почему? Вам по идее должно хватить ресурса для того, чтобы быть контролирующим акционером.

— Видимо, это связано с тем, что я достаточно долго жил за границей, где впитывал первые уроки управления бизнесом. Для меня ваш вопрос большой и серьезный. Я могу сказать, что у нас в стране с европейцами очень разные представления по многим позициям, в том числе в ведении бизнеса, особенно с учетом наших 1990-х. Именно в Европе я понял, что самое главное в бизнесе — это репутация. Когда вы выстраиваете бизнес с партнером, то, прежде чем вступить с ним в деловые отношения, вы сначала с ним просто знакомитесь. Если понимаете, что этот человек по химическому составу вам подходит, то вы начинаете делать бизнес. И если вы начинаете друг другу доверять, то никаких проблем не будет.

— Вас считают бизнесменом, которому не надо давать взяток, потому что вы и без денег можете решить все вопросы по телефону.

— У меня есть целая группа знакомых, с которыми мы пересекались еще в Санкт-Петербурге и которых я знал тогда совсем в другом качестве. Например, с Алексеем Борисовичем Миллером мы знакомы многие десятки лет. Если возникает какой-то вопрос, например, у НОВАТЭКа с «Газпромом», то нам, естественно, проще найти взаимовыгодное решение для обеих компаний. Разве это какое-то телефонное право? Нет. Просто мы доверяем друг другу.

— Хотите сказать, что этого вам достаточно — просто почувствовать людей? Никогда не ошибались?

— Если честно, то очень редко. Ошибки бывают, но, значит, просто в момент выбора что-то недоглядел, не увидел. Это очень редкое явление, и я не стал бы вдаваться в конкретику. Именно поэтому мне кажется, что иметь контроль в бизнесе — это непринципиальный вопрос. Если ты доверяешь партнеру, используешь определенные механизмы контроля через менеджмент, то ты в курсе всех процессов.

— Контрольный пакет приносит больше дивидендов.

— С финансовой точки зрения — да, чем больше, тем лучше. Но всему есть предел. Деньги ради денег — мне это уже неинтересно.

— Совсем неинтересно?

— Мне важно, чтобы предприятие, которое я создаю, или в котором становлюсь совладельцем, работало эффективно, чтобы у сотрудников были достойные зарплаты. А дальше уже процесс зарабатывания происходит сам собой. Я поэтому и говорю, что деньги ради денег — это неинтересно, потому что ощущаю ответственность, в том числе социальную. В моих компаниях почти 100 тыс. рабочих мест, и, я вам скажу, сотрудники зарабатывают очень хорошие деньги, соответственно, платят налоги — и компании, и люди. Я свой бизнес воспринимаю именно через социальную ответственность, как бы высокопарно это ни звучало. Ведь создавая рабочие места и стабильные, конкурентоспособные предприятия, мы делаем Россию богаче.

Вот «Стройтрансгаз» сейчас начинает заниматься очень важной темой — экологией через переработку промышленных отходов. Сегодня во всех мегаполисах, и не только в России, это огромная проблема для окружающей среды. Мы готовы заниматься утилизацией на самом современном уровне.

Мы смотрим на проекты в инфраструктуре и концентрируемся на них сегодня. Нас интересует строительство автомобильных дорог, железных дорог, нам интересна любая другая инфраструктура. Мы будем участвовать и в тендерах, и в концессионных проектах, если такие появятся в ближайшее время. Что такое инфраструктура? На мой взгляд, инвестиции в этот сектор повышают производительность труда. Ведь сейчас у нас в России есть большая проблема — нехватка рабочих рук, поэтому в стране так много мигрантов. И если мы не будем заниматься повышением производительности труда, то мы можем очень сильно отстать в развитии нашей экономики. Поэтому я думаю, что инфраструктура как раз один из тех элементов, которые позволяют нам из точки «А» в точку «Б» привезти груз в два-три раза быстрее. Вокруг инфраструктуры зарождается жизнь! Ведь сейчас люди из глубинки едут в крупные мегаполисы, потому что там работа есть, а в регионах возможностей значительно меньше. А как только появляется инфраструктура, то вокруг начинает теплиться жизнь: кто-то начнет на своем огородике что-то выращивать, продавать, вывозить, и дальше, естественно, он будет вкладывать деньги в свой пусть маленький, но бизнес.

