"Вымпелкому" удалось переломить негативные тенденции последних лет, уверен гендиректор компании АНТОН КУДРЯШОВ, возглавивший компанию в начале 2012 года. О том, что менеджмент предпринимал для повышения эффективности бизнеса, новой модели дистрибуции и перспективах строительства сети 4G, Антон Кудряшов рассказал в интервью "Ъ".
— Вы возглавляете "Вымпелком" больше года, что успели сделать за это время?
— Главное — это удалось остановить и развернуть негативные тренды в бизнесе "Вымпелкома", которые были характерны для него последние три года. И это несмотря на довольно жесткий бюджет, который мне достался в наследство. Тренды трех кварталов по выручке и, что более важно, по EBITDA очень обнадеживают, причем темпы роста по EBITDA опережают в разы темпы роста доходов.
С одной стороны, прибыльность росла за счет увеличения доходной части. Здесь основным драйвером является мобильный интернет. По итогам девяти месяцев прошлого года рост в этом сегменте — 38%, судя по открытым источникам, выше, чем у конкурентов. Мы фокусируемся на смартфонах и планшетах, наиболее динамично растущих сегментах с более высокими показателями возврата на инвестиции. Несмотря на то что наша сеть 3G пока по своему размаху отстает от конкурентов, нам удается показывать больший рост. На конец третьего квартала выручка от мобильного интернета в общей выручке составляет 11%%, при этом в 2011 году эта доля составляла 8,5%. С другой — причиной опережающих темпов роста прибыли по сравнению с доходами стали наши меры по контролю затрат и росту эффективности бизнеса. По всем направлениям удалось либо снизить показатели, либо сохранить их на стабильном уровне год от года, несмотря на существенный рост трафика и масштабов сети. В результате цель по Operational Excellence, программе операционной эффективности, которая перед нами ставилась на уровне 5 млрд рублей, была перевыполнена более чем вдвое.
— Вы сказали о негативных трендах, которые были в компании последние несколько лет. О чем речь?
— Если попытаться кратко охарактеризовать направление нашего движения в 2012 году, то можно использовать английское выражение "fix the basics". Мы старались устранить или решить все наиболее острые, горящие проблемы, без чего нельзя было двигаться дальше. В технической части можно упомянуть проекты по переводу сети на расширенное обслуживание вендорам. Мы выходим из некоторых непрофильных активов, например компании по строительству сетевой инфраструктуры. Сегодня это конкурентный рынок, подряды распределяются на тендерах, иметь собственную структуру смысла не имеет. Я активный сторонник партнерских проектов в области использования инфраструктуры и ее строительства.
Что касается дистрибуции, здесь главный итог года — переход на модель revenue sharing со всеми дилерами. На мой взгляд, это главное прошлогоднее событие для всего рынка. Система фиксированных предоплат, которая действовала раньше, по факту сформировала так называемую модель push-sale, где дистрибуторы были мотивированы на прокручивание максимального количества сим-карт. Это во многом стимулировало отток абонентов: когда абонент заходил в салон независимого ритейлера, его пытались сделать либо абонентом другого оператора, либо продать ему другой тариф, но также с новой сим-картой, за которую дистрибутор сможет получить вознаграждение. В результате в 2011 году, когда в России было порядка 200 млн действующих абонентских договоров, продажи новых договоров составили около 100 млн! Аномальная ситуация, при том что проникновение услуги составляло на тот момент порядка 150%.
Теперь действует модель, по которой дистрибутор получает процент от той выручки, которую получает оператор с сим-карты, тем самым в качестве привлекаемых абонентов заинтересованы оба. В результате впервые в истории в 2012 году объем продаваемых сим-карт на рынке упал, по нашим оценкам, примерно на 10%. Наши продажи снизились еще больше, а коммерческие расходы по итогам третьего квартала сократились почти на 20%. Это один из главных драйверов роста маржинальности. В 2013 году тренд продолжится. С 1 января к модели revenue share подключилась "Евросеть".
— Как продвигается развитие вашего монобренда?
— Для нас это важнейшая задача. Слабость нашей монобрендовой сети — одно из тех накопившихся отставаний, которые не дают нам расти нужными темпами. Несмотря на отсутствие заложенных в бюджете средств, мы удвоили с 200 до 400 количество собственных салонов. Планируем довести это число примерно до 1 тыс. к концу текущего года. Это меньше, чем у конкурентов, хотя разрыв существенно сократится.
При этом мы не ставим задачу выстроить такую же по размеру сеть. Во-первых, мы видим тренд по снижению валовых продаж, во-вторых, мы стараемся сделать так, чтобы у абонентов было меньше необходимости физически, через офисы, с нами общаться. Сейчас абоненты приходят, во-первых, чтобы купить сим-карту. В этом мы, конечно, более чем заинтересованы. Но значительная часть приходила для того, чтобы выполнить какие-то базовые операции, например, узнать остаток по счету или получить детализацию. Разве ради этого стоит тратить время на поездку в офис? Эти услуги можно получить через сайт, либо через специальное клиентское приложение для смартфона, либо через автоматизированную систему в колл-центре!
