Консолидационные процессы с участием фондов прямых инвестиций захватили множество отраслей — от ритейла и телекома до финансового сектора и ИТ.
Ветераны рынка прямых инвестиций нередко сокрушаются, что в свое время упустили шанс консолидировать ряд многообещающих отраслей — например, сектор пивных бутылок.
В начале 2000-х годов в Смоленском фонде ЕБРР был завод "Ситал", у Norum — Покровский стекольный завод, у фонда Agribusiness — Анопинский. Если бы фонды возглавили консолидацию, на стекольном рынке появился бы крупнейший игрок, что полностью изменило бы картину отрасли. Однако такой сценарий был невозможен — у фондов не было ни денег, ни опыта, да и многие активы оказывались в портфеле чисто случайно.
За пять лет рынок прямых инвестиций прошел несколько стадий развития — от объединения случайно оказавшихся у инвестиционных групп и фондов "осколков приватизации" — со всеми вытекающими проблемами в виде саботажа менеджмента и тяжб с миноритариями — до продуманной скупки дополняющих друг друга активов. Конечно, любой фонд мечтает поучаствовать в таких объединениях, где не требуется долго растить и оптимизировать активы. Купил — продай заинтересованному приобретателю, а он пусть уже сам занимается перелопачиванием организационной структуры и выстраиванием бизнес-схем.
Однако так получается не всегда. Сегодня основное, что сдерживает объединительные процессы, не дефицит денег, а нехватка квалифицированных кадров.
Правда, фонды уже научились выходить из положения, кооперируясь с партнерами, имеющими опыт работы в конкретной отрасли — либо с другим фондом, либо с игроком из этой отрасли.
"Секрет фирмы" отобрал несколько проектов консолидации, где участвовали фонды. В каждом из них влияние фонда проявлялось по-разному. В одних, чтобы нарастить стоимость объединенной компании, инвесторам приходилось подгонять компании друг к другу. Это случай "Сладко" и Baring Vostok Capital Partners. В других фонды вовремя угадывали благоприятную тенденцию и просто "садились на нужный поезд" — как в случае с "Национальными телекоммуникациями" и Delta Private Equity Partners или же с консолидацией Инвестбанка. В третьих фонды выступали в роли "кошельков", стабильно насыщающих свои активы деньгами,— например, в страховом проекте с участием Troika Capital Partners.
Но все те, кто уже прошел через объединительные эпопеи, признают: консолидация ради консолидации бессмысленна. Если есть возможность, добавив денег, обеспечить органический рост одной компании — проще пойти этим путем. "Конкурентов покупают, когда рынок находится на стадии насыщения и потенциал естественного роста исчерпан",— полагает партнер фонда BVCP Андрей Костяшкин.
Но все же объединенные активы приносит инвесторам куда более соблазнительные доходы, нежели компании, откормленные естественным путем. К тому же кризис ликвидности изменил менталитет игроков рынка прямых инвестиций: если три года назад важнейшим показателем были высокие темпы роста, то сегодня на первый план вышли размер бизнеса и его прибыльность. Это ли не благоприятная почва для консолидации?
Поэтому активность "сборщиков активов" в ближайшие годы только возрастет. Особенно много таких проектов появится в сильно фрагментированных секторах финансовых услуг и информационных технологий. А вот интерес фондов к розничной торговле неминуемо спадет. Консолидация консолидацией, но потенциальному покупателю — крупному ритейлеру сегодня целесообразнее самому купить бизнес либо создать его с нуля, нежели переплачивать фондам.
Ну и, конечно, произойдет укрупнение сделок: фонды осознали, что трудоемкость консолидации больших и маленьких компаний примерно одинакова, а вот отдача от крупномасштабных комбинаций гораздо больше. "Хорошо, когда можно взять и положить в одну сделку $200 млн. На малом уровне делать консолидацию смешно",— резюмирует глава Icon Private Equity Кирилл Дмитриев.