— Учитывая ваш интерес к инфраструктуре, не планируете ли участвовать в строительстве спортивных объектов к чемпионату мира, например?

— Потенциально этот сектор строительства был бы нам интересен. Мы только что сдали в эксплуатацию баскетбольную арену в Санкт-Петербурге. Она будет называться «СИБУР-Арена» и была построена за счет средств СИБУРа и города. Все сдали в срок, в работе использовали самые современные материалы, положили паркетное покрытие из канадского клена — о таком многие клубы из НБА мечтают годами. Подрядчиком по строительству был СТГ. Так что необходимые компетенции и опыт у нас есть — мы можем участвовать в подобных проектах.

— Насколько активно вы сами участвуете в управлении своими компаниями?

— Я не занимаюсь ими каждый день. Я доверил это молодым и перспективным менеджерам. Конечно, я периодически встречаюсь с ними, а если возникает какой-то острый вопрос, то они напрямую обращаются ко мне. Но я вижу свою роль в определении стратегии, предпочитаю находиться над ежедневной операционной деятельностью. И если компании работают грамотно и верно, то я в процесс не вмешиваюсь.

Есть пример компании «Русское море», которая в последние годы демонстрировала убыток. Но была произведена реструктуризация активов, часть из них продана, в итоге этот бизнес выходит в прибыль. Или наша компания «Акваника», которая пока убыточна, но ее оборот по сравнению с прошлым годом вырос до 160%.

— Вас считают одним из претендентов на «Уралкалий».

— У меня и в мыслях не было его покупать! И так слишком много направлений, а в сутках только 24 часа.

— Но в свое время вы же зашли в «Стройтрансгаз».

— Да, и мы, заходя в него пять лет назад, довольно долго искали свой путь. Сейчас закончили процесс реструктуризации, создали эффективную, управляемую модель. В скором будущем это будет высокоприбыльная компания. Мы готовы к партнерству с зарубежными компаниями, к реализации многих проектов.

—Но все-таки нельзя сказать, что иностранные компании очень стремятся в Россию.

— Некоторые европейские инвесторы испугались после истории со строительством дороги через Химкинский лес. Никаких оснований, по сути, останавливать проект строительства трассы не было, владельцами проекта был выигран суд. Но его остановили. Зачем? Ведь мы часто стоим в пробках, и я в том числе. Я слышал, что кто-то из руководителей сказал на эту тему, что экология и развитие инфраструктуры — это всегда компромисс. Да, мы должны минимизировать воздействия на окружающую среду, но в данном случае ничего страшного не происходило. Более того, трасса существенно снижает экологические риски, разгружая и оптимизируя движения на этом направлении. Но я все-таки думаю, что в будущем нам вполне удастся убедить наших иностранных партнеров, что у таких проектов есть перспективы.

С другой стороны, есть китайский капитал, который мы приводим в Россию. Например, сейчас рассматриваем интересный проект — строительство короткой железной дороги в Китай. Она может пройти из Тувы, где достаточно большие запасы и угля, и многих других полезных ископаемых. Через небольшой отрезок по Монголии мы сразу окажемся в Китае.

— Но это же задача ОАО РЖД.

— В целом РЖД должны этим заниматься, а мы могли бы стать подрядчиком по некоторым видам работ. Такой проект может быть потенциально осуществлен. И вы представьте, как вырастет грузооборот! Причем построить такую дорогу можно за китайские же деньги.

— Вы инвестируете в финансовые инструменты?

— Я к этому отношусь как к спекуляции. На земле надо стоять ногами плотно, а не рисковать, не пользоваться инсайдами и на этом зарабатывать. Да, инвестиции в финансовые инструменты позволят вам заработать деньги, а дальше что? Что вы сделали, что вы создали? Согласитесь, это странный путь.

— Многие бизнесмены его прошли.

— Это вопрос их морали и приоритетов.

— Вы являетесь владельцем 8% банка «Россия». Собираетесь увеличивать свою долю?