Мы признаем, что сегодня эти варианты недостаточно удобны для клиентов, и у нас есть амбиции сделать интерфейс всех систем самообслуживания лучшим в российском телекоме.
— Как переход на модель revenue share отразится на общем уровне оттока российских операторов?
— В нашей компании мы увидели снижение оттока по итогам девяти месяцев, оно достаточно существенное. Одним из важных факторов было, безусловно, снижение продаж сим-карт, переход на модель revenue share. Но помимо этого мы разработали программу борьбы с оттоком, которая является составной частью нашей большой работы по увеличению удовлетворенности клиента. Это основа нашей долгосрочной стратегии, и здесь мы будем претендовать на лидерство. Недавно мы объявили о назначении директора по клиентскому обслуживанию (на эту должность был назначен Артем Вартанян.— "Ъ"). Этот человек находится в моем прямом подчинении и отвечает за реализацию программы "Customer Experience". С 2013 года мы ввели новый корпоративный KPI — индекс NPS (Net Promoter Score), который показывает, какое количество наших клиентов готовы нас рекомендовать или не рекомендовать как оператора связи. NPS дает возможность понять, что и почему не устраивает конкретного клиента в конкретной точке на карте или в определенном продукте. На основании этой обратной связи будет выстроена системная работа по постоянному улучшению клиентского опыта.
— Какие проблемы обнаружили?
— Причина нелояльности номер один — это неудовлетворенность базовой услугой. И это понятно: по мере развития голосовой связи абоненты хотят, чтобы она была всегда, везде, безупречная и как можно дешевле. По мере роста популярности и использования мобильного интернета возникают дополнительные требования к скоростям. Сегодня абоненты хотят примерно таких же скоростей, которые они получают от широкополосного доступа дома. Индустрии некуда деваться, приходится двигаться к такому стандарту.
Это один из главных наших приоритетов для повышения клиентской удовлетворенности. Думаю, у "Вымпелкома" в этом отношении больше проблем, чем у других операторов из-за накопленного отставания по инвестициям в сеть, которое происходило в силу известных причин после 2008 года. По нашим грубым оценкам, общий объем отставания составляет примерно $2 млрд. Прежде всего это касается сетей 3G, по сетям 2G мы находимся в паритете. Часть нашей стратегии на ближайшие несколько лет — преодоление этого отставания.
— Вы намерены доинвестировать эти $2 млрд?
— Это очень важный момент. Мы хотим преодолеть отставание в качестве сервиса, а в потраченных деньгах как раз не хотелось бы. Думаем, что можно сделать тот же объем работ сегодня примерно в три раза дешевле, чем это делали конкуренты.
— За счет чего?
— Сетевое оборудование становится дешевле с каждым годом. За счет наличия холдинга Vimpelcom Ltd (головная компания "Вымпелкома".— "Ъ") у нас возникают скидки на групповом уровне, многие тендеры теперь проводятся из Амстердама, и мы получаем лучшие условия.
Кроме того, мы стараемся рационально подходить к капитальным затратам. Мы применяем два основных подхода. Первый — кластерная модель. Если в прошлом из 80 наших филиалов выделялось 43 приоритетных, то сейчас все филиалы разделены на пять основных кластеров. Первый — это так называемые стратегические филиалы, всего их девять. На них суммарно приходится около 60% выручки и EBITDA. Это крупнейшие филиалы в городах-миллионниках, включая Москву, Санкт-Петербург, Самару, Краснодар, Ставрополь, Екатеринбург. Именно в этих регионах инвестирование в сеть наиболее прибыльно, и именно туда идет основная часть средств.
Остальные четыре кластера формируются в зависимости от наших рыночных позиций, объема бизнеса и потенциала рынка. Исходя из того, к какому кластеру относится тот или иной филиал, происходит распределение инвестиций и выбор маркетинговой стратегии. Где-то мы боремся за долю рынка в абонентах и можем работать более агрессивно по ценам. Где-то удерживаем маржинальность. Такой подход позволяет разработать индивидуальную маркетинговую, ценовую и дистрибуционную стратегию фактически для каждого филиала. Внутри крупных филиалов, например, в Московском регионе и Санкт-Петербурге мы делаем еще более детальную сегментацию в зависимости от территориальных особенностей.
— Вы намерены догнать конкурентов по количеству базовых станций?
