О ситуации на российском банковском рынке председатель правления Росбанка Владимир Голубков рассказал специальному корреспонденту "Денег" Максиму Буйлову.
Как, по-вашему, выглядит сейчас российская банковская система?
— После кризиса 2008 года четко выделились две группы — госбанки и банки с участием иностранного капитала. Для частных банков, на мой взгляд, есть две ниши. Первая — специализация на каком-то узком сегменте бизнеса, например потребительское кредитование. Но в таком случае банк имеет большие риски. Во время кризиса фондирования практически нет, и бизнес может умереть. Вторая ниша — кэптивные банки, обслуживающие частный бизнес. Но у такого банка нет развития, потому что акционеру не нужно, чтобы он развивался и брал на себя дополнительные риски. Владельцу банка нужна надежность. А у универсальных частных банков я не вижу сейчас возможностей для развития бизнеса. Тем более что корпоративный рынок очень сильно ограничен. Маржа там очень небольшая.
Есть сейчас коммерческие предприятия в свободном плавании, которые можно переманить, например, предложив лучшие условия?
— Есть. В первую очередь это инфраструктурные компании, энергетики. Не все энергетические компании государственные, более того, даже "Газпром", к примеру, работает не только с госбанками. ЛУКОЙЛ, "Норильский никель" исторически работают с иностранными банками. Крупные компании выбирают партнера исходя из рыночных условий. Конечно, есть давление государства по ведению счетов компаний с госучастием в госбанках. И с этим нам приходится сталкиваться, но, когда ты приходишь со сложным кредитным продуктом или, например, деривативом, на первый план выходят правила рынка. Кто лучшие условия предложил, тот и работает с клиентом. Мы с госбанками регулярно пересекаемся, и у нас реальная конкуренция.
И как конкуренция?
— У них есть преимущество в виде госучастия, у нас преимущество в плане иностранного капитала. И вопрос даже не в фондировании, деньги мы и здесь сейчас находим. Вопрос в продуктовой линейке. Например, сложные деривативы, евробонды лучше делают иностранцы, просто они дольше на этом рынке. А потребность в таких продуктах у крупных компаний есть. Что касается средних компаний, даже с госучастием, то их, как правило, не принуждают работать именно с госбанками, и они идут за лучшими условиями. Но ситуация на корпоративном рынке сейчас такая — длинных инвестиций нет. Компании либо занимают оборотный капитал, либо кредитуются под товарные потоки. Соответственно корпоративный кредитный портфель очень быстро обновляется. Надежных клиентов, за которых идет борьба, немного. Около 400 крупнейших компаний закрывают 90% всего бизнеса. Среднего и малого бизнеса очень мало. В результате одни и те же клиенты вращаются вокруг банков и стараются получить лучшие условия. Поэтому и маржа упала до минимума.
А почему среднего и малого бизнеса мало?
— Мы активно работаем с этим сегментом, у нас около 50 тыс. клиентов. Основная проблема работы с ними — в рисках. У нас есть беззалоговые кредиты для этой части клиентов, но там условия близкие к розничным. Проблема вот в чем. Риски можно закрыть активами, которые есть у компании. Когда работаешь с малым и средним бизнесом, у них этих активов нет, соответственно, им нечего закладывать. Кредитная история тоже обычно отсутствует, поскольку эти ООО перерегистрируются регулярно. Залог квартиры и машины владельца, что часто требуют банки,— эта мера направлена на повышение ответственности собственника по отношению к тому бизнесу, который он ведет. Как часто бывает: создали ООО, взяли кредит, не пошло, ну и пусть это будет проблемой банка. А ведь те деньги, которые банк выдал под кредит, он у кого-то взял в депозит. Соответственно, их нужно отдавать.
Можно, как в рознице, закрыть это высокой ставкой...
— Тогда кредит не возьмут или возьмут, но точно не вернут. Потому что возьмут только те, кто и не собирается возвращать. Нужно повышать ответственность учредителей за свой бизнес. Отсюда залог машин, квартир, личное поручительство третьих лиц, которое реально хорошо работает. А если ставку держать на приемлемом уровне, ты должен быть уверен, что процент невозврата будет небольшим. Он будет выше, чем в корпоративном сегменте, но ниже, чем в рознице. Если ты хочешь по невысокой ставке выдавать кредиты, ты должен чем-то закрывать риски, а значит, учредителя должно "держать" что-то серьезное. Поручительство родителей, например.
Сейчас какая ситуация на этом рынке?
— В кризис снизилась кредитная активность в сегменте малого и среднего бизнеса. Но она, честно говоря, и со стороны банков снизилась. Потому что было много случаев банкротства. Крупная компания начинает экономить в период кризиса, перестает заказывать у мелких провайдеров услуг и сервисов, а у них запаса прочности совсем нет, и они закрываются. Сейчас у нас достаточно хороший рост, но проблема в том, что сам этот сегмент небольшой. На банк с размером активов $30 млрд с лишним, как у нас, всего 0,25% приходится на малый и средний бизнес. А для сравнения: розницы у нас — полпортфеля.
