В кризис банкам приходилось бросать все силы на решение вопросов просроченной задолженности. Эта проблема стала реальным тормозом для реализации планов кредитования. О том, как банки, работающие в корпоративном секторе, строят свои взаимоотношения с клиентами в текущих условиях, "Коммерсанту" рассказал ДЕНИС ГУМЕРОВ, который недавно был назначен новым председателем правления банка БФА.
— В связи с вашим назначением возникает вопрос, не собирается ли банк менять стратегию своей работы? Какие основные задачи стоят перед вами?
Денис Гумеров: К моменту моего назначения новая для банка стратегия развития уже была принята. И мое назначение — продолжение этого решения. Нашей целью является создание универсального коммерческого банка. Существует целый ряд подходов к трактовке данного понятия. Применительно к российской практике "универсальный коммерческий банк" подразумевает приоритет коммерческого кредитования и развитие коммерческого бизнеса вкупе с работой на финансовых рынках в качестве важной, но не превалирующей части деятельности. Коммерческая направленность — это основное отличие новой стратегии. Мы решили более активно развивать взаимоотношения с компаниями среднего бизнеса, в обслуживании которых у нас уже есть опыт и наработанные связи. Сегодня мы можем предложить клиентам достаточно широкий спектр услуг по финансированию бизнеса, совершенствованию системы управления денежными ресурсами с широким набором прилагаемых сервисов. Если раньше казначейскую систему управления применяли в основном крупные компании, то сейчас она встречается и в компаниях среднего уровня. В связи с этим услуги банка в формировании инфраструктуры по управлению ресурсами могут быть востребованы. По мере роста бизнеса банк будет выходить на обслуживание клиентов сегмента крупного бизнеса. А в дальнейшем мы планируем добавить определенную долю операций с физическими лицами. Хотя для нас это, конечно, не будет розничным проектом в широком понимании.
— Как далеко вы готовы зайти в розницу?
Д. Г.: У нас нет амбиций розничного банка, и мы не говорим о рыночной рознице. Это определенный профиль, который требует соответствующих технологий, открытия точек продаж, серьезных инвестиций в сеть. Мы же рассматриваем розничную составляющую именно как сопутствующую услугу для клиентов. Наибольшее распространение здесь должны получить зарплатные проекты. Уровень использования банковских продуктов повышается, и вести конструктивный диалог с требовательным клиентом становится бессмысленно без возможности предоставить определенные сервисы. Зарплатные и кредитные карты, бонусные программы и другие услуги банк мог бы предложить сотрудникам компаний, с которыми сотрудничает. Они способны сформировать перспективную группу клиентов-физических лиц без значительных затрат на развитие розницы. В этом мы видим и социальную функцию, и важный показатель для рейтингования, поскольку международные рейтинговые агентства рассматривают присутствие розницы как неотъемлемый элемент диверсификации бизнеса кредитного учреждения. В связи с этим на данный момент мы находимся в процессе получения лицензии на работу с депозитами физических лиц. Не исключаю, что в перспективе мы вернемся к обсуждению стратегии работы с физическими лицами и скорее всего поступательно будем наращивать розничную составляющую.
— Не появились ли планы выйти за пределы региона?
Д. Г.: До последнего момента банк развивался достаточно экстенсивно внутри Северо-Запада. Кроме того, за прошедший год мы успели наработать определенный пул московских клиентов и сейчас находимся в процессе открытия офиса в Москве. Кризис стал катализатором принятия данного решения. Докризисный рынок корпоративных услуг был перегрет: низкие ставки и комиссии банков, значительные суммы кредитов и специфичная оценка рисков. Поскольку рост во всех сегментах был равномерным, в поисках новых клиентов многие банки в условиях высокой конкуренции при анализе заемщика закрывали глаза на риски. С одной стороны, и мы не избежали этого, но в целом последствия для банка были минимальны, поскольку мы не столь активно участвовали в конкурентной борьбе. Однако в данный момент банк вырос и находится на том этапе развития, который позволяет делать клиентам рыночные предложения. У банка вырос капитал, а средний объем финансирования, который мы можем предложить на сегодняшний момент, составляет 300-500 млн рублей. Это достаточно востребованные лоты при общении со средними и даже крупными клиентами. При этом выход на рынок Москвы открывает горизонты сотрудничества со всеми регионами, поскольку, как правило, компании, имеющие региональный бизнес, представлены и в столице. На первом этапе наше региональное развитие начнется с взаимодействия московского офиса с представителями регионального бизнеса. А в дальнейшем мы будем просчитывать экономику открытия филиала в тех или иных регионах. Но, с другой стороны, наш опыт показал, что банк эффективно может работать из Петербурга и с клиентами других регионов.