— По 3G задача формулируется не в штуках, а скорее в достижении паритета по скоростям и другим параметрам качества по голосу и по передаче данных. Мы отслеживаем процент неуспешных соединений, прерванных соединений, качество передачи речи, уровень сигнала, скорости загрузки, латентность и т. д. Как я уже говорил, мы тщательно мониторим субъективную клиентскую оценку качества. Наша задача не создать систему мониторинга качества, так как огромное количество технических характеристик сети у нас постоянно отслеживаются, а понять, что под качеством понимает наш клиент, и трансформировать имеющуюся у нас систему технических KPI в клиентские KPI.
— Что вы планируете делать для повышения качества связи, особенно в Москве, где много нареканий?
— Начну с хорошего — что уже сделано. В 2012 году мы, главным образом, догоняли конкурентов, активно строили радиочасть третьего поколения, подводили высокоскоростной транспорт и развивали HSPA+. На конец третьего квартала у нас было более 17,6 тыс. базовых станций 3G, а 2G — в два раза больше. Число станций, подключенных по IP-каналам, за год выросло в 5,5 раза, значительно превысив целевой показатель в 40%, который мы для себя обозначили к концу 2012 года. В московском регионе цифра еще лучше — 75% станций. Мы здесь также перевыполнили наши собственные цели, понимая важность московского региона, на который приходится львиная доля выручки, порядка 35%, и еще больший процент нашей EBITDA. В течение года мы передавали часть инвестиций из других регионов в Москву, чтобы ускорить строительство 3G.
Хочу вам сказать, судя по первым результатам тест-драйвов, которые мы заказали компании DMTEL по 12 городам-миллионникам, по абсолютному большинству городов никакого существенного разрыва с конкурентами нет. То есть мы смогли сократить отставание. По качеству голоса мы везде в паритете и по некоторым ключевым параметрам даже идем чуть лучше. По скорости передачи данных мы ситуацию улучшили и показываем абсолютно сопоставимые скорости.
В Москве, конечно, ситуация особая, и здесь есть зоны, где требуется улучшение, но эту проблему должен решить большой инвестиционный план, который мы намерены реализовать в столице в 2013 году. Сюда мы направим значительные усилия, в том числе и CAPEX.
В целом в 2013 году CAPEX будет ощутимо больше, чем в 2012-м. Это поможет нам двигаться еще активнее — сеть третьего поколения вырастет на 30%, при этом в Москве число базовых станций увеличится в два раза. Доля станций, подключенных к высокоскоростным каналам, должна вырасти в 1,5-2 раза в целом по России. С точки зрения сетевых характеристик это позволит нам сделать качественный скачок.
— Зачем продолжать инвестировать в 3G, если вы получили лицензии 4G?
— Структура спроса определяется проникновением устройств. На сегодняшний день в России доминирующее количество устройств могут работать только в сетях 2G, проникновение 3G-устройств составляет немногим более 20%, а 4G-устройств — близко к нулю. Мы заинтересованы в миграции абонентов в сети 3G. Одним из инструментов является стимулирование продаж смартфонов и других девайсов, способных работать в таких сетях. Это также одна из важных функций нашего монобренда.
Кроме того, один из объектов нашего инвестирования — HSPA+. Это протокол, который формально относят к четвертому поколению. При определенных условиях он позволяет увеличить скорость в сетях 3G в два-четыре раза. Мы видим большие перспективы в этой технологии. Сегодня порядка 30-35% сети уже работает по HSPA+. Устройств, оснащенных HSPA+, гораздо больше, чем устройств 4G. Мы считаем, что проникновение устройств 4G будет расти медленнее, чем 3G, потому что к тому моменту, когда в России стали развиваться сети 3G, и в Европе, и в Америке они существовали уже несколько лет и был огромный ассортимент. Причем в тех же самых частотных диапазонах, в отличие от текущей ситуации с 4G. Кроме того, сети 3G давали принципиально другой клиентский опыт по сравнению с 2G, а 4G — это все-таки улучшение этого опыта.
— Тем не менее по условиям лицензий вы должны строить и запускать 4G-сети...
— Да. В этом году мы должны запустить сети в шести городах. Вопрос в темпах движения. Безусловно, это Москва. Здесь наиболее высок спрос на 4G-услуги. В коммерческую эксплуатацию мы намерены запустить сеть осенью. Также мы подавали заявки на получение разрешений еще в 12 субъектах, в том числе в Ставропольском крае, Астраханской, Калининградской, Ленинградской и Новгородской областях, а также республиках Марий Эл, Чувашия и Калмыкия.
— До сих пор не согласован план конверсии частот, которые вы получили на конкурсе. Без него вы не можете запустить сети?
— Мы изначально подали два списка, из которых выберем шесть регионов с учетом того, где в наиболее сжатые сроки и с наименьшими затратами можно провести, если это необходимо, конверсию спектра. Исходя из этого и из того, что рыночный потенциал LTE пока ограничен в силу низкого проникновения устройств и спроса на продукт, мы не стремимся бежать впереди паровоза и фокусируемся на тех городах, где мы можем максимально эффективно удовлетворить лицензионные требования. В том числе мы стремимся максимально задействовать возможности электромагнитной совместимости (ЭМС), которая позволяет снизить затраты на конверсию и сделать ее гораздо быстрее.