— Я инвестировал в него еще в 1990-е годы. Тогда у меня и моих партнеров был пакет в 25%. Потом случился 1998 год, мы, как и многие другие, спасали банк. И мы его спасли. В последующие годы мы разделили акции этого актива между собой. Если вдруг будет принято решение о допэмиссии, то наверняка буду в ней участвовать. Хотя сейчас сложился стабильный состав акционеров, банк работает эффективно, мы используем его как инструмент, кредитуя свои бизнесы. Это хороший актив, и я намерен оставаться в нем.

— Самая последняя громкая история вокруг вашего бизнеса — это покупка «Роснефтью» доли Enel в «Северэнергии», хотя подконтрольный вам НОВАТЭК тоже на нее претендовал. Почему возникла такая ситуация?

— СП НОВАТЭКа и «Газпром нефти» владеет 51% в «Северэнергии». Естественно, мы были заинтересованы в том, чтобы увеличить свой пакет, и вели переговоры с Enel на эту тему. Но, понимаете ли, в чем проблема… Enel появилась в проекте несколько лет назад. После того как они получили свою долю, естественно, они привезли туда итальянских специалистов — их было больше 70. Но тем не менее им не удалось быстро запустить этот проект и увеличить производство.

Сейчас в «Северэнергии» при нашем операционном контроле работают всего четыре итальянских специалиста, и проект работает эффективно. Получилось так, что Enel инвестировала в него пять лет назад около $500 млн, а когда мы начали переговоры, предложила нам свою долю за $5 млрд. Мы достаточно кропотливо и долго вели диалог и дошли до цифры $1,8 млрд. И вот у нас уже было ощущение, что мы где-то рядом и почти договорились. То есть инвестор получил бы втрое больше, чем инвестировал. Любой специалист скажет, что это отличное вложение. И вдруг появляется «Роснефть» и объявляет о сделке…

— Разве такие вещи не обсуждаются заранее?

— Наверное, было бы правильнее, если бы мы переговорили с «Роснефтью» до того, как они объявили о каких-то договоренностях с итальянцами. Но, к сожалению для нас, Игорь Иванович — очень занятой человек, у него жесткий, перенасыщенный график, и, видимо, поэтому у него не было возможности пообщаться с нами до подписания. Но я надеюсь, что мы начнем в ближайшее время конструктивный диалог с «Роснефтью» и придем к взаимовыгодному решению.

— Говорят, после этой истории началась настоящая война?

— Я про войну не слышал. Наша позиция открыта: мы сегодня контролируем компанию, и даже если у «Роснефти» появится 19%, то что это ей даст? СП НОВАТЭКа и «Газпром нефти» управляет процессом. Поэтому если вы приходите в компанию, то вам нужно сначала договориться с уже существующими в ней акционерами. Вы приходите работать с нами, значит, мы уже должны понимать, как будем работать. Договориться на берегу, что называется.

— Хотите выкупить долю Eni?

— Возможен любой вариант. На одном из мероприятий так удачно получилось, что я сидел рядом с президентом Eni Паоло Скарони, мы с ним поднимали этот вопрос. Мне кажется, Eni, которая заинтересована в нефтяных активах, была бы не против выйти из газового проекта.

— Структура владельцев «Трансойла» будет меняться? Ваши новые партнеры Искандер Махмудов и Андрей Бокарев говорили, что хотят нарастить долю с 13% до 25%. Возможна ли консолидация профильных активов?

— У нас нет никаких проблем и в текущей конфигурации. Меня совершенно устраивают мои партнеры, я их, мне кажется, тоже. Да, мы сейчас рассматриваем вариант создания СП с «Трансгрупп», но для этого необходима серьезная либерализация железнодорожного бизнеса. Всему свое время.

— А как вы вообще стали с ними партнерами?

— В основе нашего партнерства лежит взаимный интерес. Махмудов и Бокарев инвестировали средства в хорошую компанию, которая приносит стабильную прибыль. Мне потенциально интересны партнерские отношения с их бизнесом, связанным с производством локомотивов. Кроме того, у них есть и своя транспортная компания. Пока работаем вместе в «Трансойле», но не исключено более широкое взаимодействие.