— Какой рост основных показателей бизнеса предполагает новая стратегия банка?
Д. Г.: Безусловно, мы планируем рост бизнеса в разы. Сейчас активы банка составляют порядка 10 млрд рублей, а капитал — порядка 2,5 млрд рублей. Но средний эффективный уровень капитала, который бы позволял решать поставленные задачи, находится на уровне от 5 млрд рублей. Мы стремимся к данному показателю, чтобы наравне с крупными банками взаимодействовать с клиентами. Рабочие объемы финансирования, позволяющие сотрудничать с крупными компаниями, составляют порядка 1 млрд рублей. К этому объему мы близки с точки зрения перспектив роста капитала и бизнеса, чтобы предложить достаточно хорошие условия для заемщиков. Крупные банки кредитуют дешевле, но система их работы бюрократизирована, хотя это, безусловно, необходимо для страхования системы от случайных ошибок. Наша структура пока менее иерархична, и банк может конкурировать по срокам принятия решений и гибкости. Стратегия банка принята на пятилетний срок, но данная перспектива, как показала практика последних нескольких лет, может быть достаточно условной. Так или иначе, наша цель — в ближайшие годы войти в сотню крупнейших банков России.
— В свете планов по наращиванию капитала, нет ли желания привлекать новых акционеров?
Д. Г.: На первом этапе мы планируем более тесное сотрудничество с уже имеющимися акционерами. Другая возможность — это привлечение субординированных займов от клиентов, которые уже перешли стадию партнерства. Переговоры с несколькими подобными клиентами уже ведутся. Третий источник увеличения капитализации — собственная прибыль банка. Прошлый год банк закончил с ощутимой прибылью, за счет которой уже смог существенно пополнить капитал.
— На фоне других банков показатели банка БФА действительно выглядят впечатляющими. Как вам это удалось?
Д. Г.: Наши показатели по итогам 2009 года связаны с незначительной долей проблемных активов банка — у нас не было розничных клиентов, а также большого кредитного портфеля среднего и малого бизнеса, которые более всего пострадали в период кризиса. Проблемы банка носили точечный характер и не вылились в потерю активов, а существующая задолженность — это решения, отложенные во времени. Можно отметить, что сейчас просроченная задолженность банка находится на уровне 12% от портфеля, однако мы видим перспективу работы с данным пулом проблемных кредитов, текущая рыночная стоимость залогов превышает объем задолженности. Общие банковские показатели несколько ниже, но если посмотреть пристальнее, то мы выйдем на 20-30% по Северо-Западу и по России в целом.
— И все-таки можно допускать, что ситуация с "плохими" долгами нормализуется?
Д. Г.: По крайне мере их прирост значительно замедлился. Единичные факты неожиданного возврата денег уже присутствуют. Пока это не тенденция, но данные явления уже можно назвать важными показателями стабилизации. Более значимое движение будет происходить, когда начнется перераспределение залоговой собственности, изъятой крупными банками. Недавно Сбербанк выделил "плохой" портфель в 128 млрд рублей в отдельную структуру. Это логичный шаг — лучше вовремя ампутировать умирающий орган, чем заразить весь организм. В условиях, когда необходимо было выживать, приходилось бросать все силы на решение вопросов проблемных активов, а в ситуации, когда нужно развиваться, эти проблемы мешают реализации планов. Борьба с проблемными активами отнимает много времени, требует не всегда формальных решений, а времени на текущую работу не остается. Бизнесмены должны заниматься бизнесом, а не решением правовых проблем.
— Какова сегодня структура кредитного портфеля банка?