Есть ли перспективы у малого и среднего бизнеса в банковской сфере?
— Мелким банкам сейчас непросто. Нет ниши для их бизнеса. Привлекать деньги дешево они не могут, следовательно, они не могут конкурировать на рынке корпоративных кредитов. Малый и средний бизнес идет в крупные банки, потому что там кредиты дешевле, система отлажена, вложения все сделаны. На розничном рынке мелкие частные банки могут заработать. Но для развития розницы нужно увеличивать сеть, а это вложения, на которые мелким и средним банкам негде взять средства. Кроме того, сейчас выдача кредита в розничном бизнесе — это в первую очередь технологии. На первый план выходят скорость оценки и ее качество. Можно выдавать кредит без оценки, но тогда у тебя невозврат будет огромный. На качественный скоринг, чтобы, к примеру, веб-камеры стояли на точках, которые сравнивают человека с фотографией на документе, требуются серьезные вложения. Ты не можешь это сделать очень быстро. Если посадить экспертов оценивать риски по каждому кредиту, вся прибавочная стоимость будет уходить на зарплату, аренду и т. д. А когда этот процесс протекает централизованно, тысячи кредитов в день проходят через авторизационные центры, ты выигрываешь на расходах и, соответственно, на цене. Таким образом, с тобой конкурировать мелким и средним банкам сложно. Как показывает практика, ниша для таких банков все больше сокращается.
Насколько влияют на российский рынок иностранные кризисы?
— Фондирование в разных видах осложняется. И прямое кредитование, и выпуски бондов. Инвестиционный бизнес меньше зависит от рисков, он больше комиссионный, но на таком рынке, как сейчас, его очень сложно развивать. Например, IPO разместить — проблема. Поглощение иностранных активов, возможно, упростилось, поскольку капитализация некоторых бизнесов, в том числе банковского, сейчас упала до смешных цифр.
Имеет это смысл сейчас?
— В Европе и Америке банковский бизнес давно поделен, и выйти на эти рынки можно, только купив какой-то банк. По опыту нашей группы Societe Generale французская сеть — это ее основной бизнес.
Как родилась идея объединения Росбанка и Банка "Сосьете Женераль Восток" (БСЖВ)?
— Сам процесс объединения начался два года назад, а принципиальное решение было принято еще до кризиса 2008 года. Это решение было ожидаемым. Имея в стране, даже такой большой, как Россия, четыре финансовых актива, развивать их отдельно может только недальновидный бизнесмен, который не считает денег. Можно не объединять на операционном уровне разнонаправленные активы, которые действуют в разных сегментах. Но нельзя иметь два универсальных банка в одной стране, которые априори будут между собой конкурировать. Это неэффективно ни с точки зрения доходов, ни с точки зрения расходов. Кроме того, есть два специализированных банка, которые опять же пересекаются с универсальными банками в области потребкредитования и ипотеки. Соответственно, вопрос о единой политике, едином управлении, единой системе доходов-расходов был очевиден. Как только группа Societe Generale приобрела Росбанк, встал вопрос об объединении.
То есть "Русфинанс" и "Дельтакредит" вы в итоге тоже объедините с Росбанком?
— И "Русфинанс", и "Дельтакредит" сейчас базируются на сети Росбанка. Мы их оставили независимыми как наши дочерние структуры, преследуя две цели. Во-первых, чтобы сохранить гибкость в потребительском и ипотечном кредитовании. Большой универсальный банк все-таки реагирует на сигналы рынка гораздо медленнее, чем монопродуктовая структура, которая только этим и живет. И эта структура высокомаржинальная, приносящая высокий доход. Но для универсального банка большое значение имеют долгосрочные отношения с клиентами. Уже сегодня клиенты "Русфинанса" погашают кредиты через Росбанк. На данный момент через нашу сеть погашается порядка 30% кредитов, выданных "Русфинансом", и с каждым месяцем эта цифра увеличивается. Сейчас мы идем дальше, каждому клиенту, получающему кредит в "Русфинансе", мы открываем счета в Росбанке. Для универсального банка нет ничего более важного, чем клиент! Текущая прибыль — это хорошо, но в модели универсального банка первостепенны длительные отношения с клиентом, которому можно предложить максимальный набор продуктов. У специализированного же банка нет задачи удержать клиента, он больше нацелен на другое — выдать кредит и заработать сейчас.
А "Дельтакредит" для чего оставили?
— "Дельтакредит" — один из лидеров ипотечного кредитования в нашей стране, и его мы тоже хотим сохранить в виде дочерней компании. Интегрировав его в банк, можно сократить какие-то расходы. Но они невелики, поскольку сам банк небольшой, его идеология построена на продаже своего продукта через банки-агенты. И в случае его объединения с Росбанком мы эту часть бизнеса можем просто потерять, поскольку мелкие банки не пойдут к нам, побоявшись, что мы отберем у них клиентов. Можно было бы этим пренебречь, но на данном этапе мы считаем, что "Дельтакредит" как дочерняя специализированная структура — эффективный инструмент. У "Дельтакредита" модель работы как у АИЖК: он производитель продукта, мы дистрибуторы.
