Эксперт по вопросам управления бизнесом Райнхард Шпренгер считает, что доверие руководства для персонала важнее зарплаты. На единственной лекции в Москве он попытался убедить в этом HR-специалистов, а после лекции — корреспондента "Секрета фирмы".
"СЕКРЕТ ФИРМЫ": Вы действительно считаете, что деньги не мотивируют сотрудников?
РАЙНХАРД ШПРЕНГЕР: Мотивируют, но не так, как этого хотелось бы менеджерам. Смотрите сами: сотрудник должен выполнять задания, которые перед ним ставит компания или руководство. Достижение результатов по идее должно быть его главной задачей. Но в большинстве компаний человеку говорят: "Сделаешь работу хорошо - получишь бонус". И человек начинает работать не на результат, а за деньги. Происходит подмена понятий. Поэтому я и утверждаю, что бонусы развращают персонал. Это порочная практика.
СФ: А что плохого-то? Ведь работу человек все равно выполняет.
РШ: Но как он ее выполняет! Работа ради денег сводит на нет всякое творческое начало, люди просто делают то, о чем их попросили. Работа ради глобальной цели, ради блага всей компании поощряет творческие нестандартные подходы, что всегда хорошо сказывается на бизнесе. Бизнес, основанный на деньгах, убивает любое доверие в компании. Руководитель начинает проверять, как человек справился с задачей, появляется громоздкая система отчетности. Она отнимает много сил и средств. Люди, работающие в таких условиях, вообще перестают понимать, ради чего они работают. У них не остается стимула, чтобы оправдывать ожидания руководства. Это в лучшем случае. В худшем найдутся люди, которые подумают: "Раз вы нам не доверяете, мы будем вас обманывать". Вот в чем главные беды мотивации за деньги: отсутствие творчества и бюрократизм.
СФ: И как же изменить ситуацию?
РШ: Идеального рецепта у меня нет, но есть одно общее правило: людям нужно предоставить возможность самостоятельно принимать решения и отвечать за их последствия. Со временем это приведет к тому, что в коллективе возникнет необходимый уровень доверия. Например, руководитель столкнулся со сложной задачей. Он может провести собрание и сказать: "Я не знаю, как решить новую задачу, давайте вместе подумаем". Люди начнут предлагать свои решения, и наверняка найдется что-то подходящее. Если же он скажет: "У нас новая задача, давайте сделаем вот так-то", то все разойдутся делать дальше то, что делали до этого. Какой вариант даст больший эффект, я думаю, объяснять не надо.
"Моя концепция может повредить бизнесу"
СФ: Выходит, премий платить не надо, а нужно просто доверять людям. Сильная экономия на фонде заработной платы получается.
РШ: К фонду заработной платы моя концепция отношения не имеет. Платить за работу нужно исходя из средней зарплаты на рынке. Ниже нельзя - это отпугнет новых сотрудников. Если же вы платите выше среднего, то привлечете тех, кто работает только ради денег. Они придут к вам ради них и ради них сбегут в другую фирму. Нужна золотая середина - тогда руководитель сможет выбирать из качественных специалистов, которые ориентируются не на зарплаты, а на другие ценности. Бонусы и премии при этом, как я уже сказал, не нужны.
СФ: Я думаю, что многих людей такая схема работы может не устроить. Что с ними-то делать?
РШ: Увольнять. Мы вводили эту систему в международной рекрутинговой компании Adecco. И многих менеджеров мы просто выгнали. При этом некоторые из них занимали ключевые позиции в компании. Но их главной мотивацией были деньги, и мы предпочли с ними расстаться.
СФ: И как массовые увольнения сказываются на бизнесе?
РШ: Скажу так: в короткий период времени моя концепция действительно может повредить бизнесу. Но в долгосрочной перспективе этот вред обернется пользой. Adecco после нововведений стала расти более динамично. Просто в коллективе остаются те, для кого доверие, интерес к работе являются более сильным стимулом, чем премии. И они начинают лучше работать. На самом деле, принять такие нововведения готово большое количество людей. Ведь мы все понимаем, что работаем не за деньги, а ради чего-то большего. Например, чтобы обрести смысл жизни.
"Я не предлагаю строить социализм"
СФ: Вы знаете, ваша концепция чем-то похожа на идеи социализма: работа не ради денег, а ради обретения абстрактного смысла жизни. Но в СССР при этом были большие проблемы с эффективностью труда.
РШ: Я же не предлагаю строить социализм. Наоборот! Моя концепция предусматривает рост личной ответственности. В стандартной компании менеджер, не выполнивший план, сообщает об этом руководству. Оно в ответ может только сказать ему, что он лишается бонусов. Получаются товарные отношения: я вам план, вы мне деньги. Нет плана - нет и денег. Ничего страшного.
При моей системе руководство полностью полагается на человека, и тот уже не может просто сообщить, что у него "не вышло". Он работает ради того, чтобы у него все вышло. Например, в обычной компании часто можно наблюдать, как подчиненные заходят к руководству и спрашивают: "Что мне делать?" И руководитель начинает объяснять, что от них требуется. А я говорю: не отвечайте на этот вопрос! Если вы говорите подчиненному, что ему делать, то можете и его зарплату забирать. Сотрудник должен сам ставить задачи, у него должна быть своя сфера ответственности, которую вы ему полностью доверили. Сами видите, что главной становится личная ответственность.
