"Барьер — отсутствие у менеджеров мотивации для того, чтобы меняться"
Энтони Д. Харви, управляющий партнер "Томас Групп Европа", консалтинговой компании, специализирующейся на операционном менеджменте, рассказал BG "Компании" о том, сможет ли Россия сделать технологический рывок и повторить опыт Германии или Китая.
Business Guide: Ваш бизнес в России будет успешным, в том случае если компании будут готовы меняться. Значит ли это, что вы серьезно относитесь к призыву модернизировать страну?
Энтони Харви: Я верю, что инициатива в этих вопросах не может исходить от менеджеров, что для модернизации нужен подход сверху. В Великобритании в 70-80х годах была очень устаревшая производственная база, которая не была конкурентоспособной, были частые забастовки — люди не хотели работать. И призывы к менеджерам стать во главе изменений себя не оправдали, национальным лидером оказалась Маргарет Тэтчер, которая сказала, что мы больше не можем заниматься тем, чем занимались раньше. И через 20 лет Лондон стал финансовым центром. Конечно, это было спланированное и подготовленное действие, но именно лидер придал ему серьезность, поддержал политическими инициативами.
BG: Какие основания для того, чтобы модернизация в стране прошла успешно?
Э. Х.: Технологии сейчас везде одинаковы, и, хотя Россия в этом плане пока значительно отстает, у вашей страны, этого города есть несколько очевидных плюсов. Основной — это люди. Уровень образования достаточно высок. Еще один — это отношение к работе. Люди приходят на работу действительно трудиться. В Европе, где большинство считает, что имеет неотъемлемое право на работу и высокую зарплату — это зачастую не так.
Все западные компании и европейские уже поняли, что для того чтобы быть конкурентоспособными, они должны сориентировать менеджмент и не только менеджмент — всех работников компании — на удовлетворение потребностей клиента. Для этого вам нужны мотивированные люди.
Другой важной составляющей все же являются технологии — любому производству необходим какой-то базовый уровень технологии. Но при этом инвестиции в конкурентоспособные технологии не решают задачу конкурентоспособности выпускаемого продукта. Я посетил здесь производство, где полностью скопировано голландское предприятие, но то, что в Голландии занимает 6 часов, — здесь делают за 40. Единственная разница — это люди. И при этом они образованны и мотивированны, но процесс не организован.
BG: Так что все же важнее — люди или технологии?
Э. Х.: Нельзя стать высокотехнологичными, только купив суперсовременное оборудование. Здесь важно создание целостной инфраструктуры. Наша роль — это помощь компаниям, чтобы объединить людей, технологии и процессы. "Томас Групп" помог десятку стран развить высокотехнологичное производство, не только за счет понимания технологий и процессов, но и за счет понимания людей.
Все составляющие успеха у вас есть, барьер — отсутствие у менеджеров мотивации для того, чтобы меняться. Ориентация производства на внутренний рынок приводит к стагнации. Менеджеры чувствуют себя комфортно, есть заказы на следующий год, потребители вроде бы довольны — нет причин для беспокойства. Для изменений нужно чувство дискомфорта — но откуда оно может возникнуть в богатой ресурсами России, откуда возникнет мотивация к изменениям? При этом она должна быть связана не с зарабатыванием большего количества денег, а с тем, чтобы у людей появилась цель в будущем, которая бы мотивировала их и при этом они получали бы вознаграждение за приближение к ней. Мы видели страны, богатые ресурсами, особенно в Южной Америке, когда полученные деньги просто пропадали, а большая часть населения оставалась бедной.
BG: Есть мнение, что модернизация высвободит много работников, безработица вырастет. Что делать с этой проблемой?
Э. Х.: Во многом это вопрос инвестиций. Мы поддерживаем тесный контакт с инвестиционными компаниями, потому что они становятся владельцами все большего числа промышленных активов. И они не инвестируют в Россию, потому что считают это слишком рискованным. Это странно выглядит на фоне того, что они инвестируют в Китай, где законодательство не способствует получению вложенных средств обратно, выводу их из страны. Представители бизнеса и правительство должны изменить представление о рискованности вложений в Россию, чтобы иностранцы хотели покупать компании и вкладывать в них, поскольку для них здесь есть рынки сбыта.
Что касается рабочих мест, то происходит их переток из континентальной Европы и, похоже, очень мало что можно сделать с этим процессом. Низкооплачиваемые рабочие места перемещаются в тихоокеанский регион, и этот тренд сохранится еще десяток лет, в процессе растет уровень жизни в этих странах. Это уже произошло в Китае — за 7 лет они от страны с низкими издержками вышли на средний уровень. То, что у них есть — это образованная рабочая сила, мотивированная на работу, --ключевой ингредиент для того, чтобы процессы могли идти, поскольку они готовы работать и готовы меняться. На мой взгляд, в ближайшие 10-20 лет миграция рабочих мест повлияет и на Россию и единственный выход — это включиться в процесс конкуренции за счет гибкости и высокого уровня образования.