Почему было решено оставить бренд "Росбанк"?
— У нас три четверти бизнеса, если не больше, находится далеко от Москвы. И для этой части клиентов привычнее и понятнее, если название банка отражает российскую стилистику. Мы проводили исследование, которое подтвердило эту логику, большинство респондентов высказалось за "Росбанк". Кроме того, решение оставить российское название укладывается в политику группы. Societe Generale во многих странах сохраняет местное название: Komercni banka в Чехии, BRD в Румынии... Строя универсальный банк, нужно иметь подход ко всем группам клиентов. После завершения объединения банк получил полную во всех сегментах линейку клиентов. Например, в розничном бизнесе. Люди, которые берут кредиты в магазинах,— клиенты "Русфинанса". Чуть выше сегмент: покупатель автомобиля в кредит в салоне — исторический клиент Росбанка. К слову, в области автокредитов Росбанк и "Русфинанс" всегда были ведущими банками. Следующая ступень целевой аудитории — клиент, который хочет приобрести автомобиль подороже, он готов подождать, на ставку внимательнее смотрит — это сегмент Росбанка, а по автомобилям люкс-класса — БСЖВ, который в этой области очень успешно работал с производителями и кэптивными банками. Далее, кредиты наличными, кредитные карты, зарплатные проекты с овердрафтом — Росбанк всегда на этом рынке был активен. Ну и наконец, верхушка розничного кредитования — ипотека, здесь у нас есть "Дельтакредит", лидер в области ипотечного кредитования в России. В корпоративном бизнесе все роли также распределены четко и по всем направлениям. Работу со средним и малым бизнесом Росбанк давно начал развивать. Средним бизнесом занимался БСЖВ. Крупные российские компании давно обслуживаются и в Росбанке, и в БСЖВ, "голубые фишки", а также иностранные компании сотрудничают с инвестиционным парижским подразделением Societe Generale. Получается универсальная финансовая структура, которая предоставляет полный набор продуктов и услуг для всех категорий клиентов и сегментов бизнеса. Под эту модель мы сейчас перестраиваем сеть.
А не будет проблем с иностранной частью группы Societe Generale? У них наверняка другое программное обеспечение. Как будет выстроено сопряжение сетей?
— Мы сразу поставили задачу уйти от различия в программных решениях двух объединяющихся банков. 1 июля мы де-юре объединились, 5 октября мы осуществили переход на единую банковскую платформу, а также предложили новый продуктовый ряд, общий для всех подразделений объединенного Росбанка. Мы сознательно разнесли эти процессы по времени, чтобы учесть все детали. Такой подход полностью себя оправдал, мы успешно перешли на единую платформу, теперь все наши клиенты могут обслуживаться в любом из почти 700 отделений банка, пользуясь единым продуктовым предложением. Это очень трудоемкая работа, и она была проведена в кратчайшие сроки с минимально возможным участием наших клиентов. Нам было важно, чтобы миграция не доставила им какой-либо дискомфорт. Далее мы сосредоточимся на работе единой сети, будем отслеживать эффективность каждого подразделения. Ведь в розничном бизнесе важно моментально реагировать на развитие сети, быстро открывать офис на экономически перспективном месте и закрывать там, где он убыточен. После перехода на единую платформу займемся объединением филиалов. В перспективе мы хотим оставить десять-двенадцать филиалов по числу федеральных округов. Филиал — это отчетность, бухгалтерия, расходы, за которые в результате платит потребитель. Есть еще один важный аргумент. Стратегия группы в России предполагает повышение коммерческой и операционной эффективности бизнеса объединенного Росбанка, увеличение его рентабельности. Эти задачи обозначены в плане Societe Generale "Амбиции-2015", для их достижения мы внедряем новые технологии, совершенствуем управленческую и организационную структуры, снижаем административную нагрузку на сеть, что позволит повысить конкурентоспособность банка.
Если уж мы заговорили о сокращениях, то те 2 тыс. человек, которые Росбанк, по словам господина Фредерика Удеа, главы Societe Generale, должен сократить, это будет в основном в регионах или в центральном аппарате?
— Главная цель оптимизации — сокращение расходов, поэтому мы будем снижать административную нагрузку, нерентабельную деятельность как в центральном аппарате, так и в регионах. С момента объявления об объединении мы прекратили набор извне, потому что нам прежде всего важно предложить позицию своим сотрудникам. При принятии конкретных кадровых решений будут учитываться показатели работы не только структурных подразделений в целом, но и каждого сотрудника вне зависимости от того, работал он в старом Росбанке или в БСЖВ. Мы не просто сокращаем людей, а говорим: да, здесь нам не нужно столько сотрудников, но у нас есть такие-то и такие-то возможности и потребности. Кто-то принимает, кто-то нет.