СФ: Предположим, руководство доверилось сотруднику, а он взял и не справился. Что тогда?
РШ: Есть такая история: когда ошибка топ-менеджера IBM принесла компании убыток чуть ли не в $10 млн, он обратился к владельцу компании Томасу Уотсону с вопросом, уволят ли его? В ответ он услышал: "Я только что вложил в твое обучение $10 млн, как я сейчас могу тебя уволить?"
СФ: Красивая история. Но если топ-менеджер активно продолжит свое "обучение", то компания может разориться. Это тоже часть концепции?
РШ: Нет, у доверия есть свой лимит. Нужно понимать, что самый близкий синоним слову "доверие" - "беззащитность". И если видно, что человек не справляется, что он делает ошибку за ошибкой, то нужно действовать. Я не говорю о том, что его следует уволить, просто надо найти для него более подходящую позицию.
Ваш Ленин хорошо сказал: "Доверяй, но проверяй". Нужен разумный баланс между доверием и ненавязчивым контролем. Но уклон, безусловно, должен быть именно в сторону доверия.
СФ: Хорошо, на социализм не очень похоже, но очень напоминает восточный тип корпоративной культуры с подчинением своих интересов задачам фирмы и пожизненным наймом. Вы именно там черпали идеи для своей концепции?
РШ: Какие-то элементы из практики азиатских компаний, безусловно, я заимствовал. Но есть и принципиальные отличия. Меня не очень волнует, что происходит в компании, меня волнуют люди, которые в ней работают. Поэтому я резко против пожизненного найма. Мы все - временные работники. За этой формой трудоустройства будущее. По такой схеме уже работают футболисты и тренеры, бизнес-консультанты и манекенщицы, врачи и программисты. В современном мире человек стал настолько независимым, что его уже не волнует будущее, он не ищет гарантий своего спокойствия в пожизненном найме. Он беспокоится только о той работе, которая у него есть сейчас. Сделал что надо - можешь искать новую. Рынок дает нам такую возможность.
"Холодная голова, горячее сердце,
работящие руки"
СФ: Компаниям, которые руководствуются вашей концепцией, не сложно искать новый персонал? Наверное, непросто объяснить человеку с улицы, что здесь работают не ради денег, а ради смысла жизни?
РШ: Я советую честно говорить новым сотрудникам, что у нас главный метод работы с людьми - не подкуп их деньгами, а воспитание сознания того, что работа - это честь, она приносит благодарность и высокую оценку, что они смогут реализовать себя в коллективе единомышленников. Поверьте, для многих это очень важно. Дальше остается только смотреть, как человек реагирует. Если хорошо, то он сможет работать в компании.
СФ: А если реагирует плохо, но специалист он хороший?
РШ: Попробуйте взять его - возможно, в ходе работы он пересмотрит свои ценности. Если не успеет раньше сбежать в компанию, где выплачиваются годовые бонусы.
СФ: Ну а кроме желания работать за смысл жизни вы еще на что-то смотрите?
РШ: Конечно! Та же Adecco ищет людей, обладающих тремя качествами. Я упрощенно называю их так: холодная голова, горячее сердце и работящие руки. Первое значит, что сотрудник умеет увидеть проблему и проанализировать ее, второе - что он способен ставить новые цели и идти к ним, ну и работящие руки - это когда человек может заставить себя поработать ради достижения цели. Я бы предложил еще и четвертый критерий - нестандартность. Если вы подбираете людей по первым трем критериям, то вы окружаете себя просто приятными людьми, готовыми работать. Если же они еще и нестандартные, то это делает вашу компанию особой, непохожей на другие.
СФ: И как же определить нестандартного человека?
РШ: Например, в сугубо мужском коллективе для того, чтобы быть нестандартным, достаточно просто быть женщиной.
"Я не буду работать лучше"
СФ: Вы говорите, что для многих людей климат в компании очень важный фактор. Кто отвечает за климат?
РШ: Руководство! Оно должно что-то нести людям, давать им свои ценности. Есть же такая пословица: "Люди приходят в компанию, а уходят от начальников". Задача любого руководителя - не обмануть людей в их ожиданиях.
СФ: Хорошо, но деньги все-таки немало значат в современном мире. Вы же говорите, что мы все работаем ради смысла жизни, а если смысл жизни для меня в деньгах?
РШ: Обычно система жизненных ценностей не сводится к чему-то одному. Смысл жизни мы определяем сами для себя. В исключительных случаях им могут быть и деньги. Но если они все время являются главным для вас, то мне вас просто жалко. Вы просто не получаете никакого удовольствия от работы. Посмотрите на меня: я работаю хорошо и не буду работать лучше, если мне увеличат зарплату.
досье
 Райнхард Шпренгер родился в 1953 году, живет в Цюрихе (Швейцария) и Санта-Фе (Нью-Мексико, США). Изучал философию, психологию, управление в промышленности, историю в университетах Бохума и Берлина (Германия). В 1985 году защитил степень доктора философии. Ученый советник министра образования земли Северный Рейн-Вестфалия. Свыше 30 лет доктор Шпренгер является коучем руководителей многих международных корпораций в Германии. За эти годы написал несколько книг по менеджменту, мотивации, эффективному взаимодействию внутри компании. Его работы переведены на 26 языков. |