Д. Г.: Она достаточно сбалансирована. Среди наших клиентов есть предприятия, которые представляют машиностроительный комплекс, авиастроение, строительный сектор. В прошлом, когда мы входили в девелоперские проекты, мы в большей степени оценивали суть бизнеса, нежели бренд, поэтому среди наших клиентов большая часть продолжает поступательное развитие. Из девелоперских проектов мы не вышли, хотя был большой соблазн. Сегодня в портфеле банка они занимают порядка 20%. Мы также работаем с предприятиями торговли, пищевой промышленности, производителями мясной продукции, сельскохозяйственными предприятиями. Определенно кризис позволил нам улучшить качество портфеля.
— Какие планы у банка по кредитованию?
Д. Г.: Нам бы хотелось увеличить портфель минимум в два раза за счет той прослойки клиентов, на которую банк опирается. Работать с малым бизнесом мы пока не готовы по уровню технологий и составу сети. Это неготовность осознанная, так как данный сектор еще не достаточно восстановился. Тем не менее планы банка довольно амбициозны. Бизнес уже начал отходить от кризиса, и крупные банки снижают ставки, упрощают условия кредитования. У нас остается не так много времени, чтобы закрепиться в желаемом сегменте, поэтому банк следует текущим тенденциям. Недавно мы снизили ставки по привлечению средств. Параллельно снижаем и кредитные ставки. Если полгода назад нормальным уровнем для рынка было 18-21% годовых, то сегодня ставка в 14% в рублях уже никого не смущает, а крупные заемщики получают кредитные предложения от банков первой десятки по 9-12% годовых. Низкие ставки обусловлены тем, что данные банки имеют доступ к более дешевым источникам финансирования, которые в том числе распределяются по правительственным программам. Очень привлекательно кредитовать под 9%, когда стоимость ресурсов 4%. Маржа в 5% — это тот показатель, на котором можно доходно работать.
— Значит, сейчас доходность банковского бизнеса выросла?
Д. Г.: Не совсем так. В отдельных случаях подобные сделки действительно выглядят достаточно выигрышно, однако если взять ситуацию в целом, большинство банков продолжает нести убытки из-за создания резервов по проблемным активам. Ставка в 18% и 25% в разгар кризиса говорили о том, что денег на рынке просто нет. Эти деньги разыскивались практически под любые ставки и в любом виде. Межбанковский рынок до сих пор не восстановился в прежних объемах, поэтому сейчас ведущую скрипку играют те банки, которые имеют доступ к централизованным средствам.
— Как будет строиться политика по привлечению средств, нет ли планов выходить на долговые рынки?
Д. Г.: Мы планируем расширять клиентскую базу. Сегодня мы вынуждены привлекать средства дороже, чем крупные игроки на 0,5-1%, и это обуславливает более высокие ставки банка по кредитованию. Для клиентов доходность от размещения остается достаточно высокой: ставка по некоторым продуктам достигает 9-10% годовых. Выход на рынок облигаций банк также не исключен. В прошлом году мы получили российский рейтинг "Эксперта РА", который позволял участвовать в беззалоговых аукционах, а в ближайшей перспективе собираемся получить международный рейтинг, что даст возможность привлекать средства с долгового рынка. В следующем году, начав предварительно с вексельных программ, мы будем рассматривать возможность размещения займа.
— Скажите, чего вы ждете от банковского конгресса?
Д. Г.: Кризисные события должны придать новый импульс этому мероприятию. Банки тесно связаны друг с другом и находятся в одной лодке. Ведь именно кризис межбанковского рынка повлек дальнейшие проблемы и для некоторых игроков стал началом конца. Сегодня как никогда важно обсудить вопросы корпоративных подходов к ведению бизнеса и подвести итоги по определенным позициям. Очевидно, что пока деньги с финансовых рынков не пойдут в реальный сектор в необходимом объеме, говорить о завершении кризиса мы не можем. И вопрос, на каких условиях экономика будет восстанавливаться, — один из приоритетных. Эти проблемы должны найти отражение в ходе дискуссий конгресса. Политика ЦБ, который достаточно оперативно отреагировал на происходящее и вовремя подставил плечо, показала работоспособность системы. Очевидно, что теперь определенные коррективы с учетом кризиса будут внесены и в деятельность надзорных органов. И было бы интересно услышать о новых подходах, которые ЦБ планирует использовать в ближайшем будущем.