— В ближайшее время совет директоров СИБУРа должен рассмотреть проект строительства нового пиролизного и полимерного производства «Запсибнефтехим», реализация которого потребует миллиардов инвестиций. На ваш взгляд, у проекта есть будущее?

— Там еще остались некоторые важные моменты, которые необходимо проработать, ведь инвестиции действительно очень большие. Прежде всего надо понимать структуру, длительность и ценовые параметры сырьевых контрактов. Предварительные договоренности есть с несколькими недропользователями, теперь нужно оценить достаточность и гарантированность этих ресурсов. Кроме того, есть вопросы по транспортной инфраструктуре, лучшему пониманию строительных расходов, возможным мерам господдержки. Как только все это поймем и обсудим — решение будет принято.

— В СИБУРе реализовывается опционная программа. Каков сейчас размер вашего пакета и вашего партнера Леонида Михельсона?

— Менеджеры уже являются собственниками акций, но есть ряд ограничений, в том числе условие по сохранению менеджерской команды. Они, по-моему, очень довольны своим участием в этой программе. Относительно партнерства с Леонидом Михельсоном, у нас есть свои внутренние взаимоотношения, поэтому я пока не готов раскрыть эту информацию. Это никак не влияет на работу компании.

— Какова стратегия развития вашего угольного бизнеса — «Колмара»? Пока результаты у компании не очень.

— Еще недавно рынок угля был на пике и все верили, что он будет тем самым продуктом, который так нужен рынку. Но все изменилось буквально на 180 градусов. Исходя из нынешней конъюнктуры, мы думаем над тем, что делать дальше, ведь для того, чтобы этот бизнес заработал, наши инвестиции могут составить около $1 млрд. Сейчас надо оценить все риски. Думаю, определимся в самое ближайшее время, сейчас проводятся переговоры с банками по поводу кредитования.

— Вариант создания СП с «СДС-Уголь» по-прежнему актуален?

Это один из вариантов по-прежнему. Кстати говоря, в этом проекте заинтересованы и китайские компании, и индийские — мы с ними обсуждали, потенциальный интерес в принципе у сторон есть. В переговорах участвует даже один английский фонд, который предлагает войти в акционерный капитал. Работа ведется, скоро будет решение.

— Вы говорили, что отошли от управления Gunvor, тем не менее каковы планы по развитию этого бизнеса?

— Gunvor стал очень серьезной и крупной компанией. Буквально на днях у меня в офисе был мой партнер Торбьорн Торнквист, с которым мы обсуждали приобретение доли еще в одном НПЗ в Европе. Продолжаем изучать азиатское направление, в частности думаем о возможности вложений в НПЗ в Монголии, продукция которого могла бы идти на соседние рынки. Так что Gunvor перестает быть чисто трейдером: мы диверсифицируем бизнес.

— Gunvor приобрел за год два НПЗ обанкротившейся Petroplus. Большинство экспертов скептически относятся к перспективам европейской переработки, почему вы решили купить эти активы?

— Мы сочли, что на рынке в тот момент была хорошая ситуация. Если я скажу вам цифры, за которые мы приобретали эти заводы, вы очень сильно удивитесь. И эти предприятия хорошо зарабатывают, мы сохранили на них рабочие места и уже практически вернули половину своих инвестиций. Было много конкурентов на приобретение, но никто, кроме Gunvor, не мог гарантировать, что предприятия не будут закрыты. А это было очень важным фактором для тендерной комиссии. Лично я верю в перспективы европейской нефтепереработки.

— Вы по-прежнему придерживаетесь заявленных планов по снижению оборота нефти Urals?

— Urals переоценен, так работать невозможно. Вы поинтересуйтесь, какие от этого потери, например, у Vitol или Glencore. Я, конечно, точно не знаю, но на рынке говорят, что там есть проблемы. А мы вовремя остановились и сейчас переждем.

— «Роснефть» обращалась к вам, как к Glencore и Vitol, с предложением о поставках нефти с предоплатой?

— Обращалась. Проблема ведь в том, что, когда «Роснефть» просит предоплату, вы, естественно, идете в банк, который в случае обращения по крупным кредитам требует залог. В нашем случае речь идет о нефти. Параллельно приходит «Роснефть», которая также получает кредиты, закладывая нефть. И банки в итоге не хотят давать дважды кредит под один и тот же объем нефти.

