Затратная политика российских компаний за последние три года поменялась. Если в начале кризиса все как один бросились резать "косты", игнорируя тот факт, что в долгосрочной перспективе это отрицательно скажется на состоянии компании, то сейчас акцент сдвинулся на оптимизацию бизнес-процессов. Компании обратили внимание на работу с контрагентами и персоналом, осталось только не забывать проверять программы оптимизации на соответствие стратегическим целям компании.
В начале кризиса российские компании выбирали наиболее очевидные пути сокращения затрат. Результаты исследования мнений руководителей российских компаний, проведенного отделом управленческого консультирования КПМГ в конце 2008 года, показали, что большинство компаний максимально сокращали затраты, связанные с будущей выгодой, и в меньшей степени — с текущей. Большинство опрошенных планировали более чем на 30% сократить расходы в основном в таких областях, как инвестиции в производство, повышение оборачиваемости дебиторской задолженности.
Авось пронесет
Акцент был сделан на сиюминутной выгоде. Согласно исследованию — на то, что формирует текущую выгоду: расходы на сбыт и продвижение. Компании планировали сокращение издержек не более чем на 10% или не планировали экономить вовсе. Не секрет, что инициатива программ оптимизации издержек шла "сверху вниз": от владельцев — к менеджменту компаний. Но вот в отношении ответственного за реализацию, как это часто случается в российской практике, возникали вопросы. Да и сам процесс оптимизации затрат был организован неважно. Координация между подразделениями была низкой. Кроме того, снижению затрат сопротивлялся персонал. Мотивация отсутствовала, а цели были нечеткими. Не помогало и то, что структура затрат, как нетрудно догадаться, была непрозрачной.
Кроме недальновидности менеджмента и плохой организации на пути оптимизации затрат была еще одна серьезная преграда. Оптимизацией, собственно, мало кто занимался. Вместо этого были формально сокращены затраты. А повышению эффективности деятельности компании — важному условию оптимизации — внимания уделялось недостаточно.
Плохое планирование процесса оптимизации не замедлило сказаться на результатах. Полностью выполнить план по оптимизации удалось не более 20% опрошенных компаний. Наполовину или две трети выполнить план смогли около 40% компаний. 20% компаний выполнили план на четверть или наполовину. "Недостижение ожидаемого результата на практике — следствие недостаточно тщательного планирования процесса оптимизации затрат", — уверены авторы исследования.
Инструменты оптимизации
О работе компаний по снижению издержек и повышению эффективности в прошлом году рассказывает Наталья Мочуловская, директор ООО "Институт проблем предпринимательства": "Многие участники рынка были вынуждены принять антикризисные меры, самыми "популярными" из которых стали уменьшение штата от 30 и порой до 80 процентов, сокращение ряда структурных подразделений, например, таких как маркетинг или реклама, а также урезание расходов на корпоративные мероприятия".
"При грамотном маркетинге таких проблем не возникло бы, — добавляет госпожа Мочуловская, — так как весь кризис состоял в резком изменении рыночных условий работы".
"Еще в 2007 году мы начали активно внедрять в компании процессный подход и систему менеджмента качества, что позволило нам существенно увеличить производительность, а также оптимизировать организационную структуру компании, — о мерах принятых в своей компании поведал исполнительный директор "ЛАНК Телеком" Денис Белоусов. — При этом нам удалось избежать сокращений персонала и заработной платы".
Но сохранение персонала — большая редкость и скорее роскошь. "В связи с нестабильностью и неблагоприятными прогнозами работодатели были вынуждены сокращать персонал, урезать заработные платы, устранять некоторые виды льгот — принимать всевозможные попытки каким-либо образом остаться на плаву и избежать возможного ущерба для жизнедеятельности компании", — напоминает Андрей Давыдов, управляющий партнер консалтинговой группы "Альфа Персонал".
Многим компаниям сократить издержки помогла работа с контрагентами: "Мы провели работу с поставщиками и подрядчиками, направленную на снижение стоимости приобретаемых нами товаров и услуг, что тоже явилось весьма эффективным инструментом оптимизации затрат".
Сейчас, по мнению аналитиков, в том числе и специалистов рынка труда, процесс оптимизации издержек немного устоялся.
"В настоящее время, по моему мнению, — сообщает Наталья Мочуловская, — большинство компаний уже смогли оптимизировать свою деятельность в условиях кризиса, ну а каким-то фирмам действительно сокращать дальше уже больше некого и нечего. Это лишний раз подтверждает необходимость и целесообразность грамотного планирования деятельности фирмы и тщательного регулярного анализа рынка".
Сегодня рекрутеры не без удовольствия констатируют интерес работодателей к услугам кадровых агентств. "В 2010 году ситуация на рынке начала стабилизироваться. Рынок оживился, спала напряженность, каждый месяц наблюдается рост числа запросов на различных специалистов", — оптимистично настроен Андрей Давыдов. К 2011 году он ожидает стабилизации на рынке труда и даже возвращения к докризисным показателям.
Акцент на бизнес-процессы
"Области, где производственные компании ищут возможности сокращения затрат, за последнее время не изменились, — описывает современную затратную политику российских компаний Андрей Новицкий, старший менеджер отдела управленческого консультирования КПМГ в России и СНГ. — Это закупки, производство и логистика. Скорее изменился подход, то есть если раньше это было в большинстве своем ограничение бюджета, то теперь компании идут по пути оптимизации бизнес-процессов".
Цели оптимизации процессов зависят от функциональной области. Примеры целей оптимизации такого процесса, как закупки, приводит господин Новицкий: "Повышение прозрачности затрат на закупки и выбор поставщиков, повышение точности планирования поставок и снижение запасов".
Как и в начале кризиса, консультанты советуют компаниям при выборе мер оптимизации расходов не забывать о будущем компании. Программы снижения затрат должны соответствовать выбранным стратегическим целям. Скажем, для компаний телекоммуникационного сектора крайне важным было и является сохранение клиентов. "Кризис прежде всего заставил нас более глубоко задуматься о сохранении существующей клиентской базы и увеличении доходов, — признается Денис Белоусов. — Для удержания клиентов мы разработали и активно используем программы лояльности и удержания клиентов, и они дали нам весьма ощутимые положительные результаты".