— Инвестиции в LTE будут выше тех, которые обозначены в лицензионных условиях (15 млрд рублей)?
— История будет развиваться по экспоненте в ближайшие годы, но на 2013 год мы достаточно осторожны. Нашим приоритетом являются сети 3G, где с точки зрения возврата на инвестиции мы можем получить гораздо больше, но параллельно мы ведем большую подготовку своей сети к состоянию LTE-ready, когда мы сможем быстро мигрировать на следующее поколение. Наши усилия по подключению базовых станций к высокоскоростным каналам работают на ту же задачу.
Технология LTE тоже активно развивается и становится более эффективной с точки зрения стоимости оборудования, тех возможностей, которые она дает. Например, в LTE пока очень непросто с передачей голоса, услуга предоставляется через миграцию на сеть 3G со значительной временной задержкой. Поэтому несколько опасно инвестировать на ранней стадии.
— Подготовка к будущему внедрению 4G требует от вас увеличения капитальных затрат?
— Я уже говорил, что в 2013 году CAPEX будет ощутимо больше, чем в 2012 году. Конкретные показатели не могу назвать. Безусловно, преодоление отставания потребует больших затрат.
— Если вам потребуется увеличить капзатраты, какова вероятность, что штаб-квартира согласится?
— У нас принят бюджет на 2013 год, утверждены капвложения, у нас есть все необходимое для реализации намеченных планов. На самом деле впервые за несколько лет у нас есть все: и материальные ресурсы, и четкий план, и политическая воля, и весь необходимый инструментарий для эффективного, грамотного и масштабного улучшения сети.
— В прошлом году среди прочего было громкое дело ФАС против акционеров Vimpelcom. Оно оказало какое-то влияние на вашу работу?
— Нет. Все это меня не касалось и никак не сказалось на нашей операционной деятельности.
— Когда вы говорили об удовлетворенности клиентов, упомянули качество как один из основных параметров. Какие еще критерии? Как вы мерите их, ведь речь идет о достаточно субъективных понятиях?
— Есть такие важные критерии, как скорость и полнота обслуживания в наших точках продаж, колл-центрах, компетентность сотрудников, время ожидания, скорость разрешения проблем абонента. Если сравнивать с международными показателями, мы вполне вписываемся в стандарты. Но, безусловно, наша задача быть конкурентными на нашем рынке.
Среди других причин клиентской неудовлетворенности, безусловно, цена. Всегда во всех странах найдутся категории абонентов, которым будет казаться, что они переплачивают за услуги. Здесь очень важно продавать абоненту правильный пакет услуг, правильный тарифный план. В прошлом году мы существенно упростили свой тарифный портфель, потому что часто абоненты не могли разобраться в том разнообразии предложений, которое было. Нам удалось довести до пяти базовых архитектур: пакетные тарифы, или бандлы, молодежное предложение, ориентированное на дополнительные услуги, так называемые внутрисетевые тарифы, мигрантские предложения, тарифы для модемов и планшетов. Мы сегментировали абонентскую базу, определили, какие тарифные планы соответствуют каким клиентским сегментам. Мы работали с дистрибуцией, чтобы нацеливать ее продавать "правильный" тариф каждому абоненту. "Правильный" — то есть соответствующий их потреблению, ожиданиям. В этом случае меньше будет вопросов и неудовлетворенности по цене.
— Правда, что вы планируете выделить интернет-бизнес в отдельную компанию и продать ее?
— Мы не подтверждаем информацию о планах или переговорах о продаже этого бизнеса. Но мы прагматичные люди и рассматриваем различные варианты его развития, в том числе возможные партнерства.
— В конце прошлого года 50% "Евросети" приобрел "МегаФон" вместе со своим основным акционером. Стоит ли ждать разрыва отношений ритейлера с МТС? Как сделка, по вашему мнению, отразится на рынке сотового ритейла?
— Не готов комментировать вопрос по возможному разрыву отношений с МТС. По крайней мере, мы не заинтересованы и не будем предпринимать никаких шагов, которые могли бы спровоцировать принятие подобного решения со стороны наших партнеров по рынку. Конкурентное преимущество "Евросети" как раз в том, что это мультибренд. Ни нам, ни конкурентам невыгодно ограничивать компанию в части предоставления услуг, так как это скажется на потоке клиентов.
— Сохранит ли пост президента "Евросети" Александр Малис?
— Да. Но условия его контракта мы не разглашаем. Полномочия независимого менеджмента будут ограничены вопросами, не требующими одобрения акционеров, совета директоров и правления.