— Вы не чувствуете диссонанса между Кремлем и правительством?

— Это не моя тема. Мне интересно поговорить с министрами из профильных ведомств. На мой взгляд, они видят и понимают наши проблемы. Нам главное — донести, какие проблемы у нас есть и как мы видим решение этих проблем, согласиться или нет — это уже их право. Может, где-то диссонанс и есть, но я с ним не сталкивался.

— Вы возглавляете ХК СКА, являетесь председателем совета директоров КХЛ. Как вы оцениваете эти проекты?

— Процесс идет, и успешно. Я понимаю, что можно создать нормальный, успешный клуб из дотируемого. Это реально, и мы знаем, как это сделать. Но для этого нужно еще время — еще пять, шесть, десять лет — и все встанет на свои места. Сейчас активно развиваются детские хоккейные клубы, растет молодежь. В футболе, кстати, такое пока, к сожалению, не получается. У нас сейчас в хоккей играет около 70 тыс. человек. Это как в соседней Финляндии, не говоря уже о Канаде, США, где этим спортом занимается на порядок больше людей. Поэтому у нас есть большие резервы для роста. Мы должны развивать спорт, чтобы молодежь была здоровой, чтобы у нее не было вредных привычек. Плюс хоккей — командная игра, а человек должен с детства приучаться работать в коллективе: это создает характер.

Я согласен, что порой компании, в том числе государственные, могут тратить средства на спорт не очень эффективно. И если люди не приходят на стадионы, то зачем держать клуб? Вот мы недавно сделали такой ход: помимо СКА в Санкт-Петербурге еще есть клуб ВМФ, который играет в ВХЛ. Конечно, на него ходило немного зрителей. И что мы сделали? Взяли и перевезли клуб в соседнюю Карелию, в Кондопогу, которая печально известна другими событиями. И вы знаете, что произошло? Зал набит просто битком! Всем стало интересно: и простым жителям, и хоккеистам. И вот в этом и есть сила спорта.

— А вы сами продолжаете играть в хоккей?

— Продолжаю. В конце августа сыграли благотворительный матч открытия сезона в КХЛ. Был матч «Друзья Ковальчука против друзей СКА». Кстати, вырученные 10 млн рублей мы направили в один из детских домов Петербурга.

Интервью взял Кирилл Мельников


Тимченко Геннадий Николаевич

Личное дело

Родился в 1952 году в Ленинакане (сейчас Гюмри, Армения), в 1976 году окончил Ленинградский механический институт по специальности "инженер-электромеханик". Работал старшим инженером на Ижорском заводе в Ленинграде, в ленинградском представительстве Минвнешторга, заместителем гендиректора компании "Киришинефтехимэкспорт". В начале 1990-х годов переехал в Финляндию, начал работать в компании "Юралс-Финланд", занимавшейся торговлей нефтью и нефтепродуктами. В 1997 году Геннадий Тимченко вместе с Торбьорном Торнквистом и Петром Колбиным выступил соучредителем группы Gunvor. В 2003 году основал компанию "Трансойл", с 2007 года наращивал активы в России. Является акционером НОВАТЭКа, "Стройтрансгаза", СИБУРа, банка "Россия" и других компаний. В 2011 году стал президентом хоккейного клуба СКА, в 2012-м — председателем совета директоров КХЛ. Журнал Forbes весной 2013 года оценивал состояние Геннадия Тимченко в $14,1 млрд. Женат, имеет двух дочерей и сына.

Volga group

Company profile

На 100% принадлежит Геннадию Тимченко, объединяет его активы в России и за рубежом. Владеет 44% в Gunvor, 23% НОВАТЭКа, 37,3% СИБУРа, 80% "Трансойла", 63% ГК "Стройтрансгаз", 60% "Колмара", 13% IGSS, 12,5% СОГАЗа, 8% банка "Россия", 30% ГК "Русское море" и долями в других компаниях. Общая консолидированная выручка компаний с участием Volga group в 2012 году — более $115 млрд; общая численность сотрудников — около 90 тыс. человек.

Наглядно

все спецпроекты

актуальные темы

все темы
все проекты

обсуждение