И все же основной фактор для производства это не стоимость рабочей силы. Все считали, что в Америке были худшие условия для производства — высокая стоимость рабочей силы. Но когда пришли японцы и организовали все так, как делали это на "Тойоте", те же рабочие заводов GM стали производить высококачественную и более низкую по себестоимости продукцию. Они просто изменили производственный процесс.
BG: Сейчас отдельные российские компании адаптируют практики, которые использовались на японском производстве еще после Второй мировой войны, и это подается как модернизация, прорыв в менеджменте. Может быть, мы можем сделать качественный скачок, применяя более современные методы?
Э. Х.: В таком отставании лежат большие возможности для роста. Вспомните опыт послевоенной Германии, которая долгое время была лидером мирового экспорта, хотя и уступила сейчас это звание Китаю. Они 30 лет инвестировали в образование, технологии, людей и современные практики управления. Теперь у всех есть SAP, все работают в онлайн-режиме. Они могут заниматься такими процессами с высокой добавленной стоимостью, как создание новых моделей автомобилей и делают это очень эффективно благодаря высокому уровню инженерного мастерства. Россия пропустила этот этап развития, но в то же время благодаря нему Германия столкнулась с новой проблемой. На каждого немецкого инженера приходится сотня специалистов такого же уровня подготовки из Китая. И задача, которая стоит теперь перед экономикой Германии, — в этой высококонкурентной среде найти новые возможности для применения талантов своих высокообразованных и высокооплачиваемых специалистов. В то же время все системы, процессы, IT-решения в стране очень сложны, а сложные системы не меняются быстро. На этом фоне Россия имеет возможность пропустить этот этап, не задумываясь о судьбе былой инфраструктуры, точно так же как это сделала Германия в 50-60х годах, когда разрушенная производственная база позволила ей сделать технологический скачок.
Что касается устаревших подходов к менеджменту, то если вы действительно профессиональны в том, что делаете, то через некоторое время вам уже мало просто улучшать процесс — вы начинаете искать новые подходы. Следующий этап индустриализации после бережливого производства или "Шесть сигма" — это инновации. Новые продукты для новых рынков. И Америка с такими продуктами, как iPhone и iPad, показывает нам отличный пример того, как делать все по-другому. Посмотрите на Японию: за последние 30 лет эта страна прошла путь от не слишком удачного копирования машин до лидерства в создании новых моделей. У России есть разработки, как в аэрокосмической сфере, так и в сфере вооружения, энергетики, машиностроения, которые не имеют аналогов в Европе — эти наработки могут найти применение в XXI веке. Но для этого нужен новый подход со стороны менеджеров, надо отказаться от старых привычек.
BG: Какой будет ваша роль в этом процессе и кто будет работать в компании — международные консультанты, эксперты из-за рубежа?
Э. Х.: Да, мы создали здесь представительство, открыли офис в Петербурге — уже думаем, как продвигаться в Москву. Наш подход — это формирование штата из местных сотрудников. Я, как партнер, отвечающий за передачу знаний, должен поделиться нашими подходами и методологией сформировавшимися в Европе и Америке. Как бы ни была привлекательна идея задействовать европейских консультантов, мы должны предложить местным компаниям инструменты, которые применимы в их практике. Местные представители, как и все остальные консультанты "Томас Групп", обладают прикладным опытом — все мы занимали руководящие посты на производстве или в продажах — и консультирование по повышению эффективности компаний стало для нас второй карьерой. Новые сотрудники будут работать для начала в паре с западными экспертами, но основная цель, чтобы здесь работали местные сотрудники, а не устраивать каждый раз десант иностранных экспертов.
BG: Какие инвестиции требуются, чтобы выйти на новый рынок?
Э. Х.: Мы — бутиковая консалтинговая фирма. Наш фокус — операционное консультирование, мы занимаемся внедрением стратегий, работая с менеджерами и простыми сотрудниками. Делая все необходимое, чтобы наладить рабочий процесс и реализовать стратегию. А она уже может быть направлена на повышение эффективности производства, на увеличение ассортиментного ряда, повышение качества или более высокую мотивацию сотрудников.
Обычно процесс убеждения клиента в том, что мы действительно можем этого добиться, занимает по моему опыту на новом рынке от 6 до 9 месяцев. Это значит, что выход на рынок обойдется нам в несколько сотен тысяч евро — для бутиковой компании-консультанта это достаточно серьезные обязательства. Мы планируем работать с российскими представительствами наших клиентов в Европе и ждем, что и российские компании проявят интерес.